GESTO DE PROJETOS Prof Sidnei Silva CRASP 125

GESTÃO DE PROJETOS Prof. Sidnei Silva CRA-SP 125. 622 ADMINSTRAÇÃO Prof. Sidnei Silva CRA-SP 125622 Aula 04 - 05 1

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GESTÃO DE PROJETOS

GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA Dúvidas, ORGANIZACIONAL sobre a aula passada? então vamos lá. . . PLANEJAMENTO DO PROJETO. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO. GESTÃO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO.

GESTÃO DE PROJETOS CONCEITO DE CICLO DE VIDA EM PROJETOS ØÉ a divisão da Gestão do Projeto em fases pelas quais ele deve passar do início ao término. ØA cada período que corresponda a uma fase, o projeto pode sofrer incrementos e alterações significativas que ditarão o ritmo das atividades que devem ser desenvolvidas. ØA depender da complexidade e do escopo do projeto, cada fase pode ser dividida em subunidades, de modo a conferir uma melhor organização ao trabalho desenvolvido. ØEsse é um ponto chave para que as equipes saibam se situar à medida que as etapas avançam. ØNo contexto de cada fase, as atividades estão relacionadas de maneira lógica, sendo que a conclusão de cada uma delas está associada a uma entrega. ØAo mesmo tempo, essa estrutura de fases permite que o controle seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle.

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GESTÃO DE PROJETOS As fases do ciclo de vida de projetos são definidas pela organização ou pelo gerente de projetos — conforme aspectos específicos da organização, do setor ou da tecnologia empregada. No entanto, é possível mapear os projetos por fases genéricas, comuns a todos os ciclos de vida. Confira: 1. INÍCIO DO PROJETO ØO início do projeto representa uma fase preliminar de melhor identificação da necessidade em questão. ØNesse momento, o problema a ser “atacado” é melhor estruturado para que a elaboração do projeto seja mais assertiva. ØÉ nesta etapa que a missão e os objetivos do projeto são definidos.

GESTÃO DE PROJETOS 2. ORGANIZAÇÃO E PREPARAÇÃO ØNessa etapa envolve a definição de uma metodologia de gestão de projetos a ser utilizada. ØNa prática, isso significa escolher as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e os objetivos que devem ser perseguidos. Dessa maneira, é importante realizar os seguintes encaminhamentos: ØPrevisão de recursos. ØDimensionamento de custos. ØQuadro de pessoal disponibilizado para o projeto. ØDefinição de competências. ØElaboração de um cronograma.

GESTÃO DE PROJETOS 3. EXECUÇÃO DO TRABALHO DO PROJETO ØA essa altura, todo o planejamento das etapas anteriores é colocado em prática. ØCom isso, qualquer equívoco no momento de planejar as ações ficará exposto — o que demanda um constante esforço de monitoramento. ØTambém é importante destacar que a maior parte dos recursos mobilizados — orçamento, quadro de pessoal e esforços empregados por atividade — será consumida aqui.

GESTÃO DE PROJETOS 4. ENCERRAMENTO DO PROJETO O encerramento de uma fase acontece com a entrega do produto do trabalho desenvolvido até o momento. Se o projeto em questão fosse uma casa, por exemplo, poderíamos ter a seguinte disposição de etapas vinculadas à conclusão dos seguintes serviços: ØFundação da casa; ØPilares e paredes; ØTelhado e cobertura; ØRevestimento; ØInstalações elétricas e hidráulicas; ØPintura e cerâmica. No ciclo de vida de um projeto, cada uma dessas entregas — as quais representam o encerramento de uma fase — precisa ser aceita e avaliada pelo cliente ou por quem dará continuidade aos trabalhos no momento seguinte.

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GESTÃO DE PROJETOS ØAssim, é preciso dedicar um momento para refletir sobre o que já foi feito para avaliar o êxito do trabalho. ØDessa maneira, o final de cada fase serve para diagnosticar e corrigir erros que colocam em risco o sucesso das ações empregadas. ØEstamos falando de algo determinante para a continuidade do projeto, uma vez que as falhas percebidas poderão representar até mesmo a completa inviabilidade das ações em curso. ØCom o devido monitoramento das atividades — tanto de planejamento quanto de execução —, vários problemas poderão ser percebidos antes do agravamento de situações indesejadas.

