DIPLOMADO EN GERENCIA EMPRESARIAL Mdulo I Unidad 6

DIPLOMADO EN GERENCIA EMPRESARIAL Módulo I Unidad 6. Planificación Estratégica MSc. Eddie Nieves Riera http: //ve. linkedin. com/in/eddienievesriera Email: eddienieves@usal. es Cagua, 10 de octubre de 2015

Nada es aquí, Lo que es. . . (Wizards of Waverly Place)

Muchas de las aproximaciones a los problemas o a las situaciones o realidades que enfrentamos, suelen ser aproximaciones parciales, incompletas, alejadas de su entorno e incluso descontextualizadas. Las imágenes anteriores forman parte de un trabajo que lleva por titulo “Zoom” de Istvan Banyai, es un buen ejemplo de lo anterior. En el fondo presenta miradas limitadas y casi microscópicas de una realidad, que al revisarlas con mas detalle nos llevan a una mirada mas comprehensiva

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es ü ü ü Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro. . . sino ü Si son buenas o son malas . . . y las buenas son aquellas que ü Han incorporado Dirección Estratégica ü Han asumido el reto de la Calidad Total

¿Qué es la Dirección Estratégica? ü Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados. ü Dirigir es POCA cosa: Planificar Organizar Coordinar Acompañar con VISIÓN de futuro “La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción. ” “No hay nada más difícil y más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos. ” El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500 a. C. El arte de la Guerra. Sun Tzu “…aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”

PLANIFICACIÓN Es la etapa del proceso administrativo que permite construir un puente entre: El Futuro Deseado Plan Estratégico La Situación Actual Diagnóstico de la Situación Actual ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Hacia dónde vamos?

Estrategia / Conceptos Básicos Estrategia: origen militar. Arte de la Guerra / Sun Tsu / (500 A. C. ). Strategos: General Estrategia (campo militar): La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de combates en gran escala.

Estrategia en el Campo Gerencial • Definición de Objetivos, Acciones y Recursos que orientan el desarrollo de una Organización. • Plan de Acción para alcanzar los objetivos de una organización en presencia de incertidumbre. Para algunos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros ésta solo se refiere a los medios

Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la siguiente definición: “Estrategia es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnológicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo”.

“Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejércitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer” Sun-Tzú. “El arte de la guerra”.

NIVELES DE ESTRATEGIA • NIVEL CORPORATIVO. • AL NIVEL DE NEGOCIOS: * UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS (UEN). • NIVEL FUNCIONAL

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO • DETERMINA LOS ROLES QUE CADA UNIDAD DE NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN DEBE DESEMPEÑAR. • LA ORGANIZACIÓN REALIZA MAS DE UN TIPO DE NEGOCIOS. • EN QUE NEGOCIO O NEGOCIOS DEBEMOS INCURSIONAR?

ESTRATEGIA AL NIVEL DE NEGOCIOS • INTENTA DETERMINAR COMO DEBE COMPETIR UNA CORPORACIÓN EN CADA UNO DE SUS NEGOCIOS. • COMO TENDREMOS QUE COMPETIR EN CADA UNO DE NUESTROS NEGOCIOS?

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (UEN) • REPRESENTA UN SOLO NEGOCIO O UN GRUPO DE NEGOCIOS RELACIONADOS ENTRE SI. • CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS CUENTA CON SU PROPIA MISIÓN, SUS COMPETIDORES Y SU ESTRATEGIA.

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL • INTENTA DETERMINAR LA FORMA DE RESPALDAR A LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

¿Qué es un Plan Estratégico? Es definir líneas de acción para un periodo de 5 años* en donde tomando en cuenta la misión y la situación actual permita desarrollar objetivos y estrategias que pueda cumplir el sueño a futuro de una organización. *La planificación estratégica siempre es a largo plazo, nunca a mediano ni a corto

Elementos del Enfoque Estratégico Para iniciar una planificación estratégica adecuada se debe considerar los siguientes elementos: ENTORNO FUTURO PARTICIPACIÓN N GESTIÓ ESTRATE GIA

Proceso de la Planificación Estratégica La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes pasos: ØPreparación de la Planificación Estratégica. ØDiagnóstico Estratégico. ØDireccionamiento Estratégico. ØPlan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión. ØEvaluación del Plan Estratégico.

Diagnóstico Estratégico desarrolla un análisis de los ambientes (interno y externo) en forma directa sobre la acción de los grupos que tienen relación con la empresa y que puedan estar generando problemas para la toma de decisiones.

