Gerencia de Projetos MACC UECE Profa Mariela Corts

Gerencia de Projetos MACC / UECE Profa. Mariela Cortés 2016

Bibliografia Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5 ta. Edição. PMI. 2013. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. Marconi Fábio Vieira. Gerenciamento de projetos de inovação, pesquisa e desenvolvimento. Carlos Magno da Silva Xavier et al. Brasport. 2014. Gerenciando projetos de desenvolvimento de software com PMI, RUP e UML. Jose Carlos Cordeiro Martins. Gerencia de Projetos 2

Projeto Sinônimo de Empreendimento. Esforço temporário para a criação de um produto ou serviço único (Pmbok, 2013). • • • Não repetitivo e que envolve um certo grau de incerteza na realização. Com inicio, médio e fim. Caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos. Dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos (humanos e físicos) envolvidos e qualidade. • • Executado por pessoas que vão consumir horas, estão limitadas no prazo, custo e escopo. Atividades planejadas, programadas e que, durante a execução, precisam ser controladas. Gerencia de Projetos 3

. . . em contrapartida Um Processo é um serviço repetitivo e continuado de produção. • • • Ciclo inicio-fim reinicia continuamente sem parar. Resultado repetido sucessivamente para atender a uma demanda de mercado repetindo o mesmo produto desse processo. Mantém mesma equipe por tempo indeterminado. Idem para recursos materiais e equipamentos. Gerencia de Projetos 4

Estrutura Organizacional Gerencia de Projetos 5

Projetos, ambiente e globalização Projetos são moldados segundo o ambiente sociocultural, tecnológico e regulatório, cada vez mais globalizado e complexo. • Cenários políticos/econômicoshodiversificados. je: ir e lu c d n • Estabilidade econômica frágil. o. o fi o c a t e s x De olver conte • Avanços tecnológicos. v nresultados. te e s • Geração rápida de s e De tos n • Mudanças napforma oje de criar, fazer e manter serviços e r produtos no mercado • Diversos segmentos expandem seus negócios. • Novas competências. • Mais profissionais liberais e micro-empresas. • Inovação. Gerencia de Projetos 6

Inovação. . . do latim in-novare significa “fazer novo” (sinônimo de invenção), renovar ou alterar. “Novos produtos” permitem capturar e preservar novas fatias do mercado, além de aumentar a lucratividade da empresa (Tidd et al. , 2008). Gerencia de Projetos 7

Inovação Conjunto de processos estratégicos relacionados ao desenvolvimento e à renovação de produtos, serviços e modelos de gestão e de negócios que a organização oferece ao mercado de forma a obter vantagem competitiva. Gerencia de Projetos 8

Inovação Tipos de iniciativa: • Novo produto ou serviço. • Novo processo organizacional. • Novo modelo de gestão organizacional. • Nova abordagem de marketing. • Novo modelo de comercialização. • Novo modelo de negócios. . ou ainda a melhoria destes devendo, ainda agregar um valor tangível ou intangível significativo. Gerencia de Projetos 9

Inovação De forma geral a inovação não compreende somente pesquisa básica e aplicada, mas inclui o desenvolvimento de um produto/serviço, a produção, as atividades de marketing, a comercialização e distribuição que garantam o sucesso comercial de uma dada invenção. Gerencia de Projetos 10

Eficácia em Inovação Empresas que mais investem em inovação não são necessariamente as mais inovadoras. . . • • 95% de novos produtos e 40% de novos serviços fracassam comercialmente. 99% de empresas maduras fracassam em outras áreas. Fatores que contribuem relacionadas com áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos. • Falta de planejamento, recursos humanos, tecnológicos e financeiros escassos, alinhamento aos interesses dos stakeholders, deficiências na comunicação e integração dos atores envolvidos Gerencia de Projetos 11

. . . Adicionalmente, de forma geral, muitos projetos são malsucedidos (Fonte: Standish Group, 2013) Chaos manifesto: Think Big, Act Small (2013). Baseado no Chaos Report pela Standish Group que coleta informações de projetos de desenvolvimento de software desde 1985, visando estabelecer fatores de sucesso em projetos de TI. Gerencia de Projetos 12

