Postavljanje misije vizije i ciljeva Proces strategijskog menadmenta

Postavljanje misije, vizije i ciljeva

Proces strategijskog menadžmenta: podsjetnik Faza 1 Faza 2 Faza 3 Analiza okoline Postavljanje usmjerenja organizacije Formuliranje strategije Povratna veza Faza 4 Implementacija strategije Faza 5 Kontrola i evaluacija strategije

1. VIZIJA Vizija predstavlja poželjnu sliku budućeg stanja organizacije, «mentalnu sliku moguće i poželjne budućnosti koja je realna, vjerodostojna i privlačna» . Postoji nekoliko razloga za razvijanje vizije: Većina organizacija će konkurirati u budućnosti za posao i resurse. One će imati ambicije koje premašuju neposrednu budućnost, pa je zato važno da svaka organizacija ima sliku koja pokazuje koje mjesto očekuje u budućnosti. Nova vizija može stimulirati misiju i ciljeve na pozitivan način Možda postoje strateške mogućnosti za iskorištavanje novih razvojnih područja, koja prelaze postojeće tržišne barijere i organizacijske resurse Vizija predstavlja izazov za sve razine menadžmenta, bez krutosti prihvaćene misije i ciljeva.

Oblikovanje vizije Da bi se oblikovala uspješna, snažna i izazovna vizija mora se poći od čitavog niza pitanja kao što su: Tko će biti naši konkurenti u budućnosti i kakva će biti njihova snaga? Tko će biti naši kupci i kakve će biti njihove želje? Koje unutarnje snage moramo razvijati? Na čemu se može temeljiti naša konkurentska prednost? Koje opasnosti moramo izbjeći u okolini? Na kojim tržištima želimo biti prisutni u budućnosti? itd. Na taj način se dolazi do predodžbe o tome kako bi poduzeće trebalo izgledati u budućnosti, čime će se baviti i kakvu će imati konkurentsku poziciju.

Vizija se sastoji od dvije osnovne komponente: Temeljna ideologija definira zašto poduzeće postoji, kakve su njegove trajne značajke i posjeduje li dosljedan, autentični identitet. Sastoji se od dva dijela: 1. 2. temeljnih vrijednosti, kao sustava osnovnih načela u organizaciji i temeljne svrhe kao višeg ideala za postojanje poduzeća.

Temeljne vrijednosti predstavljaju osnovne pretpostavke i uvjerenja koja su presudna za ponašanje zaposlenih i poduzeća u cjelini. Postavljaju se neovisno o momentalnoj situaciji u okolini, zahtjevima konkurenata, potrošača i sl. i prožimaju sve aspekte rada i poslovanja nekih poduzeća. Nordstrom Usluga kupcu iznad svega Predan rad i individualna produktivnost Nikada u potpunosti zadovoljni Izvrsnost u ugledu, biti dio nečeg posebnog Philip Moris Pravo na slobodu izbora Pobijediti – nadmašiti druge u dobroj borbi Ohrabrivanje individualne inicijative Mogućnost bazirana na zasluzi, nitko nije predodređen za ništa Naporan rad i neprestano samopoboljšanje Sony Uzdizanje japanske kulture i nacionalnog statusa Biti pionir – ne pratiti druge, raditi nemoguće Ohrabrivati individualnu sposobnost i kreativnost Walt Disney Bez cinizma Gajenje i objava «zdravih američkih vrijednosti» Kreativnost, snovi i maštanje Fanatična pažnja na konzistenciju i detalje Čuvanje i kontrola Disneyeve čarolije