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GESTÃO DE PROJETOS DIFERENÇA DE CICLO DE VIDA EM PROJETOS E PRODUTOS ØMuitos gestores, em diferentes ramos de negócios, têm dificuldades para distinguir o ciclo de vida de um projeto do ciclo de vida de um produto. ØIsso decorre de um problema relacionado à visualização da duração de cada ciclo. ØO ciclo de vida de um produto não tem fim, ao passo que o ciclo de um projeto tem prazo determinado para ser concluído. Além disso, é importante entender que o ciclo do projeto está referenciado em uma etapa específica de uma cadeia produtiva. ØVejamos um exemplo relacionado à produção de um determinado produto — como uma nova marca de shampoo. ØUma empresa que produza e comercialize esse produto precisa dominar e dedicar-se a uma série de operações, como:

GESTÃO DE PROJETOS ØAdequação às exigências de agências reguladoras. ØTestes para se verificar a qualidade dos produtos produzidos. ØPesquisas de mercado para entender qual é a demanda do consumidor. ØEstratégias de marketing para apresentação da marca. ØProdução e fabricação do shampoo. ØO ciclo de vida do produto diz respeito a todas as etapas descritas. O ciclo do projeto, por sua vez, está relacionado a apenas uma dessas etapas. Imagine, por exemplo, um projeto voltado a reestruturar o setor de marketing dessa empresa. ØNesse ciclo, as ações estarão circunscritas àquele setor e pouco ou nada terão a ver com atividades que não sejam ligadas ao marketing. Implementadas as estratégias de reestruturação, o ciclo do projeto terá sido concluído. Por outro lado, o ciclo de vida do produto permanecerá existindo, uma vez que o shampoo não deixará de ser fabricado.

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GESTÃO DE PROJETOS COMO CONSTRUIR O MEU CICLO DE PROJETOS? ØO ciclo de vida de um projeto está fortemente ligado ao tipo de produto em questão. Na prática, isso significa dizer que, para cada ramo de negócio, haverá uma demanda diferente para estruturar as etapas do ciclo de projeto. ØAssim, entre produtos de um mesmo tipo também pode haver diferenças significativas para a estruturação das etapas. ØEmpresas diferentes terão culturas organizacionais diferentes e dificuldades distintas, o que afeta a conformação dos projetos. ØDessa maneira, dificilmente teremos ciclos de vida em projetos que sejam idênticos.

GESTÃO DE PROJETOS ØImagine, por exemplo, duas confecções de sapato: confecção A e confecção B. As duas empresas estão sediadas em regiões distintas. ØTenha em vista também que a primeira encontra grandes problemas com fornecedores de couro (não há um fornecedor próximo que produza couro em quantidade adequada), ao passo que a segunda nunca teve dificuldades dessa natureza. ØA sobrevivência dos negócios da confecção A é constantemente ameaçada por essa situação, uma vez que um insumo básico para a produção de sapatos não é encontrado facilmente no mercado. ØCom isso, o mapeamento de potenciais fornecedores é uma etapa integrante do ciclo de vida dos projetos desenvolvido por A — para B, por outro lado, isso não configura uma preocupação e, portanto, não merece ser tratado como uma etapa única.

GESTÃO DE PROJETOS ØEsse é um exemplo banal que serve ao objetivo de demonstrar o seguinte: cada equipe de gestão de projetos deve estar atenta às especificidades de sua organização. Isso é, estruturar um ciclo de projetos baseado em outras experiências pode não ser o ideal. ØAlém disso, não podemos deixar de dizer que o volume de atividades tem grande importância para a conformação das etapas. Isso porque todo o trabalho desenvolvido passará por um momento de monitoramento e avaliação, como já mencionamos ao longo deste texto. ØPara que um grande esforço não seja empregado sem a devida verificação de sua relevância, o ideal é que uma mesma etapa não contemple muitas entregas. Assim, se o andamento dos trabalhos não tiver sido o mais adequado ao longo de determinado período, será possível realinhar alguns processos a fim de corrigir os erros.