Con el diagnóstico resolveremos las preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? Y da una línea de acción para contestar las preguntas: ¿Dónde queremos ir? , ¿A dónde debemos ir? , ¿A dónde podemos ir? , ¿Hacia dónde vamos? .

Ø el Diagnóstico Estratégico: analiza la situación interna y externa de una organización. En este paso se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales: • Análisis FODA • Marco Lógico • Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter Ø Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia donde queremos ir tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la organización y donde estamos ahora. Este paso se divide en los siguientes elementos: • • Matriz Axiológica (Principios y Valores) Misión Visión Objetivo General Objetivos Específicos Estrategias Políticas Mapa Estratégico

Herramientas del Diagnóstico Análisis FODA Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la organización, describiendo al interior las carencias o Debilidades de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que podrían beneficiarla conocida como Oportunidades.

FODA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: • los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar • los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: • Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas

·CAPACIDAD ADMINISTRATIVA ·CAPACIDAD DIRECTIVA ·CAPACIDAD TECNOLÓGICA ·CAPACIDAD FINANCIERA ·CAPACIDAD DE LOGÍSTICA ·CAPACIDAD DE RRHH

Matriz de Impacto Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa. en la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del análisis interno con la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que este puede tener en la organización, como se puede ver en el siguiente cuadro. En la Matriz de Impacto externa, se analizan los posibles problemas o amenazas que haya en el entorno y que puedan afectar a la organización, y las posibles oportunidades para diseñar la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro.

MATRIZ DE IMPACTO INTERNA FORTALEZAS DEBILIDADES EJES A EJE ACADÉMICO Admisiones Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) Excesivo número de estudiantes por aula (5) Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) Proceso de Enseñanza- Aprendizaje Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5) Lento sistema de actualización en la red curricular (3) Sistema no adecuado de evaluación docente (5) Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la facultad (5) Investigación La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta M B X A M B IMPACTO A M 5 F 5 D 5 D X X X 3 F X X 5 D X 3 D 3 D 5 D X X 1 F X 3 – Media 1 - Baja B 5 D: Debilidad Alta 3 D

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA FACTORES MICROAMBIENTE OPORTUNIDADES AMENAZAS A M B IMPACTO A M B Universidad Central X Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5) 5 A X Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) (3) 3 A Carencia de políticas al nivel universitario (5) X 5 A Demasiada Centralización (5) X 5 A Presupuesto Insuficiente (5) X 5 A Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1) X Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad (5) X Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3) No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y normas extensión universitaria (3) 1 A 5 A X 3 A Clientes Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las empresas (5) X 5 O X 5 A

Matriz de Vulnerabilidad En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos, y se toma en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente.

AMENAZAS DEBILIDADES 1. Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos UCE (5) 2. Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE (3) 3. Carencia de Políticas al nivel universitario UCE (5) TOTAL 1. Excesivo número de estudiantes por aula (5) 5 5 5 15 (1) 2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) 5 5 5 15 (2) 3. Falta de difusión Reforma Curricular en forma continua y sistemática(1) 3 3 5 11 (12) 4. Incumplimiento de la aplicación de programas por parte de docentes (5) 5 5 5 15 (3) 5. Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5) 5 5 5 15 (4) 6. Lento sistema de actualización en la red curricular (3) 5 3 5 13 (9) 7. Sistema no adecuado de evaluación docente (5) 5 5 5 15 (5) 8. Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) 5 3 3 11 (13) 9. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la Facultad (5) 5 5 5 15 (6) 10. No se determinan las necesidades reales de capacitación de los docentes (5) 5 5 5 15 (7) 11. Planes de capacitación no permanente para docentes (5) 5 5 5 15 (8) 12. Falta de involucramiento docente (1) 3 3 5 11 (14) 13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos de docentes, empleados, estudiantes (3) 5 3 5 13 (10) 14. Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) 5 3 5 13 (11) 15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3) 3 3 3 9 (15) 69 61 71 (2) ( 3) (1) TOTAL

Matriz de Aprovechabilidad Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades importantes.

