Poslovna strategija 1 Strategija u procesu strategijskog menadmenta

Poslovna strategija 1. Strategija u procesu strategijskog menadžmenta (Prof. V. Kuč, 6 h) a. Okruženje b. Formulisanje strategije c. Uloga KPI 2. Vrednovanje strategije pomoću VBM (Prof. Dj. Kaličanin, 9 h) 3. Upravljanje rizikom pomoću VB ERM (Prof. Dj. Kaličanin, 3 h) 4. Rizik i tržište kao elementi strategije (Prof. D. Lončar, 9 h) 5. Implementacija strategije pomoću ERP (Prof. V. Kuč, 3 h) 0

Pojam strategije Dr Vukašin Kuč

Značaj strategije u ekonomiji Suštinu modernog biznisa čini formulisanje adekvatne strategije i njeno “prevodjenje u akciju” najmanje iz dva razloga: 1. Okruženje je složeno i promenljivo Ø Teško se sagledavaju trendovi, a još teže prekretnice i njihovi mogući efekti 2. Preduzeće je veliko i diversifikovano Ø Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju zbog: tzv. “funkcionalnih silosa” i hijerarhijske distance Da bi opstalo i prosperiralo u novoj situaciji, preduzeće treba da razvije nov koncept strategijskog menadžmenta: Organizacija vodjena strategijom (Strategy-Focused Organization, Kaplan & Norton) Integracija zaposlenih preko ciljeva (tranzicija Management By Objectives u Bs. C vodjenu strategiju) 2

Ekonomska teorija vs. Poslovna ekonomija Ekonomska teorija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom modela: Model, kao apstrakcija realnosti, bazira na pravilu ceteris paribus (pod ostalim nepromenjenim uslovima) Model sadrži obično četiri elementa: 1. 2. 3. 4. Donosioce odluka Ciljeve Moguće izbore Odnos izmedju ciljeva i izbora Poslovna ekonomija koristi uopštavanje na bazi analize realnih fenomena posredstvom „analize slučajeva“ Dominira holistički pristup: Ø Sistem dinamika Ø Princip „jedinstvene raznolikosti“ Glavni rezultati: Ø Identifikovanje bitnih fenomena Ø Identifikovanje konteksta preko strukture faktora koji utiču na fenomen Ø Identifikovanje ključnih indikatora uspeha 3

Oba pristupa imaju mane Ekonomski modeli simplifikuju realnost Svode realnost samo na odnose koji se mogu matematički formalizovati Za ostalo važi pravilo ceteris paribus Studije slučajeva se koncentrišu na sagledavanje kompleksnosti pojedinačnog slučaja Zbog raznolikosti strukture svake organizacije, studije slučajeva se teško mogu upotrebiti za uopštavanje Ø „ne vide šumu od drveća Pojava bihejvioralne ekonomije je razbila stare zablude o: 1. 2. 3. 4. 4 Racionalnom izboru Egoizmu Konstantnim preferencijama Odnosu rizika i prinosa

Pristup u Ekonomskoj teoriji 1. Šta je osnovna delatnost preduzeća, šta je strukturni portfolio i kolika je optimalna veličina? • Pozicioniranje preduzeća u smislu barijera u okviru kojih se nalazi biznis 1. Horizontalne 2. Vetikalne 3. Korporativne • Barijere utiču na prosečne troškove 2. Kakva je grana u kojoj preduzeće funkcioniše? • Kako trendovi razvoja tražnje i stepen koncentracije utiču na prosečnu profitabilnost? 3. Na čemu bazira konkurentska prednost? Pozicioniranje pojedinačnog preduzeća u grani i granske dinamike Ø Pozicija je statički koncept u smislu konkurisanja na bazi niskih troškova i/ili stepena diferenciranosti što omogućava postizanje tzv. „premijske cene“ Ø Granska dinamika govori o preovladjujućem načinu privlačenja resursa i kompetencija kako bi se odgovorilo na trendove razvoja 5

Pristup u Ekonomskoj teoriji (nastavak) 4. Kako se preduzeće organizuje iznutra kao sistem? Koji se resursi koriste u poslovnom procesu? Koje se informacije koriste za odluke? Kako se integrišu ciljevi pojedinaca sa ciljevima organizacije? 5. Problem sa ovakvim rezonovanjem je u tome što pretpostavlja postojanje „reprezentativnog preduzeća“ i „ceteris paribus“ Na primer, ukoliko poraste ponuda novca, kada su svi ostali faktori konstantni, može se očekivati pad kamata koji blagorodno deluje na ekspanziju biznisa Ø Nema odgovora na pitanje šta se dešava ukoliko je tražnja saturirana? 6

Pristup u Poslovnoj ekonomiji Svako preduzeće je izuzetno složen fenomen koji zavisi od: 1. 2. 3. 4. Tržišta Tehnologije Ljudi Konkurenti Posledično, osnovni metod bazira na studijama slučajeva (case study) kako bi se definisali „principi“ (ili pravila ponašanja) Zatim se pravila ponašanja testiraju u konkretnom kontekstu 7

Evolucija doktrine u poslovnoj ekonomiji 1. INTERNI KONTEKST A. Chandler (1955) Ø “Strategy and Structure” Strategija utiče na strukturu i vice versa 2. GRANSKI KONTEKST K. Andraws (1960) Tzv. pristup mogućnosti Grana je okvir za ispoljavanje strategije 3. PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST M. Porter (1980) Ø “Competitive Strategy” Koncepti: “ 5 konkurentskih snaga” i “lanca vrednosti” Bazira na Mason-Bain paradigmi u Analizi grane (Industrial Organization) 8