Temeljna svrha kao ostvarenje viših ideala poduzeća. Ona predstavlja «razlog postojanja organizacije…. , odražava određenu vrstu idealističke motivacije za obavljanje organizacijskog posla, …. . a osnovna uloga joj je da vodi i inspirira» . Hewlett-Packard: napraviti tehnički doprinos za unapređenje i dobrobit čovječanstva Mc. Kinsey & Company: pomoći vodećim korporacijama i vladama da budu još uspješnije Nike: iskusiti osjećaj natjecanja, pobjede i lomljenja neprijatelja Sony: iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za općedruštvenu korist Wal-Mart: dati običnim ljudima šansu da kupe iste stvari kao i bogati ljudi Walt Disney: učiniti ljude sretnima 3 M: razriješiti nerazriješene probleme inovativno Vizionarska budućnost je druga komponenta vizije, koja se sastoji od smionog cilja postavljenog na vremenski period od 10 do čak 30 godina i živopisnog opisa tog cilja.

Izjava o viziji Uspješno oblikovana organizacijska vizija treba davati smjernice osobnim ambicijama i kreativnosti, kreirati klimu kod provođenja drastičnih promjena, jačati vjerovanje u budućnost i oslobađati energiju u ljudima. Poželjno je da vizija bude pismeno formulirana kako bi svima u poduzeću bila dostupna i kako bi mogla služiti kao konkretna vodilja kod donošenja odluka. Dobro oblikovana izjava o viziji mora biti: kratka, općenita i apstraktna: mora biti razumljiva, prenosiva i jasna za svakoga u poduzeću specifična: mora naglašavati elemente po kojima se razlikuje od drugih poduzeća. ambiciozna, izazovna, motivirajuća i idealistička: mora poticati zaposlene i davati usmjerenje za inicijativu, kreativnost i promjene prepoznatljiva svakome: izvodljivost nije otvorena za diskusiju svatko u poduzeću treba biti uključen u proces razvoja vizije vremenski je ograničena povezana s temeljnim vrijednostima poduzeća i vezana za potrebe potrošača uključuje etičke standarde i kulturne komponente

Pet kriterija za prosuđivanje relevantnosti i adekvatnosti izjave o viziji: Predviđanje: Što je u viziji mašta, a što realnost? Koje vremensko razdoblje zahvaća u budućnosti? Snaga: Kako široka je vizija promjena koje će se događati u djelatnosti? Kakva je vizija snaga koje će voditi promjenama? Osobitost: Jesmo li ugradili elemente osobitosti u viziju? Hoće li to iznenaditi naše konkurente? Suglasnost: Postoji li suglasnost unutar organizacije o budućnosti? Ako ne, moglo bi biti problema, jer je nemoguće istovremeno slijediti nekoliko različitih vizija. Djelovanje: Jesu li razmatrane implikacije za sadašnje aktivnosti? Postoji li osnovni dogovor koji su slijedeći koraci neophodni? Jesu li identificirane neophodne osnovne kompetencije (kao što su tehnologija, ljudski resursi) i buduće prilike na tržištu?

Snaga vizije Imati pozitivnu viziju budućnosti vjerojatno je najsnažniji motivator za promjenu koji posjedujemo John F. Kennedy: “Do kraj dekade, dovest ćemo čovjeka na mjesec. . . ” Martin Luther King, Jr. : “Imam san. . . ”

Koristi od vizije ► ► ► ► osigurava uvid u izgradnju ili poboljšanje organizacije objašnjava svrhu postojanja organizacije pokazuje kako razmišljanje o budućnosti ima smisla za sadašnjost pozitivna snaga osmišljene vizije ima značaj i za organizaciju i za pojedince osigurava zajednički jezik za raspravu o budućnosti naglašava ulogu i značaj grupe ljudi okupljene oko vizije nudi snažan poticaj ljudima da istražuju nove mogućnosti pokazuje da svatko od nas ima mogućnost onlikovati našu zajedničku budućnost Ako ne mislite o Vašoj budućnosti, nećete je imati. . ili ćete imati budućnost koju je netko drugi osmislio.