OPORTUNIDADES FORTALEZAS 1. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) 2. Amplio campo de acción de las carreras para ocupar puestos de trabajo (5) 3. Bajos costos de matriculación, derechos e inscripción en relación a competencia (3) TOTAL 1. Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) 5 5 5 15 (1) 2. Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) 5 3 3 11 (3) 3. Estabilidad del Profesor (3) 3 5 3 11 (10) 4. Malla curricular actualizada y siendo un referente para otras universidades (5) 5 5 3 13 (5) 5. Alto espíritu institucional, de mística y de servicio (5) 5 5 5 15 (2) 6. Aplicación de la Reforma (habiéndose empezado en el primer año (3) 3 3 3 9 (15) 7. Liderazgo facultad área académica de acuerdo a facultades Latinoamérica (1) 5 5 3 13 (6) 8. Apoyo autoridades actuales financiera proceso de reforma académica, admitiva financiera (5) 5 5 5 15 (3) 9. La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) 3 5 3 11 (3) 10. Trabajo proactivo y planificado (1) 5 5 3 13 (7) 11. Buen horario de trabajo en la Facultad (área administrativa) (1) 3 3 1 7 (16) 12. Supervisión adecuada por cada uno de los directores en el área administrativa (1) 5 3 3 13. Trabajo en equipo al nivel administrativo (3) 5 3 3 14. Personal con experiencia y con valores (honestidad) (3) 5 5 3 13 (8) 15. Estabilidad del personal en los puestos (5) 5 5 5 15 (4) 16. Facilidad para adaptarse al cambio (1) 3 3 3 9 (14) 70 68 54 (2) (3) TOTAL Ubicación (1) 11 (12) 11 (13)

Matriz de Estrategias Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de acción para el Plan Estratégico.

ANÁLISIS INTERNO OPORTUNIDADES 1) Desarrollo de las infraestructuras en las poblaciones AMENAZAS 1) Corrupción. 2) No hay incentivo de crecimiento por parte del Gobierno 2) Aplicación del Caolín 3) Trabajo Infantil. 3) Generación de Empleo 4) No hay incentivos para el desarrollo de los Minerales no Metálicos 5) Fuentes de Financiamiento escaso. ANÁLISIS INTERNO 4) La dolarización 6) Pocas Inversiones por las leyes que existen. 5) Convenio Comunidades - Empresas 7) Importación del Mineral. 6) Creación de Microempresas 8) Contaminación Ambiental. 9) Productos Sustitutos. FORTALEZAS 1) Usos del Caolín a nivel general y en el Ecuador ESTRATEGIAS F. O. 1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras que 2) Ocurrencias de Caolín en el Ecuador ESTRATEGIAS F. A. 1) Realizar el estudio de mercado. 2) Apoyar el programa de erradicación del trabajo apoyen al sector minero. 2) Generar empleo a través del uso del Caolín en las infantil para el desarrollar más educación. 3) Desarrollar el incentivo del uso del Caolín para los 3) Reservas de Caolín en el Ecuador 4) Industrias que utilizan el Caolín diferentes industrias que la utilizan. 3) Incentivar la creación de Microempresas que ayude a la distribución del Mineral a las empresas que necesitan 5) Producción de Caolín Gobiernos Seccionales a través de nuevas inversiones y que no permitan la utilización de los productos sustitutos. 4) Conservar el medio ambiente alrededor de las minas DEBILIDADES 1) Planificación 1) Establecer la estructura Organizativa-Administrativa 2) Organización de la empresa. 3) Dirección 2) Formación de una empresa que se dedica a la 4) Control 5) Manuales ESTRATEGIAS D. O. explotación, producción y comercialización de Caolín. 6) Procesos 7) Mano de Obra No Calificada ESTRATEGIAS D. A. 1) Definir perfiles para el trabajador minero que empiece en la empresa. 2) Plan de Financiamiento de la actividad de la empresa 3) Realización del estudio económico-financiero del proyecto 3) Elaboración del Direccionamiento estratégico empresarial 4) Desarrollo de los procesos productivos, de comercialización 4) Realización de la estructura funcional de la empresa.

Enfoque del Marco Lógico El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proceso planificado de acción (proyecto), desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema? ), la definición (¿qué debemos hacer? ), la valoración (¿cómo debemos hacerlo? ), la ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien? ), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado? ). Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar a: Ø Ø Ø Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto Identifica necesidades y recursos. Identifica adecuadamente los involucrados de la organización y sus intereses. Analiza el entorno desde el inicio. Determina indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo planeado.

Problemas Objetivos Herramientas Involucrados Alternativas Opción 1 Marco Lógico Opción 2 Fin Propósito Componentes Actividades NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargadas de elaborar el diagnóstico, sean imparciales al definir un interés, un problema o una situación.