Evolucija doktrine (nastavak 1) 4. UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA M. Hammer i J. Champy, (1993) Ø “Reenginering for Results: A Manifesto for Business Revolution” Restrukturiranje i smanjenje veličine Radikalno povećanje performansi: Troškovi, kvalitet, usluge i brzina 5. KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETENTNOSTI G. Hamel i C. Prahalad, (1994) Ø “Competing for the Future” Koncepti “strategijske arhitekture”, “resursnog leveridža”, “ključne kompetentnosti” Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima 9

Evolucija doktrine (nastavak 2) 6. KONTEKST DINAMIČKIH MOGUĆNOSTI D. Tesee, (2009) Ø “Dynamic Capabilities and Strategic Management” Zasnovana na Kirzner-Schumpeter teorije evolucije tehnološke promene Suština strategije je u razvoju tehnologije i biznis modela kojima se ostvaruje konkurentska prednost pomoću aktive koja se ne može imitirati Umesto M. Porter koncepcije “coping with competition” primenjuje se koncepcija “shaping competition itself” q 7. KONCEPT ORGANIZACIJE VODJENE STRATEGIJOM q R. Kaplan i D. Norton (2009) Ø „Strategy Focused Organization“ Bs. C kao upravljački informacioni sistem strategijskog menadžmenta Principi organizacije vodjene strategijom 10

M. Porter: most izmedju pristupa Suština je u identifikovanju „koncepcijskog okvira“ ili „konteksta“ u kome se odvija konkurentska utakmica Slično prirodnim naukama, koncepcijski okvir čine pravila ponašanja, odnosno, odnosi izmedju fundamentalnih fenomena Uspeh zahteva uskladjivanje pravila ponašanja sa uslovima Ukoliko želite veću profitabilnost, morate imati veće cene i/ili niže troškove Na cene i troškove utiču: A. Rivalitet predstavljen delovanjem „ 5 konkurentskih snaga“ B. Aktivnosti („lanac vrednosti) i kompetencije za obavljenje aktivnosti lanca vrednosti 11

Definicija strategije prema M. Porteru Originalna ideja vodilja za donošenje odluka Koja kroz dinamički plan igre dodovi do uspostavljanja interakcije izmedju organizacije i njenog okruženja, a sve u cilju ostvarenja namera organizacije Suština definicije: Aktivizam koji dovodi do leadership umesto pasivnosti koja dovodi do losership Ø Change management vs. status quo management Dovodi do tzv. “konkurentske prednosti” organizacije Ø Superirorna razlika izmedju ostvarene vrednosti i troškova • poznata još i kao “diferentna prednost” 12

Kako strategija dodaje vrednost? Kupac Spremnost da se plati Vrednost za kupce Cena Preduzeće Vrednost za preduzeće Troškovi Vrednost za dobavljača Dobavljač 13 Spremnost da se isporuči

Kako strategija dodaje vrednost (nastavak) Front margin Spremnost da se plati Cena Troškovi Spremnost da se isporuči 14 Back margin

Vrste generičkih strategija 15

Vrste generalnih strategija 16

Dva ključna efekta konkurentske pozicije 1. Granski efekat: Manifestuje se kroz uticaj 5 konkurentskih sila na profitabilnost grane Atraktivne grane i neatraktivne grane Grana suštinski utiče na profitabilnost preduzeća Ø J. Weltch je prodao 200 biznisa za 11 milijadi US$ i kupio 370 biznisa Ø Korisna baza podataka: http: //pages. stern. nyu. edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/margi n. html 2. Kompanijski efekat: Manifestuje se razlikom izmedju profitabilnosti preduzeća i profitabilnosti grane usled strategije Strategija se odnosi na seriju izbora: proizvod/tržište/izvor konkurentske prednosti…. 17

Aksiomi uspešne strategije 1. 2. 3. Vizija je sidro strategije • Samo preduzeća koja se razlikuju od konkurenta imaju šansu da stvore vrednost • 5. • Pretvaranje unosne ideje u sistem aktivnosti koje stvaraju vrednost Precizna metrika uspeha • Ključni indikatori preformasi su bolji orijentiri od merila profitabilnosti KPI transformišu aspiracije u merljive ciljeve Agilnost u implementaciji • 18 Nastojanje da se ostvare svi ciljevi dovodi u pitanje ostvarenje svakog pojedinačnog cilja Vrednost je ograničenje • 6. Diferentna (ili konkurentska) prednost Strategija pretpostavlja poznavanje prioriteta • 4. Ukoliko ne znate kuda idete, svi putevi su dobri Liderstvo je u osnovi svake strategije

Rezultat uspešne strategije 1. Kontinuelno inoviranje koje omogućava ostvarivanje „ekonomske rente“ u smislu J. Schumpetera a. Inovacije koje povećavaju performanse proizvoda b. Inovacije koje dovode do rasta efikasnosti c. Inovacije koje kreiraju nova tržišta 2. Repoziciniranje kako bi se nadoknadilo propušteno po osnovu neuspeha po osnovu prethodne strategije 3. Trajna konkurentska prednost koju ne mogu da dostignu konkurenti 19

Primer uspešne strategije: Tesla Mission: to accelerate the world to sustainable energy Strategy: playing the long game 20

Koja generička strategija je u pitanju? 21

Finansijske performanse 22 Izvor: https: //medium. com/@alecfurrier/tesla-business-model-strategic-analysisc 7 d 00 bdc 0339

Najefektnije strategije do uspeha Grant, H. (2011). Nine Things Successful People Do Differently, Harvard Business Review https: //hbr. org/2011/02/nine-things-successful-people Testirajte Vaše sposobnosti: http: //www. 9 thingsdiagnostic. com/ 23