Nekoliko uspješnih vizija v Eastman Kodak: “Biti najbolji na svijetu u kemijskoj industriji i elektronskom predočavanju. ” v Honda Motors: “Šest Honda u svakoj garaži. ” v IBM: “Biti najuspješnija i najvažnija kompanija u informacijskoj tehnologiji na svijetu. ” v Bill Gates, Microsoft: “Staviti jedan kompjutor na svaki stol u Americi. ” v Ericsson Nikola Tesla: “Biti aktivan sudionik u stvaranju nove ekonomije i prosperiteta u Hrvatskoj. ” v Podravka: “Biti vodeća prehrambena kompanija po znanju, odnosu s potrošačima i prihodima menu kompanijama sa sjedištem u regiji jugoistočne, srednje i istočne Europe te farmaceutska kuća koja prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje više. ”

Što ako nema vizije? “Ovaj ‘telefon’ ima previše nedostataka da bi se o njemu ozbiljno razmišljalo kao o sredstvu komunikacije. To sredstvo po svojoj prirodi nema vrijednosti za nas. ” Western Union, interni memo, 1876. “Ne mogu postojati ‘lakši od zraka’ strojevi koji lete. ” Lord Kelvin, predsjednik Royal Society, 1895. “Sve što se moglo izumiti, izumljeno je. ” Charles H. Duell, ravnatelj, U. S. Office of Patents, 1899.

“Ja mislim da na svijetu postoji tržište za možda 5 kompjutora. ” Thomas Watson, predsjednik IBM-a, 1943. “Nema razloga da bi itko želio kompjutor u svom domu. ” Ken Olson, direktor, predsjednik i osnivač Digital Equipment Corp. , 1977. “Koncept je interesantan i dobro objašnjen, ali da bi se dobila bolja ocjena od “C”, ideja mora biti i primjenjiva. ” profesor managementa s Yale University u ocjeni seminarskog rada studenta Fred Smith-a koji je predlagao pouzdanu dostavu tokom noći. Fred Smith je osnovao Federal Express poduzeće.

2. MISIJA PODUZEĆA Misija je najvažniji element strateškog menadžmenta, jer objašnjava ulogu poduzeća u gospodarstvu i društvu. Ona definira svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i predstavlja razlog njegovog postojanja. Tri osnovna pristupa misiji: 1. Prema prvom pristupu misija je prvenstveno sredstvo strategije i promatra 2. 3. se kao početni korak u strategijskog menadžmenta. Postoji da bi odgovorila na dva osnovna pitanja: što je naš posao i što bi on trebao biti? Drugi pristup promatra misiju kao kulturnu koheziju, koja omogućuje poduzeću da funkcionira kao jedinstveni kolektiv. Ta kulturna kohezija se sastoji od strogih normi i vrijednosti koje utječu na ponašanje ljudi, njihov zajednički rad i način praćenja organizacijskih ciljeva. Ovakav oblik misije može rezultirati poslovnom filozofijom, koja pomaže zaposlenima da shvaćaju i interpretiraju događaje na isti način i da govore istim jezikom. Treći pristup nastoji objediniti prva dva shvaćanja misije u jedinstveno stajalište, što bi omogućilo sveobuhvatno definiranje misije. Treba naglasiti da se danas sve više autora priklanja upravo ovakvom shvaćanju i interpretiranju misije.

Razlozi za definiranje misije poduzeća: predstavlja vodič sistemu strateškog planiranja definira svrhu poslovnih operacija i aktivnosti u poduzeću određuje zajedničku svrhu nadilazeći osobne i odjelne potrebe promovira smisao zajedničkih očekivanja na svim razinama zaposlenih, izgrađujući zajedničke vrijednosti i jaku organizacijsku kulturu daje smjernice stilovima vođenja

Sadržaj misije Utvrditi misiju poduzeća nije lagan posao, već dugotrajan proces. Utvrđivanje sadržaja misije jednako izazovan. Ashridgeov model misije