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GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE INTEGRAÇÃO EM PROJETOS ØIntegrar escopo, tempo, custos, recursos e outras áreas de conhecimento dentro de um projeto não é uma missão simples. ØE essa é uma tarefa que, embora deva ser liderada pelo gestor de projetos, depende também do apoio de todo o time participante do projeto. ØA integração visa manter a comunicação e sincronização de tudo o que está acontecendo de uma forma que tudo se encaixe perfeitamente. Segundo o PMBOK 4ª edição (2008): ØO gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

GESTÃO DE PROJETOS ØNo contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. ØImagine, por exemplo, se no escritório de projetos não há uma boa comunicação entre os gerentes de projeto com os gerentes funcionais sobre a utilização de recursos. ØPode acontecer de tarefas importantes serem alocadas para o mesmo recurso no mesmo dia. ØA comunicação é parte integrante e importante em um escritório de projetos. Um cenário parecido pode acontecer dentro de um projeto, onde um recurso pode ser alocado para duas tarefas diferentes no mesmo dia.

GESTÃO DE PROJETOS ØNeste caso é necessário integrar tempo e recurso de modo que não colidam com interesses específicos. ØO gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento - PMBOK 4ª edição (2008). ØA imagem a seguir explana a relação da gestão da integração com outras áreas de conhecimento dentro do gerenciamento de um projeto.

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GESTÃO DE PROJETOS A gerência de integração do projeto visa a coordenação de todos os aspectos do plano do projeto, a unificação e integração entre os processos. ØO orçamento do projeto é compatível com o número de recursos alocados? ØO risco aumenta conforme o tempo passa? ØAs aquisições devem ser feitas em quanto tempo? ØO fator qualidade envolve riscos?

GESTÃO DE PROJETOS ØTudo deve estar conectado para que não existam problemas ou conflitos durante o projeto. ØSendo assim, sempre que pronto o planejamento do projeto, faça uma revisão de tudo o que foi planejado, procure pontos conflitantes como, por exemplo: tarefa x depende de recurso y, contudo a abertura de concorrência para aquisição do recurso está agendada para depois do início da tarefa (gestão do tempo x gestão de aquisições); e o fator esperado de qualidade para uma determinada entrega coloca em risco o cumprimento do prazo, pois exige um esforço maior, ou seja mais pessoas trabalhando na tarefa (gestão do tempo x gestão de aquisições x gestão de riscos).

GESTÃO DE PROJETOS ØSó se controla o que se mede, então preste atenção nos indicadores do seu escritório de projetos antes do planejamento. ØTenha sempre um plano de projeto, é a melhor ferramenta para integração de todas as áreas de conhecimento dentro do projeto. ØFaça análises documentais frequentes do plano do projeto. Isso ajudará a entender quais os pontos conflitantes dentro da integração das áreas de conhecimento de projeto. ØVerifique o sincronismo de todas as áreas das reuniões e faça com que as pessoas troquem informações importantes. ØPeça sugestões, faça com que as pessoas colaborem entre si.

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GESTÃO DE PROJETOS Voltamos ao nosso projeto do metrô de São Paulo, desta vez destacando um caso que está intrigando César, o gerente de projetos das obras do metrô de São Paulo. As obras da linha 17 Ouro do metrô , que ligariam o aeroporto de Congonhas à linha de metrô existente, por meio de um sistema de monotrilho, foram retiradas do escopo das obras do metrô (ou seja, por pedido do governo do estado de São Paulo, os esforços para a realização das obras desse trecho do metrô não seriam mais realizados).

GESTÃO DE PROJETOS A explicação da suspensão da construção desse trecho, que chegaria até o aeroporto de Congonhas, foi que essa obra não seria mais tão importante para a Copa do Mundo, pois, com a alteração do estádio que seria usado para a abertura da Copa do Mundo (inicialmente, seria o estádio localizado no bairro do Morumbi, por onde passaria a linha 17 Ouro do metrô, mas depois foi alterado para o estádio do bairro de Itaquera), essa obra não precisaria ficar pronta até o início da Copa.

GESTÃO DE PROJETOS Quando César foi pesquisar o assunto mais a fundo, ele descobriu que houve um desacerto com a empreiteira responsável por essa obra, além de um outro problema relacionado com a não realização de um orçamento que deveria ter sido feito para refazer parte da avenida que dá acesso ao aeroporto. Ou seja, um problema com alguns stakeholders (empreiteira, orçamentistas e governo) trouxe a necessidade de ajustes ao plano inicial de expansão do metrô. Para dar continuidade no processo de encerramento desse item, vários ajustes no plano inicial foram necessários. Será que os ajustes que César precisou fazer no projeto ficaram concentrados apenas questões contratuais com empreiteira e stakeholders ou outras áreas do projeto também foram afetadas?

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GESTÃO DE PROJETOS Com a questão de suspensão da linha 17 do metrô, somente as questões contratuais serão afetadas? É claro que, neste caso, o gerente de projetos recorre ao processo de integração e, junto com o time, começa a refazer seus planos que inicialmente continham a fase que está sendo excluída. Ele parte para o processo de planejamento de tempo, de custos, de compras ou aquisições, de escopo, e começa a atualizar tudo. Precisa fazer relatórios dos custos já pagos, das multas contratuais, do novo tempo do projeto, do que ele entregará agora etc. Veja que essa alteração não trata só da questão da empreiteira, sendo, portanto, mais abrangente, uma vez que agora há um novo escopo, um novo custo, uma nova data de entrega, um retrabalho para desfazer o que foi feito, assim por diante. Essa parada para análise de impacto também pode influenciar no tempo, e o novo plano deve conter todos os novos detalhes para que o projeto continue.

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GESTÃO DE PROJETOS COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO? 4 PROCESSOS DE ENTRADA FUNDAMENTAIS! ØBasicamente, o escopo do projeto é a parte do planejamento que envolve determinar e documentar uma lista de objetivos específicos, entregas, tarefas, custos e prazos. ØEle é elaborado para explicar os limites de um projeto, estabelecer responsabilidades de cada membro da equipe e apontar os procedimentos tanto para a realização quanto para a verificação e aprovação do trabalho. ØÉ também o escopo que fornece ao gestor, as diretrizes para a tomada de decisões sobre solicitações de mudança durante a realização. ØAfinal, é natural que partes de um grande projeto mudem ao longo do caminho.

GESTÃO DE PROJETOS ØTambém é nele que se controla o que é adicionado ou removido ao longo do caminho — estabelecendo ainda os mecanismos de controle para tratar os fatores que podem resultar em mudanças não previstas. ØSem a definição do escopo, portanto, não se pode estimar o custo e o tempo demandados pelo projeto. ØNesse sentido, gerir um escopo de forma eficaz exige uma boa e clara comunicação, pois garante que os membros da equipe vão entender e concordar com a forma como serão cumpridas as metas preestabelecidas. ØÀs vezes, devido alguma falta de comunicação, o escopo pode precisar ser modificado. Isso afeta diretamente o custo e perturba o cronograma, causando perda de recursos financeiros e tempo, e até o desgaste da motivação da equipe.

GESTÃO DE PROJETOS ØPor tudo isso, percebe-se a sua grande importância não só para a equipe do projeto, mas também para os stakeholders, que atuam no desenvolvimento estratégico dos negócios da empresa. ØE a elaboração de um escopo detalhado ainda é fundamental para a satisfação do cliente, bem como para a eficiência do trabalho a ser realizado. ØContudo, não basta apenas fazer uma definição ou elaboração assertiva do escopo. ØÉ preciso fazer um plano de gerenciamento do escopo, o que envolve a gestão de todos os processos do projeto. Isso evita os principais problemas que um projeto pode enfrentar, especialmente o inchaço das atividades e a perda do controle dos requisitos.

GESTÃO DE PROJETOS Esse gerenciamento do escopo, no geral, lida com três questões essenciais do projeto: ØQual problema se quer solucionar? ØQuais são os resultados que se espera obter? ØQuais metas devem ser atendidas para se conseguir os resultados esperados? Enfim, por meio do escopo do projeto é feita a definição de todo o trabalho que deve ser feito, e deve-se garantir que apenas o que foi definido seja realizado. O líder de projeto deve, portanto, assegurar que não haja trabalhos além do que foi planejado, evitando qualquer trabalho adicional ao escopo.

GESTÃO DE PROJETOS COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO ØA definição do escopo envolve a preparação de uma descrição detalhada do projeto e de seus principais subprodutos. Vejamos, então, quais são os quatro processos de entrada fundamentais para que isso se realize da maneira mais estratégica e eficiente possível. 1. O PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ØMuito conhecido pela sigla PGE, o plano de gerenciamento do escopo é um documento no qual deve ser descrito como será a definição, o desenvolvimento, a monitoria, os controles e a análise (a verificação) do escopo. Ele também serve como um dos planos auxiliares do plano macro de gerenciamento do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS Para isso, o desenvolvimento de um plano de gerenciamento do escopo do projeto deve abranger os seguintes processos, segundo as melhores práticas do Guia PMBOK®: ØPlanejar o gerenciamento do escopo: documentar como o escopo será definido, validado e controlado; ØColetar os requisitos: definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos do projeto; ØDefinir o escopo: realizar uma descrição detalhada do projeto e do produto; ØCriar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): subdividir os produtos e o trabalho em componentes mais gerenciáveis; ØValidar o escopo: formalizar a aceitação dos produtos do projeto; ØControlar o escopo: monitorar o escopo e gerenciar alterações na linha de base do escopo.

GESTÃO DE PROJETOS 2. O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ØO termo de abertura, muitas vezes chamado de Project Charter, é o documento que formaliza a autorização de um projeto. ØÉ ele quem dá ao gerente do projeto a autoridade para iniciar a aplicação dos recursos organizacionais nas atividades planejadas. ØÉ por isso que o gerente do projeto sempre é designado antes do início do planejamento e, preferencialmente, antes do processo de desenvolvimento do termo de abertura. ØOutro ponto importante é que o termo de abertura do projeto deve ter aprovação do patrocinador (quem financia, provê os recursos). ØVejamos, agora, as principais informações que compõem um termo de abertura:

GESTÃO DE PROJETOS ØA designação do gerente de projetos, com nível de autoridade devidamente atribuído. ØOs requisitos para satisfazer as necessidades primordiais de todas as partes. ØAs necessidades de negócios. ØOs requisitos do produto/serviço para o qual o projeto será realizado. ØOs objetivos e justificativas do projeto. ØA influência de todas partes. ØAs organizações funcionais. ØAs premissas e restrições organizacionais, ambientais e externas. O termo de abertura do projeto, portanto, precisa conter informações sumarizadas, mas também com o nível de detalhamento necessário para a aprovação, ou não, do projeto.

GESTÃO DE PROJETOS 3. A DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS ØDe acordo com o Guia PMBOK®, a documentação dos requisitos descreve como cada um deles atende às necessidades do negócio. ØEm outras palavras, para formatar a documentação dos requisitos, o gerente deve se perguntar quais necessidades serão atendidas e como elas estão atreladas aos objetivos — sempre partindo de uma descrição macro e detalhando conforme a evolução do projeto. ØAssim, é importante que os requisitos sejam descritos de forma clara, evitando dupla interpretação. ØSempre que possível, também, devem ser usados critérios de aceitação mensuráveis, pois isso retira qualquer subjetividade da avaliação.

GESTÃO DE PROJETOS 4. ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ØSão aqueles ativos relacionados aos processos do negócio que contribuirão para o sucesso do projeto. Isso significa que, quanto maior for o nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos, maior será a contribuição dos ativos organizacionais. Geralmente, os ativos de processos organizacionais existem — e são de fácil localização — quando há um escritório de projetos eficaz dentro da empresa. Eles podem ser: Øplanos formais ou informais, diretrizes e procedimentos, normas e políticas internas; Ørequisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos;

GESTÃO DE PROJETOS Ørequisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos; Øprocedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, direcionamentos de trabalho, regras gerais dos diversos departamentos da empresa; Øarquivos com base de conhecimento dos projetos antigos (lições aprendidas, dados históricos etc. ) — informações documentadas que ajudem no sucesso de novos projetos. Nesse sentido, os ativos de processos organizacionais consistem nas informações, ferramentas e documentos que a empresa possui, e que poderiam auxiliar no planejamento e execução dos projetos.

GESTÃO DE PROJETOS Confira, a seguir, alguns exemplos mais comuns de fatores ambientais da organização: ØCultura e estrutura organizacional. ØCondições econômicas e do mercado de trabalho. ØAtitudes e tolerância em relação a riscos. ØNormas governamentais. ØDisponibilidade de recursos e skills. ØPoliticas, procedimentos e diretrizes relacionadas ao planejamento das atividades. ØBanco de dados comerciais. ØRegulamentos, norma, regras e diretrizes governamentais específicas de cada área do projeto. ØFornecedores, termos e condições. ØRecursos humanos existentes.

GESTÃO DE PROJETOS ØTodos esses fatores podem ser considerados nas diferentes etapas a serem executadas no projeto, buscando evitar o insucesso dos processos por meio de análises preventivas e simulações. ØE é importante que o gestor conheça a fundo esses fatores, e aprenda com seus erros para que se qualifique cada vez mais no gerenciamento de projetos futuros.

GESTÃO DE PROJETOS O QUE SÃO EAP E CRONOGRAMA DE PROJETOS? ØA EAP (estrutura analítica do projeto) é um diagrama com classes hierárquicas, formado pelos pacotes de trabalho que fazem parte de um projeto. ØEm planos com ações sequenciadas (em cascata), ficam bastante detalhados os processos e o gerenciamento do escopo. ØDesse modo, a EAP é uma ferramenta para a gestão do projeto e do relacionamento com os clientes, principalmente para aqueles que não compreendem bem a conexão das ações. ØPor isso, ela é utilizada como intenso instrumento de comunicação. ØDe forma geral, as atividades na EAP são colocadas sequencialmente, apesar de não ser obrigatório.

GESTÃO DE PROJETOS ØO total máximo de subníveis não passa de cinco, para conservar o projeto facilmente gerenciável, mas o número de subdivisões de cada ramo é diversificado. ØComo cada projeto possui perfil único, a EAP de cada um é específica, embora possa se fundamentar nas EAPs de projetos anteriores. ØEAPs criadas por diferentes gestores e equipes de trabalho também variam, visto que cada grupo tem diferentes interpretações do projeto, apoiadas em suas formações e experiências, bem como na cultura interna de cada empresa.

GESTÃO DE PROJETOS ØEm relação ao cronograma de projetos, ele visa documentar as atividades do projeto, suas respectivas datas de início e de término, além de recursos utilizados e das restrições do cronograma. ØEle é elaborado para que o gestor consiga ter a percepção visual de todas as etapas de um projeto. Com essa visibilidade, é possível avaliar e tomar decisões antecipadas visando reduzir divergências que possam ocorrer, como também melhorar atividades para que os prazos estabelecidos sejam alcançados. ØAlém disso, pode-se usá-lo com o objetivo de medir o desempenho das equipes multidisciplinares envolvidas no projeto, e ainda desenvolver meios eficazes para melhorar a sua evolução. ØUma excelente prática para montá-lo é descrever as fases, as entregas, os pacotes de trabalho, as atividades e os marcos. .

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GESTÃO DE PROJETOS Vamos adentrar em um projeto muito conhecido: o Rock in Rio (que continuará sendo nosso pano de fundo até o final dessa disciplina). Este grande projeto de entretenimento nasceu em 1985, e foi realizado pela primeira vez num terreno na cidade do Rio de Janeiro, de onde vem seu nome. Sua fama é mundialmente conhecida, principalmente pelos grandes nomes da música que por ali passaram e ainda passarão. Em 2004, houve a internacionalização do evento, que passou a acontecer também em Lisboa, Portugal. Este grande evento engloba diversas atividades e as principais são:

GESTÃO DE PROJETOS ØA montagem dos ambientes e da infraestrutura. ØAs aquisições de diversos itens e serviços. ØA preparação para os shows. ØOs contratos dos artistas e seguranças. ØO planejamento dos dias e da sequência das apresentações. ØFinalmente, a desmontagem de tudo. Você será o gerente de projetos do próximo Rock in Rio que acontecerá no Rio de Janeiro, no próximo ano, organizando toda a fase da montagem da infraestrutura do evento, e terá muito trabalho pela frente. Se preferir, você pode apresentar, por meio de projeção de slides ou de leitura em grupos, os objetivos de aprendizagem e a SR.

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GESTÃO DE PROJETOS Você é o gerente de projetos que vai coordenar a construção da estrutura a ser utilizada no Rock in Rio, que acontecerá no próximo ano, na cidade do Rio de Janeiro e tem uma lista enorme de coisas para organizar. O maior investidor do evento precisa preparar a documentação para contratar o seguro deste empreendimento, e é sua missão entregar os seguintes documentos: o escopo do projeto, o escopo do produto, as premissas e as restrições do projeto e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Esses documentos fazem parte do Plano de Gerenciamento e sua missão agora é, a partir do Quadro 1, preparar um relatório com todos os itens solicitados:

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GESTÃO DE PROJETOS A declaração de escopo deve seguir o modelo de nosso material e deve ser bem próximo da resposta abaixo: Descrição do escopo do produto. O produto é a Cidade do Rock e deverá conter o seguinte escopo: O palco deverá ser uma concha acústica de estrutura metálica e cobertura de lona branca, piso de madeira revestido de borracha, iluminação fria e colorida, telão ligado à central de vídeo, 100 m x 100 m com capacidade de 40 pessoas, centro do palco rotativo para troca de instrumentos. A área de público deverá ter grama em todo circuito. A área de lazer deve possuir um parque temático, roda gigante metálica com luzes, piso de grama e bancos de madeira. Critérios de aceitação do produto:

GESTÃO DE PROJETOS Deverão ser testados e conferidos todos os equipamentos de som e luz, averiguada a estrutura de todas as lojas e bares e conferidos os itens de segurança. As obras do projeto só serão iniciadas, após o “ok” dos bombeiros e da prefeitura. Também será necessário testar e aprovar a segurança dos brinquedos do parque e testar as saídas de emergência do evento. Entregas do projeto: Primárias: palco, área de público e área de lazer. Secundária: Todo os planos entregues e aprovados, planos de riscos e qualidade conferidos e aprovados, plano de segurança e de evasão aprovados, plano de iluminação e som aprovado e plano de comunicação aprovado.

GESTÃO DE PROJETOS Exclusões do projeto: Não estão no escopo do projeto as questões de transporte e hospedagem do público, a garantia de qualidade dos produtos dos bares, restaurantes e lojas, e quaisquer acidentes provenientes de ações fora das regras de segurança descritas nos ingressos, painéis e divulgados pela imprensa. Restrições do projeto. No palco as restrições são: 2 conjuntos de baterias (instrumento) e 1 piano de calda. A área de público está restrita a 300 banheiros químicos, 200 bares, 10 enfermarias e 50 ambulâncias, além de 30 lojas. Já a área de lazer ficou limitada a 15. 000 pessoas por dia Premissas do projeto. Espera -se público total em todos os dias do evento: 350. 000 pessoas.

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Dúvidas? Então por hoje é só, obrigado. Site: www. profsidneisilva. com 63