Excessos em tempo e custo vs. funcionalidades (Fonte: Standish Group, 2013) Gerencia de Projetos 13

Fatores de sucesso 1994 e 2012 Gerencia de Projetos 14

Principais Surveys e Pesquisas sobre GP PMSurvey. A Global Initiative of PMI. http: //www. pmsurvey. org/ Série Chaos Reports. Standish Group. Gerencia de Projetos 15

A maioria das empresas nos dias de hoje, dedica grande parte de seus recursos ao desenvolvimento de projetos. • • Importância: precisam ser bem sucedidos Tendem a crescer em complexidade Diversos estudos, ao avaliar a profusão de metodologias e abordagens, concluíram que o problema fundamental é a inabilidade das ades ivid t a s a TI. nização organizações para gerenciar projetos nde a i c á ga or Efic a d s ore e set Gerencia de Projetos 16

Características das Organizações Amadurecidas Habilidade para gerenciar facilmente identificada. Processos de gestão são definidos e seguidos em toda a organização. As atividades realizadas de acordo com o planejamento. A forma de “fazer as coisas” é natural – sem complicações. As evoluções na “forma de fazer as coisas” são documentadas e comunicadas. Implementações de melhoria são feitas levando em consideração a análise de custobenefício. Regras e limites de responsabilidades claras para todos. Gerentes monitoram a qualidade dos produtos e serviços e a satisfação do cliente (interno ou externo). Cronogramas e orçamentos baseados em estimativas realistas e nas experiências acumuladas. Filosofia do desvio mínimo. Existe infra-estrutura de suporte. Gerencia de Projetos 17

Falta de maturidade em gerencia Os processos improvisados. • Se os processos gerenciais foram especificados, não seguidos com rigor ou não são obrigatórios. Ausência de planejamento ou planejamento superficial. • É difícil antever o término dos projetos. • Postura de reação dos gerentes. • Altos níveis de retrabalho. Ausência de estimativas realistas (prazo e custo). Não existem bases objetivas para a avaliação da qualidade do produto e nem para a resolução de problemas. As atividades que objetivam aumentar a qualidade, tais como revisões e testes, são frequentemente reduzidas ou eliminadas em função dos atrasos ocorridos no andamento do projeto. Conflitos entre TI as áreas usuárias. Gerencia de Projetos 18

Modelos de Qualidade e Maturidade em Gerencia Os modelos de qualidade e maturidade surgiram para apontar os caminhos do gerenciamento de TI. • São construídos sob os conceitos de processos de negócio. • Objetivo: Aumentar a produtividade e qualidade, ou seja, a obtenção de resultados. Gerencia de Projetos 19

Modelos de Maturidade/Qualidade em Gerencia Projetos e Serviços • Qualidade de Software (e Sistemas) • SPICE - Software Process Improvement& Capability • • • d. Etermination ISO-15. 504 CMMI®/CMM - Capability Maturity Model Integration MPS. BR – Modelo de Processo de Software Brasileiro PMBOK -Project Management Body of Knowledge Qualidade de (Serviços) TI • COBIT® - Control Objectives for Information and • Related Technologies ITIL® - Information Technology Infrastructure Library Gerencia de Projetos 20

Processo de tomada de decisão em TI Decisões em TI são de natureza estratégica, tática e operacional, e procuram responder as questões preponderantes: • • O que? Para quem? s o s s e c Por que? o r P s o is d Quando? a o n ã o iç ci n a i f z i e Onde? n D a g r O Quem? Como? Quanto? Gerencia de Projetos 21

Definição do Processos 22

Ciclo de vida do projeto Define os limites de inicio e termino de um projeto. Tomada de decisão sobre execução a partir do estudo de viabilidade. Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais resultados. Prove melhor controle da administração do projeto através dos subprodutos gerados. Define que trabalho será realizado em cada fase e por quem. Gerencia de Projetos 23

Relação entre ciclo de vida do produto e do projeto Gerencia de Projetos 24

Fases do ciclo de vida do projeto vs. Custo e Esforço Gerencia de Projetos 25

Características do ciclo de vida do projeto Os níveis de custo e pessoal são baixos no inicio, atingem o máximo durante a execução do projeto e caem rapidamente. Riscos e incertezas são maiores no inicio e diminuem na medida que decisões são tomadas. A capacidade de influenciar as características do produto sem impacto significativo sobre custos é mais alta no inicio e diminui na medida que o projeto progride. Gerencia de Projetos