Formiranje izjave o misiji Izjava o misiji naznačuje opći pravac u kojem se poduzeće kreće i ukazuje na razloge i vrijednosti koje ga podupiru. Njen zadatak je da svim interesnim grupama u poduzeću i izvan njega objasni svrhu postojanja poduzeća te posao kojim se bavi odnosno namjerava baviti. Formulacija izjave o misiji mora uzeti u obzir pet sadržajnih elemenata: Mora se dati važnost prirodi posla kojim se poduzeće bavi. Tipična pitanja koja to uključuju su: Kojim poslom se bavimo? Kojim poslom bi se trebali baviti? Primjenjivost proizvoda i usluga bi se trebala promatrati iz perspektive kupca, a ne iz perspektive samog poduzeća. Misija bi trebala odražavati osnovne vrijednosti i vjerovanja u organizaciji, Gdje je to moguće, izjava o misiji bi trebala ukazati i na održivu konkurentsku prednost. Izjava o misiji mora naglasiti osnovne razloge za izbor svog pristupa poslu. U formuliranje izjave o misiji moraju biti uključene sve interesne grupe.

Tri su karakteristična načina definiranja misije poduzeća: 1. menadžeri sami ili uz pomoć savjetnika pišu izjavu o misiji - najlošiji pristup 2. osnivač poduzeća tijekom vremena razvija poslovnu filozofiju koja polako preraste u misiju poduzeća - preporučljiv pristup 3. misija se usmjerava na rješavanje određenih problema čijim rješavanjem osnažuje prvobitna misija poduzeća

► Efikasna izjava o misiji mora svakako biti: tržišno orijentirana, realna i provediva, motivirajuća, specifična, fleksibilna, jasna. ► Primjer misije: Stvoriti profitabilni restoran sa dobrom atmosferom, odličnom hranom i izvrsnom uslugom. Restoran, u koji će ljudi rado dolaziti jesti. Osigurati sigurno, zdravo i motivirajuće okruženje za naše zaposlenike. ► Proizvodno vs. tržišno definirane misije: Na primjer, propast filmskih poduzeća zbog pogrešno definirane misije: “proizvodimo filmove” vs. “proizvodimo zabavu”. Tržišno definirane misije: HŽ, INA, Enciklopedija Britannica, XEROX

Primjeri misija 1 ► Coca Cola: Nastojimo osvježiti svijet, inspirirati trenutke optimizma i sreće, stvarati vrijednost i učiniti razliku. ► Bank of New York: Nastojimo biti prepoznati kao globalni lider i omiljeni partner našim klijentima kako bi uspjeli na svjetskim brzo mijenjajućim financijskim tržištima. ► Hrvatske željeznice: Misija HŽ Infrastrukture d. o. o. je obavljanje funkcije upravitelja željezničke infrastrukture u Republici Hrvatskoj. ► Kozmo drogerija: (. . . ) naša misija je ponuditi tržištu široki asortiman kvalitetnih, inovativnih, domaćih i svjetskih proizvoda u tom segmentu po konkurentnim cijenama.

Primjeri misija 2 Državni ured (eng. State Department)) Stvoriti sigurniji, demokratičniji i prosperitetniji svijet za boljitak svih Amerikanaca i međunarodne zajednice. Ministarstvo pravosuđa (eng. Ministry of Justice) Misija je Ministarstva pravosuđa provoditi zakon i braniti interese Sjedinjenih Država u skladu sa zakonom; omogućiti savezno liderstvo u sprječavanju i kontroli kriminala; zahtjevati pravedno kažnjavanje za one koji su proglašeni krivima za počinjenje nezakonitih djela (. . . )

