Omvandla frndringstryck till rrelseenergi Eller hur kan en

Omvandla förändringstryck till rörelseenergi! Eller, hur kan en cirkel och triangel göra världens skillnad! martin. sande@preera. se, www. preera. se

Reflektionsövning: Vad kan vi lära av rondeller och rödljus? Det sker färre allvarliga olyckor i rondeller än vid rödljus! Varför? -- 22 --

Människor gör inte det är tänkt, utan hur de tänker! -3 -

Några strategier och metoder som kan vara till hjälp i att omvandla förändringstryck till rörelseenergi! 1. Smartnerskap: bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet och kreativitet 2. Skilj på beslut och tänkande – triangel- och cirkeltid, röd och blå zonsfrågor och sex tänkande hattar. 3. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för 4. Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation. 5. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar -5 -

1. Bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet skapar nya lösningar och minskar risk Vill du lösa komplexa problem? Gör problemet större och bjud in fler perspektiv. Baltazar är död! -6 -

Förändringsteorin ett förstärkande system Kvalitet på relationer Kvalitet på resultat Synlig Osynlig Kvalitet på tänkande Kvalitet på handlande -7 -

REFLEKTION Vilken/vilka kvaliteter fokuserar ni i ert projekt? Hur märks det? -8 -

Dialogen börjar med ett vägval… 1. Lyssna med intentionen att svara! 2. Lyssna med intentionen att förstå? … och fortsätter med ett tydligt samspel med enkla regler Dialogen är konsten att tänka tillsammans genom att vara överens om att inte behöva vara överens! -9 -

Dialogens spelregler Syftet med dialogen är att bygga ny kunskap – inte att någon person eller idé ska vinna - 10 -

5 R-modellen™ – ett redskap för bättre dialog 11 - - -11

Cafédialog BESKRIVNING Syfte Cafédialogen är en metod för att samla många människor kring ett antal centrala frågor för en organisations utveckling. Metoden syftar till att skapa samhörighet och gemensamma bilder i den stora gruppen som helhet. Lämplig metod för lite bredare frågor. Användningsområde I projekt som där många människor berörs av en förändring och behöver bidra med input till projektet. Utförande Rummet dukas som ett ”café” för att öppna upp för kreativa samtal. Deltagarna samlas vid mindre bord med plats för 58 personer. Dialogen inleds med att facilitatorerna presenterar metoden och håller en kortare genomgång kring dialog som konstruktiv kommunikationsteknik. Därefter presenteras den första frågeställningen. Dialogen förs i pass om 25 -35 minuter. En värd för respektive bord utses. Efter varje dialogpass söker sig deltagarna till ett nytt bord och en ny gruppkonstellation. Bordsvärden stannar kvar för att föra vidare de slutsatser som dragits vid bordet av den tidigare gruppen. Varje frågeställning behandlas under 2 -3 pass. Vid varje bord dokumenteras slutsatser och reflektioner. Därefter är det dags för återkoppling och gemensam dialog i den stora gruppen. Metoden skapar gruppkänsla i den stora gruppen, ett bra sätt att bygga interna nätverk. Tips www. worldcafe. com 12 - - -12

8 steg för en lyckad Cafédialog 1. Sätt upp ramar • Vad ska diskuteras? • Vilka ska bjudas in? • Hur lång tid finns tillgänglig? 2. Skapa en trivsam miljö • Skapa en privat miljö - cafékänsla, runda bord, bekväma stolar • Bra ljus och ventilation • Tillgång till mat och dryck 3. Välj ut relevanta frågeställningar • En eller flera beroende på tillgänglig tid • Utforskande • Enkla och tydliga • Framåtsträvande • Inbjuder till reflektion 4. Uppmuntra allas deltagande • Individernas olika perspektiv driver samtalet framåt 5. Låt deltagarna rotera • Korsbefrukta idéer genom att låta grupperna rotera efter 25 -35 minuter • En gruppledare stannar kvar för att föra resonemangen från tidigare grupp vidare • Nya deltagare kan snabbt sammanfatta deras tidigare dialoger 6. Fokusera på att lyssna • Lyssna för att förstå inte för att svara • Lyssna efter mönster • Lyssna efter vad som inte sägs 7. Summera upp samtalen i storgrupp • Presentera de viktigaste slutsatserna och mönstren från respektive grupp • Dokumentera både enskilda gruppers resultat och gemensamma diskussioner 8. Dokumentera och återkoppla • Efter en cafédialog bör dokumentationen från de olika grupperna sammanställas och återkopplas till deltagarna. 13 - - -13

Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte…. … var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av lösa, desto färre människor var med och skapade möjliga lösningar! Men att de många människorna behövde agera annorlunda för den att skulle fungera och ge önskad effekt! - 14 -

Vill du lösa komplexa problem? Gör dem större bjud och in fler att skapa möjliga lösningar - 15 -

2. Skilj på beslut och tänkande – symboler, färger och hattar § Hållbart ledarskap har förmågan att skapa processer som konstruktivt identifierar idéer och driver dem vidare § Hållbart ledarskap vet att expertis och kunskap inte med nödvändighet är bättre, ju högre upp man kommer i i hierakin. § Hållbart ledarskap vet att situationell kunskap finns spridd i och kring organisationen och har processer för att systematiskt göra den tillgänglig för tänkande och beslut - 16 -

Skilj på beslut och tänkande som ledare Leda skapande ? Lärande • Dialog för lärande • Delaktighet för påverkan • Respekt för olikhet • Systematik förutsägbarhet • Frågor ger kraft och energi • Skapa alternativ • Sök expertis brett och djupt & Skapa led !! Beslut • Avkräva ansvar • Fatta beslut • Välja svar • Göra vägval och prioritera • Tydliga roller • Accept och lojalitet - 17 -

Var tydlig med olika frågors påverkbarhet BLÅ ZONS frågor • Frågor som är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar • Frågor där gruppens tänkande och handlande har verklig påverkansmöjlighet. RÖD ZONS frågor • Frågor som INTE är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar. • Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär. Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden 18 - - -18

Få det att hänga ihop: demokrati till effekt och tillbaka! MEDBORGARE Demokrati Förtroendevalda Beslut & Tänkande Behöver ”flöda systematisk i vårt styrsystem” è è Intentioner Restriktioner Prestationer Återberättelser Förvaltning Effekt BRUKARE - 19 -

Delaktighet är förnyelsebar energi! Människor …. … kan tänka själva … kan känna själva … har egen vilja Människor behöver: … respekt … erkännande … delaktighet De flesta människor behöver inte få ”sin vilja fram” för att acceptera och vara lojala mot beslut som inte är deras egna. De vill endast att deras idéer blir lyssnade på, förstådda, övervägda och förklarade i sitt sammanhang av den ”bästa” lösningen - 20 -

Sex tänkande hattar att filtrera idéer genom Enbart negativa tankar, risker, problem och bekymmer En domare Endast känslor och intuition Eld och värme Enbart kreativitet och nya idéer Grönska och växtkraft Endast data, fakta och ren information Vitt papper Enbart positiva tankar, optimism, fördelar och det allmänt goda Solsken Enbart den stora bilden, sammanhang och orientering Himlen ovanför eller dirigent - 21 -

3. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för Best employer research on 160 companies in Australia and New Zealand conducted by Hewitt Associates and Barrett Values Centre, 2008 Kulturell entropi (energiläckage) är ett mått på hur mycket energi som läggs på icke produktiva aktiviteter. Det mäter friktion, relationsfrågor, systemiska problem och strukturella hinder. - 22 -

Kultur är beteenden och beteenden skapar resultat! Skapa utvecklande spiraler: § Vad skulle ni klara av bättre om ni kunde utveckla er kultur lika systematiskt som andra processer? § Vad skulle ni kunna CTT uppnå om ni hade kunskap och förmåga att tydligt se er kultur som i en spegel? MÄTA – PRATA –UTVECKLA ER KULTUR 23 - - -23

CTT mäter kulturen genom orden som används av människorna Vilka av dessa ord beskriver bäst dig? Din arbetsplats idag? Den arbetsplats du vill uppleva? jämlikhet anpassningsförmåga tydlighet mångfald resultatorientering ansvar ekonomisk stabilitet makt lyhördhet skyller på varandra gemensam vision långa arbetstider informationsspridning kultur uppdragsfokusering balans hem/arbete professionalism kundsamarbete håller på information engagemang kundtillfredsställelse ständigt lärande byråkrati kostnadsjakt öppen kommunikation gemensamma värderingar imperiebyggande nytänkande kortsiktighet lagarbete produktivitet effektivitet vision humor/glädje 24 - - -24

Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är! 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. ansvar att vara bäst balans (hem/skola/sport) belöning delaktighet dialog effektivitet ekonomisk stabilitet empati engagemang entusiasm erfarenhet etik excellens familj fantasi fysiskt stark och uthållig försiktighet generositet göra skillnad/något betydelsefullt hjälper andra humor/glädje hälsa hänsyn till kommande generationer image initiativ innovation integritet klarhet 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. konfliktlösning kontroll kreativitet kulturell lyhördhet kunna förändra/utvecklas kvalitet logik lyhördhet de olika könen makt medkänsla mentorskap miljömedvetenhet mod moral mångfald omtanke personlig utveckling positiv attityd prestation prestera pålitlighet påverkan respekt risktagning rättvisa samarbete samhällsengagemang självdisciplin 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. självförverkligande självkänsla självständig stolthet ständigt lärande säkerhet ta ansvar tillit och förtroende tillåtande inställning tålamod uthållighet utmana vara omtyckt visdom vision välbefinnande (fysisk/emotionell/mental/andlig) välstånd vänskap ärlighet ödmjukhet ömsesidigt beroende öppen kommunikation öppenhet - 25 -

Sju nivåer av medvetenhet Orden samlas i ett språk om sju nivåer av medvetenhet Mänskliga behov Mänsklig motivation Att göra skillnad 7 6 Intern samstämmighet 5 Transformation 4 Service Själsliga Mentala Självkänsla Emotionella Fysiska Relation Överlevnad 3 2 1 Source: Richard Barrett 26 - - -26

Så här åskådliggörs resultaten exemepel A Personliga Värderingar (PV) Nuvarande Kultur (NK) Önskad Kultur (ÖK) Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 PL= 10 -0 | IRS (P)= 6 -4 -0 | IRS (L)= 0 -0 -0 Matches PV - CC CC - DC PV - DC 3 5 5 PL= 9 -1 | IROS (P)= 2 -3 -4 -0 | IROS (L)= 0 -0 -1 -0 PL= 10 -0 | IROS (P)= 4 -3 -3 -0 | IROS (L)= 0 -0 -0 -0 1. ansvar 1854 Level 4 1. humor/glädje 1602 Level 5 1. humor/glädje 1830 Level 5 2. humor/glädje 1784 Level 5 2. beroende av varandra 1395 Level 6 2. anställdas hälsa 1803 Level 1 3. ärlighet 1781 Level 5 3. samarbete 1361 Level 5 3. ansvar 1388 Level 4 4. tar ansvar 1650 Level 4 4. lagarbete 1283 Level 4 4. engagemang 1330 Level 5 5. anpassningsförmåga 1489 Level 4 5. ansvar 1262 Level 4 5. öppen kommunikation 1323 Level 2 6. familj 1323 Level 2 6. engagemang 1119 Level 5 6. samarbete 1194 Level 5 7. samarbete 1311 Level 5 7. patient/kundnöjdhet 1087 Level 2 7. ärlighet 1157 Level 5 8. positiv inställning 1214 Level 5 8. förvirring (L) 863 Level 3 8. gemensam vision 1105 Level 5 9. medkänsla 1209 Level 7 9. ständigt lärande 838 Level 4 9. lagarbete 1059 Level 4 10. självständig 1099 Level 4 10. kostnadsjakt 788 Level 1 10. anpassningsförmåga 1034 Level 4 Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC Orange = PV, CC & DC Values Plot P = Positive Blue = PV & DC L = Potentially Limiting (white circle) R = Relationship I = Individual O = Organisational S = Societal Copyright 2008 Barrett Values Centre - 27 -

Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus Kundens bild av verksamheten Verksamhetens bild av sig själv MATCHNING? - 28 -