Las 5 Fuerzas de Michael Porter Amenaza de Nuevos Entrantes AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES Poder de Negociación con los Proveedores v Elemento 1 v Elemento 2 v Elemento 3 v Elemento 4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Amenaza de Productos Sustitutivos v Elemento 1 v Elemento 2 v Elemento 3 v Elemento 4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Poder de Negociación de los Clientes AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS v Elemento 1 v Elemento 2 v Elemento 3 v Elemento 4 Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Segun el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad Posición de percibida costo bajo por el cliente ESTRATÉGICO OBJETIVO Todo un sector DIFERENCIACIÓN industrial LIDERATO GENERAL EN COSTOS Solo a un segmento en particular ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN EXTRAIDO DE : ESTRATEGIA COMPETITIVA, MICHAEL PORTER

• Diferenciación: • Cuando una U. E. N. trata de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, y los distingue de los de sus competidores. • Esta diferenciación la hace basándose en cosas como: la calidad, el servicio, o el diseño. • Liderazgo en Costos: • Cuando una U. E. N. trata de competir produciendo y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia, pero que cuestan menos. • Enfoque, o Alta Segmentación, o Nicho de mercado: • Significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en él. • En vez de enfrentarse a todos los competidores. • Es un método selectivo para fijar el segmento meta.

Cuadro de Mando Integral (no se puede mejorar lo que no se puede medir) ici fin De Eficacia n ció cu Eje Indicadores Tácticos Efectividad ón Indicadores Estratégicos Indicadores Operativos Fuente: Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card (Robert S. Kaplan , David P. Norton) Eficiencia

Una vez que se ha definido la realidad interna de la organización y la relación con su entorno, la planificación precisa una fase de programación (se definen planes y programas), orientada al trazado de la misión, visión y objetivos estratégicos. Este direccionamiento lo integran varios elementos que son: Ø Matriz Axiológica (Principios y Valores) Ø Misión Ø Visión Ø Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos) Ø Estrategias Ø Políticas Ø Mapa Estratégico

Elementos del Direccionamiento Estratégico Matriz Axiológica (Principios y Valores) Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que constituyen la norma de vida de la empresa y el soporte de la cultura organizacional. Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas, según se señala en el libro: “Planeación y Gestión Estratégica” de Humberto Serna Gómez:

1. Creencias en ser el mejor. 2. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho. 3. Creencias en la importancia de las personas como individuos. 4. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente. 5. Creencias que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso. 6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación. 7. Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón de ser de la organización. Es la identidad de la empresa; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharán para hacerla realidad.

MISIÓN La razón de ser de la organización Respuesta a las preguntas: ü¿Quiénes somos? ü¿A qué nos dedicamos? ü¿En qué nos diferenciamos? ü¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ü¿Para quién lo hacemos? ü¿Cómo lo hacemos? ü¿Qué valores respetamos?

MISIÓN La razón de ser de la organización Debe ser una fórmula: üAmbiciosa: Un reto üClara: De fácil interpretación üSencilla: para que todos la comprendan üCorta, para que se pueda recordar fácilmente üCompartida: Consensuada por las personas de la organización

Ejemplos de Misión… “Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar”. Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas”. Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”. Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta”. Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.

Visión Se define el lugar de la empresa en el mercado a futuro, los usuarios que se van a llegar y la finalidad de la gestión. La visión es el elemento que mayor motivación e inspiración genera en el ser humano.

VISIÓN Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Respuesta a las preguntas: ü ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ü ¿En qué nos queremos convertir? ü ¿Para quién trabajaremos? ü ¿En qué nos diferenciaremos? ü ¿Qué valores respetaremos?

VISIÓN Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Debe ser una fórmula: üCon visión de futuro, no de mejorar el pasado üCoherente con la MISIÓN üAmbiciosa: Un reto, pero realista, viable üClara: De fácil interpretación üSencilla: para que todos la comprendan üAtractiva: para provocar ilusión üCompartida: Consensuada por las personas de la organización

Ejemplo de Visión… “Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos a una respetada y confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y bienestar” Nestle “Multiplicaremos el impacto del IESA en la formación de líderes responsables para los sectores privado y público, y en el establecimiento de valores y prácticas de emprendimiento y progreso en Venezuela y América Latina” Visión IESA 2015

VISIÓN “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker) “Una acción sin visión. . . carece de sentido. Una visión sin acción. . . es un sueño. Una visión con acción. . . puede cambiar al mundo. ” (Joel Arthur Barker)

Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante. . . !

Objetivos Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades. Representan el horizonte temporal de los resultados establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología, innovación, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.

Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización son: Objetivo General: que guían funcionamiento de la empresa al Objetivos Específicos estratégicos: dan las pautas para cada una de las áreas de la organización y que determinan el enfoque la empresa tiene que hacer para sus actividades.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas ministeriales La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de: uprogramación uprocesos ucobertura ucalidad uoportunidad del servicio, etc “Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”

METAS Ø CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA, CUANTIFICABLE, DE LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO (U OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL OBJETIVO Y PRODUCTO IDENTIFICADO Ø CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE ACTIVIDAS QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO Ø TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE METAS Ø ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA Ø IMPLICA LA GENERACION DE COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS ENTIDADESO DE FACTORES EXOGENOS. Ø DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.

INDICADORES • INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES ASOCIADAS A LAS METAS • MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y METAS

Estrategias Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. Usos de acción general o alternativas que muestra la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. Para definir estrategias se debe ubicar la posición estratégica de la empresa, que es la suma de las respuestas: ¿A quiénes debo buscar como clientes? , ¿Qué productos o servicios les debo ofrecer? , ¿Cómo debo hacer esto?

El proceso típico de definición de la estrategia se representa a continuación:

Políticas Es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuales no. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos. Características de las políticas Ø Ø Ø Flexibles Fáciles de interpretar Congruentes con los objetivos Constar por escrito Se deben dar a conocer.

Mapa Estratégico Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa, y los objetivos y estrategias para cada año.

VISIÓN MISIÓN Se describe la visión que propone la empresa a conseguir, la que se creó en el Plan Estratégico. Se describe la misión de la empresa, o la que se creó en el Plan Estratégico. Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el quinto año. Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el cuarto año. Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el tercer año. Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el segundo año. Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el primer año. * Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el primer objetivo (Aquí se inicia). Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el quinto objetivo. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el cuarto objetivo. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el tercer objetivo. OBJETIVO GENERAL Aquí se escribe el objetivo general que permitirá mantener la MISIÓN y de conseguir la VISIÓN. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el segundo objetivo. Aquí se enlista los principales PRINCIPIOS Y VALORES que se piensa seguir, según la Matriz Axiológica elaborada.

VISIÓN MISIÓN Ser una empresa líder a nivel nacional que se dedica a la explotación, producción y comercialización del caolín con buena calidad a fin de proporcionar completa satisfacción al cliente, generando utilidades razonables y comprometidos a respetar e incentivar el medio ambiente de la región. Ser una empresa que se dedica a la explotación, producción y comercialización de caolín con buena calidad, brindando satisfacción al cliente, al trabajador, a la sociedad ecuatoriana y al medio ambiente. Propender el desarrollo de las capacidades y logros de personal (mantenimiento de la Cultura Organizacional) Innovar y diversificar los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes. Establecer plazas de atención al cliente a través de distribuidores propios y de otros dueños en las principales ciudades (Ecuador) Captar el mercado del producto en las principales ciudades del Ecuador. * * Se desarrollará un estudio de las empresas que pueden consumir el producto y se buscarán locales cerca de ellos (como distribuidores). Inicio de Actividades. Se realizarán propagandas por los medios de comunicación y se visitará a empresas que utilizan el producto. * Se dará a conocer como política y principio de la empresa la calidad en el servicio y en el producto a un precio cómodo (crecimiento en el mercado). * Captar el 67% del mercado ecuatoriano y respetar el medio ambiente de la región Se mantendrá una buena comunicación (como en familia) con los trabajadores, que entiendan y conozcan la visión de la empresa. Dándole ascensos e incentivos de acuerdo al logro y rendimiento del puesto. Se realizará un estudio de mercado, de las empresas y se analizarán las necesidades que los clientes tienen actual y lo que van a proyectar. Manteniendo una buena relación con el cliente dándole visitas técnicas de apoyo a nuestro producto. * Reducir al 3% el nivel de error de la empresa por producir y comercializar el producto. Se harán las propagandas cada 6 meses desde el año 2. 004 y se realizarán visitas a los clientes para satisfacerles tanto en el producto como en el servicio que se les brinden sacando el certificado ISO para la calidad y el servicio, manteniendo el mejoramiento continuo en la empresa.