Check-lista pitanja za provjeru uspješnost oblikovane izjave o misiji: 1. Opisuje li izjava nadahnjujuću svrhu koja izbjegava sebične interese pojedinih interesnih grupa? 2. Opisuje li izjava odgovornost poduzeća prema interesnim grupama? 3. Definira li izjava područje posla i objašnjava njegovu atraktivnost? 4. Opisuje li izjava strateško pozicioniranje koje poduzeće želi, na način da pomogne utvrditi vrstu konkurentske prednosti koju traži? 5. Identificira li izjava vrijednosti koje povezuje sa svrhom poduzeća i ponaša li se poduzeće prema tim vrijednostima, tako da se zaposleni mogu njime ponositi? 6. Jesu li su vrijednosti rezonantne i pojačavaju li strategiju poduzeća? 7. Opisuje li izjava važne standarde ponašanja koji služe kao orijentir strategiji i vrijednostima? 8. Jesu li standardi ponašanja opisani na način da omogućuju pojedinim zaposlenicima prosudbu dali ih se tretira korektno ili ne? 9. Daje li izjava portret kompanije, oslanjajući se na organizacijsku kulturu poduzeća? 10. Je li izjavu lako čitati?

3. CILJEVI Ciljevi = željeno stanje, pozicija ili rezultat pojedinca, grupe ili cjelokupne organizacije u nekom vremenskom trenutku. Svrha postavljanja ciljeva: ► opis onog što želimo postići; ► temelj vrednovanja uspjeha; ► poznavanje što se očekuje i želi motivira ostvarenje; ► kada se zna kamo se želi stići, veća je vjerojatnost da će se tamo i stići

Vrste ciljeva S obzirom na vremensku dimenziju: Kratkoročni ciljevi Srednjeročni ciljevi Dugoročni ciljevi Ciljevi koji su postavljeni i koje je potrebno ostvariti u roku godine dana Ciljevi koji se odnose na razdoblje od godinu dana do pet godina Ciljevi s rokom realizacije duljim od pet godina

S obzirom na hijerarhijsku razinu: Strategijski ciljevi Taktički ciljevi Operativni ciljevi opisuju opća stremljenja organizacije; operacionalizacija su vizije i misije; odnose se na cijelu organizaciju; postavljaju ih menadžeri najviše razine razrada strategijskih ciljeva; odnose se na organizacijske cijelove; srednjeročni su; postavljaju ih menadžeri srednje razine precizni su i mjerljivi ciljevi pojedinih odjela; razrada su taktičkih ciljeva; kratkoročni su; za njihovo ostvarenje odgovorne su najniže razine menadžmenta

Pristupi u postavljanju ciljeva: top down i bottom up Misija Odbor direktora re go Najviši menadžment oz do na Strategijski ciljevi Taktični ciljevi Srednji menadžment Od Od oz go na do le Vizija Operativni ciljevi Niži menadžment

TOP DOWN – ODOZGO NA DOLJE Top-down pristup znači da se iz postavljenih ciljeva na vrhu razvijaju ciljevi prema nižim razinama. Prednost ovakvog načina postavljanja ciljeva je osiguranje ciljne sukladnosti. Mogućnost primjene tog pristupa ovisi o situaciji. Naime, taj pristup je moguće realno primjenjivati u situacijama gdje se proizvodi zajednički proizvod. U drugim situacijama njegova primjena je otežana. ► BOTTOM UP –ODOZDO NA GORE Bottom-up pristup znači da se ciljevi utvrđuju prvo na nižim razinama pa se usklađuju na višim razinama. Negativna strana tog pristupa je moguća konfliktnost ciljeva. Prednost tog pristupa je visoka motiviranost da se izvrše ciljevi jer su ih postavljali oni menadžeri koji ih trebaju izvršiti. Taj pristup je prikladan u situaciji nepovezane diversifikacije proizvodnje i usluga. ► KOMBINIRANO U praksi se vrlo ĉesto primjenjuje kombinirani pristup i to tako da se na vrhu definiraju neki osnovni ciljevi a nakon toga se nastavljaju ciljevi na niţim razinama vodeći se glavnim ciljevima