Características do ciclo de vida do projeto 27

Características do ciclo de vida do projeto Gerencia de Projetos 28

Gerencia de Projetos

Gerenciamento de Projetos A ideia de gerenciar projetos nasceu na indústria bélica e aeroespacial americana, depois adotada na engenharia. Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Em conformidade com as exigências especificadas no início do projeto • • Funcionalidades do sistema, aderência a leis e normas e desempenho esperado. Dentro do orçamento e prazo. Gerencia de Projetos 30

Benefícios do gerenciamento de projetos Evita supressas durante a execução dos trabalhos. Antecipa situações desfavoráveis (pro atividade). Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente. Antecipa orçamentos. Agiliza decisões. Aumenta o controle gerencial em todas as fases. Facilita e orienta revisões da estrutura do projeto, melhorando a capacidade de adaptação a mudanças. Otimiza a alocação de recursos. Documenta e facilita estimativas Permite desenvolver diferenciais competitivos. Gerencia de Projetos 31

Elementos-chave do gerenciamento de projetos Áreas de conhecimento descrevem as competências-chave que os gerentes de projetos devem desenvolver. Ferramentas de gerenciamento e Técnicas ajudam gerentes e equipe a conduzir melhor o escopo, tempo, custo e qualidade. Gerencia de Projetos 32

Stakeholders São pessoas e entidades que têm algum interesse no projeto. Tipos de Stakeholders: • • Primários são aqueles que têm uma obrigação contratual ou legal com o projeto. Secundários são aqueles que têm apenas um interesse no projeto e não têm nenhuma relação formal. Gerencia de Projetos 33

Exemplos de Stakeholders Gerencia de Projetos 34

Gerente de Projeto Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto (Pmbok). Seu papel depende da estrutura organizacional. Combinação equilibrada de habilidades éticas, competência em gerencia e interpessoais (tais como: Liderança e Motivação Comunicação Negociação na solução de problemas Influencia na organização 35

Influencias da organização Projetos fazem parte de um contexto maior. Organizações desenvolvem cultura e estilo únicos que refletem suas diretrizes de valor. Sistemas de organização: • • • Projetizada Funcional Matricial (fraca, forte, equilibrada) Gerencia de Projetos 36

Organização funcional Gerencia de Projetos 37

Organização projetizada Gerencia de Projetos 38

Organização matricial fraca Gerencia de Projetos 39

Organização matricial balanceada Gerencia de Projetos 40

Organização matricial forte 41

Organização composta 42

Escritório de projetos - PMO Centro de informação e controle dos padrões organizacionais para: • • gerenciamento de projetos, melhoria de processos, capacitação de pessoas, e disseminação da cultura de gerenciamento de projetos em toda a empresa. Objetivos: • • Estabelecer padrões e normas para o gerenciamento de projetos Desenvolver e estabelecer técnicas e ferramentas de suporte ao ciclo de vida Capacitação às equipes de projeto Promover melhoria continua Otimizar a alocação dos recursos de TI Gerenciar riscos para a organização Disponibilizar informações de projeto para a organização Centro de referencia e excelência em gerenciamento de projetos 43

Escritório de projetos - PMO Conceitos chave para o estabelecimento de um PMO: • • Regras e abrangência de atuação bem definidas e publicadas formalmente. Comprometimento da alta direção. Envolve mudança cultural em todos os níveis da organização. Se serve de processos, técnicas e ferramentas apropriadas para melhorar o desempenho dos projetos. 44

Tamanho de Projetos Os projetos têm diferentes tamanhos, podendo haver diferentes critérios para dimensionar o tamanho do projeto. Tamanhos de projetos: pequeno, médio e grande. Quanto maior o tamanho do projeto, maior será o conjunto de controles que deverá ser aplicado (maior rigor). 45