Humberto Serna Gómez Dixit: HALLAZGOS PLANEACIÓN EMPRESARIAL > Muy pocas Empresas realizan un proceso metódico de definir sus estrategias y aún son menos las que lo Ejecutan > Una estrategia es válida cuando se reconoce y valora al cliente y al mercado > Por ello Muchas “tocan de oído” No tienen clara: su Misión, Visión, Mega y Objetivos Estratégicos > > > NO se alinean los objetivos con la ejecución. Falta consistencia y por tanto no crean una ventaja competitiva Pero al final: Misión , Visión, Estrategias son Iguales o se parecen

La arquitectura Estratégica La MEGA es el gran propósito o sueño que me une a la visión. La MEGA es el puente entre la Misión y la Visión. MEGA Misión Visión • La misión es la razón de ser de la institución • La visión es como se ve la institución en el futuro Fuente: Análisis de Oportunidad Estratégica 81

Humberto Serna Gómez Dixit: ¿ Dónde esta la diferencia? En la Ejecución La Estrategia Menos del 10% de las Estrategias bien formuladas son Ejecutadas Efectivamente Resultados Sobresalientes

¿Por qué esto nos debe interesar? Construir una competencia centrada en la Ejecución de la Estrategia crea una ventaja competitiva para la organización 9 de cada 10 empresas fallan en la ejecución de su estrategia Brecha por falta de Ejecución 1 de cada 10 tiene una ventaja competitiva La única forma de cerrar la brecha es convertir la ejecución de la estrategia en una Competencia central a la organización

¿Barreras para la Ejecución Estratégica Barreras de Conocimiento 95% de los Trabajadores Típicos no entienden la estrategia Barreras por Incentivos 70% de las organizaciones no integran los incentivos de la gerencia media a la estrategia Barreras del Presupuesto Barreras de Estructura 80% de las Organizaciones no alinean la estructura con la estrategia 60% de las organizaciones no ligan el presupuesto con la estrategia Barreras Ejecutivas 85% del equipo gerencial gasta menos de 1 hora la mes discutiendo sobre la estrategia

PARA QUÉ LA EJECUCIÓN Para crear una ventaja competitiva, difícilmente copiable, perdurable en el tiempo y rentable

PARA CREAR VALOR Sistema de valores del comprador Oferta (propuesta de valor) Capacidades distintivas del vendedor Valor Fuente: Basada en van der Heijden (2005)

DÓNDE SE CREA VALOR Propuesta de Valor y Cadena de Valor Clientes: Propuesta de Valor = Producto/Atributos del servicio Funcionabilidad Calidad Procesos: Cadena de valor extendida Innovación Necesidad del cliente identificada Diseño Desarrollo + Imagen + Precio Relaciones Tiempo Operaciones Producción Mercadeo Servicio Post - Venta Necesidad del cliente satisfecha

Dónde se Refleja el Valor Ventaja Competitiva Capacidades (Rutinas Organizacionales) Actividades singulares: aquellas, de la cadena de valor operativa o estratégica, que generan ventaja competitiva sostenible del negocio Recursos intangibles, difíciles de imitar, que constituyen la base de la ventaja competitiva Tangibles Activos físicos Capacidades distintivas Activos financieros Fuente: Navas y Guerra Competencias o capacidades distintivas: recursos tangibles e Intangibles Tecnología humana, reputación, habilidades Es competencia del área de RR. HH 88

La Gran Tarea De la Estrategia a la Ejecución La Ejecución es la que Genera valor, la que hace la diferencia La que construye Ventajas difícilmente copiables, Perdurables en el tiempo y Rentables COMPETITIVAS,

En resumen, para el éxito hacen falta todas las piezas PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

¿. . . y después qué? , 1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional … - controlando su correcta periodificación - evaluando para tomar decisiones ¡… ino am c l e o 2. Despliegue a grandes sectores y áreas d o o l t v - planes sectoriales coherentes ícon dreerel plan institucional - base para una buena DPO or lo , p c - seguimiento, evaluación y revisión re or a fa o t vo 3. Despliegue a las s unidades e u de cada unidad coherentesr!con el plan - planes estratégicos p s i institucional y d con los planes sectoriales tá evaluación y revisión - seguimiento, s e o 4. s. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo in - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades

De vuelta al principio… “…Minino de Cheshire --empezó Alicia tímidamente (…) ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? --Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar --dijo el Gato. --No me importa mucho el sitio. . . --dijo Alicia. --Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes (…) siempre llegarás a alguna parte --aseguró el Gato…”

Reflexión Lo anterior es lo que usted, o su organización NUNCA DEBE HACER: andar por la vida sin rumbo ni brújula, porque la competencia no le dará una segunda oportunidad.

“La Suerte Favorece a la Mente Preparada” (Luis Pasteur)

!!!! GRACIAS POR SU ATENCIÓN !!!! Ha sido un placer compartir experiencias e ideas con Ustedes. Éxitos