Inifrån och ut: Hur ser verksamheten på sig själv? Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values IRS (P)= 7 -3 -0 | IRS (L)= 0 -0 -0 IROS (P)= 4 -4 -4 -1 | IROS (L)= 0 -0 -0 -0 IROS (P)= 4 -2 -4 -0 | IROS (L)= 0 -0 -0 -0 Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 Matches 1. ansvar 27 4(I) 1. samarbete 16 5(R) 1. ansvar 21 4(I) PV - CC 7 CC - DC 8 PV - DC 5 2. ärlighet 23 5(I) 2. ansvar 16 4(I) 2. ärlighet 18 5(I) 3. samarbete 21 5(R) 3. lagarbete 16 4(R) 3. samarbete 15 5(R) 4. tar ansvar 18 4(R) 4. kundsamarbete 15 6(O) 4. anpassningsförmåga 14 4(I) 5. positiv attityd 16 5(I) 5. tar ansvar 12 4(R) 5. professionellt bemötande 14 2(O) 6. ständigt lärande 14 4(I) 6. miljönmedvetenhet 12 6(S) 6. kundsamarbete 13 6(O) 7. kreativitet 13 5(I) 7. humor/glädje 11 5(O) 7. gemensam vision 13 5(O) 8. engagemang 12 5(I) 8. kvalitet 11 3(O) 8. engagemang 12 5(I) 9. humor/glädje 12 5(I) 9. anpassningsförmåga 10 4(I) 9. humor/glädje 11 5(O) 10. öppen kommunikation 12 2(R) 10. engagemang 10 5(I) 10. lagarbete 11 4(R) 11. ärlighet 10 5(I) 12. uppdragsfokusering 10 4(O) 13. öppen kommunikation 10 2(R) Health Index (PL) PV: 10 -0 CC: 13 -0 DC: 10 -0 6% ENERGILÄCKAGE Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC Values Plot P = Positive L = Potentially Limiting (white circle) I = Individual R = Relationship Copyright 2009 Barrett Values Centre O = Organizational S = Societal May 2009 - 29 -

Utifrån och in: Hur ser kunden på verksamheten? Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values IRS (P)= 7 -5 -0 | IRS (L)= 0 -0 -0 IROS (P)= 0 -2 -2 -0 | IROS (L)= 1 -2 -3 -0 IROS (P)= 4 -1 -5 -1 | IROS (L)= 0 -0 -0 -0 Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 Matches 1. engagemang 20 5(I) 1. kortsiktighet (L) 23 1(O) 1. kundsamarbete 24 6(O) PV - CC 1 CC - DC 1 PV - DC 5 2. humor/glädje 16 5(I) 2. byråkrati (L) 20 3(O) 2. anpassningsförmåga 19 4(I) 3. tar ansvar 15 4(R) 3. kostnadsjakt 20 1(O) 3. effektivitet 19 3(O) 4. ambition 13 3(I) 4. försiktighet (L) 17 1(I) 4. lyhördhet 19 2(R) 5. samarbete 13 5(R) 5. förvirring (L) 16 3(O) 5. professionellt bemötande 19 2(O) 6. öppen kommunikation 13 2(R) 6. skyller på varandra (L) 14 2(R) 6. engagemang 18 5(I) 7. ansvar 13 4(I) 7. kundsamarbete 13 6(O) 7. miljönmedvetenhet 15 6(S) 8. anpassningsförmåga 11 4(I) 8. håller på information (L) 12 3(R) 8. kvalitet 15 3(O) 9. ärlighet 11 5(I) 9. tillgänglighet 11 2(R) 9. kundtillfredsställelse 14 2(O) 10. lyhördhet 11 2(R) 10. samarbete 11 5(R) 10. positiv attityd 14 5(I) 11. positiv attityd 11 5(I) 11. ansvar 14 4(I) 12. respekt 11 2(R) Health Index (PL) PV: 12 -0 CC: 4 -6 DC: 11 -0 41% ENERGILÄCKAGE Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC Orange = PV, CC & DC Blue = PV & DC Values Plot P = Positive L = Potentially Limiting (white circle) I = Individual R = Relationship Copyright 2009 Barrett Values Centre O = Organizational S = Societal May 2009 - 30 -

Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund - 31 -

Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+ Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values IRS (P)= 5 -5 -0 | IRS (L)= 0 -0 -0 IROS (P)= 0 -1 -1 -4 | IROS (L)= 1 -0 -3 -0 IROS (P)= 2 -0 -3 -5 | IROS (L)= 0 -0 -0 -0 Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 Matches PV - CC CC - DC PV - DC 0 4 2 Health Index (PL) PV: 10 -0 CC: 6 -4 DC: 10 -0 1. ärlighet 500 5(I) 1. yttrandefrihet 539 4(O) 1. arbetstillfällen 571 1(O) 2. humor/glädje 486 5(I) 2. fred 522 7(S) 2. ekonomisk stabilitet 437 1(I) 3. familj 467 2(R) 3. byråkrati (L) 429 3(O) 3. ansvar för kommande 415 7(S) 4. ansvar 393 4(I) 4. arbetslöshet (L) 409 1(O) 5. tar ansvar 342 4(R) 5. mänskliga rättigheter 344 7(S) 4. bevara naturen 352 6(S) 6. medkänsla 298 7(R) 6. demokratiska processer 317 4(R) 5. ärlighet 334 5(I) 7. positiv inställning 292 5(I) 7. miljömedvetenhet 311 6(S) 6. fred 307 7(S) 8. vänskap 280 2(R) 301 1(I) 7. omsorg om de äldre 283 4(S) 9. självständig 263 4(I) 8. ovisshet om framtiden (L) 9. resursslöseri (L) 284 3(O) 8. miljömedvetenhet 275 6(S) 10. rättvisa 252 5(R) 10. bevara naturen 276 6(S) 9. yttrandefrihet 275 4(O) 10. rättvisa 254 5(O) Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC Orange = PV, CC & DC Values Plot P = Positive Blue = PV & DC generationer L = Potentially Limiting (white circle) R = Relationship I = Individual O = Organisational S = Societal Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009 - 32 -

Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+ Personal Values Current Culture Values Desired Culture Values IRS (P)= 5 -5 -0 | IRS (L)= 0 -0 -0 IROS (P)= 2 -2 -5 -0 | IROS (L)= 0 -0 -1 -0 IROS (P)= 4 -2 -4 -0 | IROS (L)= 0 -0 -0 -0 Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 Matches PV - CC CC - DC PV - DC 2 5 3 Health Index (PL) PV: 10 -0 CC: 9 -1 DC: 10 -0 1. ärlighet 500 5(I) 1. ansvar 347 4(I) 1. anställdas hälsa 440 1(O) 2. humor/glädje 486 5(I) 2. lagarbete 262 4(R) 2. ansvar 437 4(I) 3. familj 467 2(R) 3. humor/glädje 234 5(O) 3. ärlighet 417 5(I) 4. ansvar 393 4(I) 4. kostnadsjakt 225 1(O) 4. anpassningsbara 352 4(I) 5. tar ansvar 342 4(R) 5. samarbete 221 5(R) 5. humor/glädje 331 5(O) 6. medkänsla 298 7(R) 6. engagemang 207 5(I) 6. engagemang 301 5(I) 7. positiv inställning 292 5(I) 7. målinriktad 201 4(O) 7. effektivitet 275 3(O) 8. vänskap 280 2(R) 8. byråkrati (L) 196 3(O) 8. erkännande av anställda 254 2(R) 9. självständig 263 4(I) 9. kvalitet 195 3(O) 9. lagarbete 251 4(R) 10. rättvisa 252 5(R) 10. effektivitet 191 3(O) 10. gemensam vision 244 5(O) Black Underline = PV & CC Orange = CC & DC Orange = PV, CC & DC Values Plot P = Positive Blue = PV & DC L = Potentially Limiting (white circle) R = Relationship I = Individual O = Organisational S = Societal Copyright 2009 Barrett Values Centre February 2009 - 33 -

PRIVAT VERKSAMHET PRÄGLAS AV KUNDEN, OFFENTIG AV SAMARBETE OCH ETIK I RÅDANDE KULTUR Offentligt anställd Privat anställd 1. ansvar 2. byråkrati (L) 2. kundtillfredsställelse 3. lagarbete 3. kvalitet 4. kostnadsjakt 4. lagarbete 5. samarbete 5. kostnadsjakt 6. hierarki (L) 6. anpassningsbara 7. engagemang 7. humor/glädje 8. beroende av varandra 8. effektivitet 9. förvirring (L) 9. ekonomisk stabilitet 10. etik 10. varumärke - 34 -

DEN OFFENTLIGA ARBETSPLATSEN ÄR STRÄVAN EFTER GEMENSAM VISION, EKONOMISK STABILITET OCH ÖPPEN KOMMUNIKATION. Offentligt anställd Privat anställd 1. anställdas hälsa 1. ansvar 2. anställdas hälsa 3. ärlighet 3. anpassningsbara 4. humor/glädje 4. ärlighet 5. anpassningsbara 5. humor/glädje 6. engagemang 6. effektivitet 7. erkännande av anställda 7. lagarbete 8. gemensam vision 8. engagemang 9. ekonomisk stabilitet 9. kvalitet 10. öppen kommunikation 10. erkännande av anställda DE PRIVATA ARBETSPLATSERNA FOKUSERAR PÅ EFFEKTIVITET, LAGARBETE OCH KVALITET. - 35 -

4. Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation. KUNNA INTRESSERAD Jag kan… Jag vill. . VETA MOD Jag vet… Jag vågar… Var finns jag som ledare? Var finns min medarbetare? Vad behövs göras för att komma vidare ? Vilka är frågorna som är värda min organisations engagemang? Ursprung: KEA & Partners ”PISE model” 2008 - 36 -

Verktyg: Förändrings- och nyttoanalys 1 Definiera problemet och värdet av förändringen A. Vilka är problemen/utmaningarna som vi vill komma till rätta med? Hur ser önskat framtida läge ut? B. Vilka kvantitativa nyttor ger projektet upphov till och vad är det beräknade ekonomiska värdet av dem? C. 4 Vilka kvalitativa nyttor ger projektet upphov till? Hur kan man sätta ett ekonomiskt värde på dem? Säkerställ ledarnas ägarskap 5 2 Identifiera vem förändringen berör, och hur den berör dem A. Vilka olika intressenter påverkas av förändringen? Hur ska de tänka/agera annorlunda när förändringen är genomförd? B. Vilka tankar/känslor finns inför förändringen? Finns det supportrar? Motståndare? Passiva? C. Vilka nyckelpersoner är särskilt viktiga för projektets fortskridande (t ex informella ledare)? Designa dialog- och delaktighetsprocessen A. Vilka chefer behöver äga frågan (processen och förändringen)? Hur säkerställer vi ett tydligt och engagerat ledarskap under projektet? A. När och hur ska olika berörda grupper involveras i att ta fram lösningsförslaget? Vilken typ av kommunikation ska vi ha med övriga intressenter? B. Vilka frågor är icke förhandlingsbara, där ledningen ska visa riktning? B. Hur ska mötesformerna se ut för att bidra till så stort lärande som möjligt? C. I vilka frågor behöver vi få in medarbetares och/eller andra intressenters tankar och synpunkter? C. När och hur ska överlämning ske till förvaltningen? 6 A. B. 3 Förstå förutsättningarna, nyttja kapaciteten A. Hur brukar förändringar gå till i organisationen? B. Vilka styrkor/förmågor ska vi nyttja? C. Vilka utmaningar och ev. hinder finns i organisationen när det gäller att förändra invanda mönster? Beräkna direkta och indirekta kostnader Vilka direkta kostnader ger projektet upphov till i form av t. ex konsultinsats, investeringar, egen tid? Vilka indirekta kostnader tillkommer? Sök så brett som möjligt. 7 Följ upp hur väl vi lyckas A. Hur och när ska vi mäta de målsatta nyttorna med projektet? Vad händer om målen inte uppnås? B. Hur vet vi om vi lyckats skapa den förståelse som behövs hos de som berörs? Hur ska vi mäta det? C. Hur informerar vi om projektets fortskridande och framgångar? - 37 -

Tänk alltid på “och” för att skapa varaktighet och rörlighet! KUL TUR MÅL! STRATEGI STR UK TUR Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända! - 38 -

REFLEKTION Var ligger vårt fokus? Hur skall vi säkra en balans mellan struktur och kultur? - 39 -

5. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar - 40 -

Den goda utvecklingsprocessens faser med fokus på både kultur & struktur för att skapa förflyttning? Fas Förstå BEHOV Skapa Förverkliga Lära/Reflektera Syfte Skapa gemensamma bilder av nuläge och önskad framtid. Skapa lösning samt plan och förutsättningar förverkligande. Realisera lösningen i vardagen. Reflektion och lärande kring arbetsprocessen i och resultatet från övriga faser för kontinuerlig utveckling. Preeras systematiska arbetsmodell för att skapa hållbara resultat tillsammans med sina kunder - 41 - VÄRDE

Vill du gå fort? Gå ensam! Vill du gå långt? Gå tillsammans! - 42 -

TILLSAMMANS GÖR VI SKILLNAD PÅ RIKTIGT! - 43 -

Något att ha klart för sig…. § Organisationer vare sig förändras eller utvecklas! § Det är människor som förändrar och utvecklar! § Först när en människa väljer att handla annorlunda är det som förändring och utveckling sker - 44 -