Tamanho de Projetos Dimensão Duração Custos Baixo < 6 meses Até R$ 1 milhão Grau de inovação Melhoria de produtos, acréscimo à linha existente Incerteza Tecnologia amplamente Tecnológica dominada Instabilidade de escopo Riscos Novo para a empresa, Novo para o mundo reposicionamento. Tecnologia não Tecnologia dominada e com poucos desconhecida fornecedores desenvolver ou a Mudanças de até 5% no Mudanças entre 5 e 20% Mudanças de mais de escopo no escopo 20% Pressão por Redução de 5% redução de prazos ou custos Escopo do gerenciamento Médio Alto 6 -18 meses > 18 meses De R$ 1 milhão a R$ 10 > R$ 10 milhões Redução de 5 a 20% Até 3 departamentos ou Entre 3 e 9 3 empresa envolvidas departamentos e/ou empresas envolvidas Alterações de até 5% no Alterações de 5% a 20% custo, prazo ou no custo, prazo ou Gerenciaqualidade de Projetos qualidade Redução maior que 20% Mais de departamentos empresas envolvidas Alterações acima 20% no custo, prazo qualidade 9 ou de ou

47

Gerencia de Projetos

Ativos de processos organizacionais São planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização, que possam ser usados para executar ou administrar o projeto. • São entrada para a maior parte dos processos de planejamento e atualizados conforme necessário. • Categorias: processos e procedimentos, e base de conhecimento corporativa. Gerencia de Projetos

Fatores ambientais da empresa Se referem às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem ou direcionam o projeto. • São entrada para a maior parte dos processos e podem ter uma influencia positiva ou negativa no resultado. Podem ser: • Cultura e estrutura organizacional, normas governamentais e do setor, administração de pessoal e RH, condições do mercado e politico, etc. Gerencia de Projetos

Project Management Institute (PMI), entidade internacional, sem fins lucrativos, composta de profissionais de áreas relacionadas à Gerência de Projetos (Project Management). Missão: Promover o profissionalismo e desenvolver o “estado-da-arte” na gestão de projetos provendo aos seus associados serviços e produtos e estabelecendo a aceitação do gerenciamento de projetos como uma disciplina e uma profissão. Estabelecimento de um conjunto de procedimentos para padronização da teoria associada à gerência de projetos. O registro dessa teoria de gestão esta num documento denominado Project Management Body Of Knowledge (PMBOK). Gerencia de Projetos 51

PMBOK Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos contem o padrão* e guia globalmente reconhecidos para a profissão de gerenciamento de projetos (individuais). *Padrão: documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Fornece um vocabulário comum. PMBOK é um guia e não uma metodologia. Outros padrões do PMI: Para gerenciamento de programas. Para gerenciamento de portfolios. Modelo de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. Gerencia de Projetos

Gerenciamento de projetos Balanceamento de demandas: • • Escopo, tempo, custo, risco e qualidade. Satisfação de interessados. Relação entre grupos de processo e áreas de gerencia. Gerencia de Projetos 53

Interação entre os Grupos de Processos de Monitoramento e Controle Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Encerramento Processos de Execução Gerencia de Projetos 54

Gerencia de Projetos

Gerencia de Projetos

Gerencia de Projetos

Gerencia de Projetos Interação entre os Grupos de Processos

Grupo de Processos de Iniciação Objetiva formalizar a autorização de um novo projeto (ou fase) através do comprometimento da organização executora. Nos processos de iniciação o escopo inicial é definido e os recursos financeiros são comprometidos. Gerencia de Projetos 60

Grupo de Processos de Iniciação Gerencia de Projetos 61

Grupo de Processos de Planejamento Define a maturidade do entendimento do escopo do projeto e do desenvolvimento do Plano de Projeto. 62

63 Processos de Planejamento

Processos de Execução Requeridos para que o trabalho para a produção do produto do projeto seja realizado e concluído. Prevê implantação de ações preventivas e corretivas. Gerencia de Projetos 64

Processos de Execução Gerencia de Projetos 65

Processos de Monitoramento e Controle Prevenção e correção de desvios através do monitoramento da execução das atividades previstas no Plano de Projeto. Gerencia de Projetos 66

Processos de Monitoramento e Controle 67

Processos de Encerramento Formalizam o encerramento (ou cancelamento) do projeto e a transferência das responsabilidades sobre o produto resultante para a rotina operacional. Gerencia de Projetos 68

Processos de Encerramento Gerencia de Projetos 69