Utjecaj interesnih grupa na oblikovanje ciljeva Interesne grupe čine pojedinci i skupine koji su vezani za aktivnosti i rezultate poduzeća i zbog toga žele utjecati na njegovu misiju i ciljeve. Podjela: unutarnji (menadžeri i zaposlenici) vanjski (npr. banke, kupci, zajednica. . . ) Interesna grupa Očekivanja Primarna Sekundarna Vlasnici Povrat financ. sredstava Dodana vrijednost Zaposlenici Plaća Zadovoljstvo poslom Kupci Ponuda dobara i usluga Kvaliteta Vjerovnici Kreditna sposobnost Plaćanje na vrijeme Dobavljači Plaćanje Dugoročni odnosi Zajednica Sigurnost i osiguranje Doprinos zajednici Država Udovoljavanje zakonima Unapređenje konkurentnosti Menadžeri Investicije Povećanje konkurentske prednosti

Područja postavljanja ciljeva Nekoliko područja za koja se postavljaju ciljevi (P. F. Drucker): ► Položaj na tržištu: postotak udjela na tržištu izražen kvantitativno; postotak na tržištu izražen naturalno, itd. ► Profitabilnost: stopa povrata investicija, stopa porasta divideni du određenom razdoblju, itd. ► Orijentacija na inovacije: broj novih proizvoda ili usluga u nekom razdoblju; broj inovacija u tehnološkom procesu, broj novih proizvoda i usluga, itd. ► Uspješnost i razvoj menadžmenta: postotak realizacije ciljeva, koeficijent mobilnosti menadžera, broj nagrada za menadžerski doprinos i rezultate za određeno vremensko razdoblje, itd. ► Proizvodnost: proizvodni učinak = proizvedena količina/utrošeni sati proizvodnje, učinak po zaposleniku = proizvedena količina/broj zaposlenika, itd. ► Performansa i stavovi zaposlenika: broj ostavki godišnje, broj dobivenih otkaza godišnje, broj danih prijedloga od zaposlenika godišnje, itd. ► Fizički i financijski resursi: povećanje imovine i kapitala, povećanje prometa, intenzitet investiranja, itd. ► Društvena odgovornost: postotak profita koji se ulaže u dobrotvorne svrhe, proizvodi s ekološkim znakom, itd.

Postavljanje ciljeva: karakteristike dobro postavljenih ciljeva ► ► pri postavljanju ciljeva menadžeri se moraju držati određenih kriterija dva najpoznatija kriterija za postavljanje ciljeva su 5 C i SMART kriterij Kriterij 5 C: ► Clearly started. Ciljevi moraju biti jasni. ► Consistent with other objective. Cilj mora biti u skladu s drugim ciljevima. ► Chekable –preferably measurable. Cilja mora biti mjerljiv i kontrolabilan (provjerljiv). ► Challeging. Ciljevi trebaju biti izazovni kako bi bili motivirajući. ► Carry –outable (achievable). Ciljevi trebaju biti ostvarivi.

Kriterij SMART (SMART = akronim engleskih riječi Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely) 1. SPECIFIC: dobri ciljevi izražavaju točno ono što se želi postići 2. MEASURABLE: dobri ciljevi su i mjerljivi 3. ATTAINABLE: u postavljanju ciljeva treba koristiti glagole akcije 4. REALISTIC: dobri ciljevi trebaju biti dostižni i predstavljati izazov 5. TIMELY: potrebno je definirati vrijeme u kojem će ciljevi biti ostvareni Iz navedenog proizlaze karakteristike efektivnog postavljanja ciljeva: → specifičnost i mjerljivost → izazovnost ali realističnost → definiranost vremenskog razdoblja → obuhvaćenost područja ključnih rezultata → povezanost s nagrađivanjem

Konflikti među ciljevima Proces postavljanja ciljeva mora u sebi objediniti mnoge interese koji su u pravilu vrlo različiti. Primjer takvih konflikata: povećati kvalitetu proizvoda ili smanjiti troškove proizvodnje intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili povećati profit u kratkom roku odlučiti se za profitne ciljeve ili neprofitne ciljeve preferirati rast ili stabilnost dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom povećati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu