GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilizacin

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma.

OBJETIVOS q Analizar e investigar la empresa como parte de contexto mundial q Evaluar la empresa en función a los objetivos planteados por la dirección q Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones q Examinar el sistema de información para la toma de decisiones

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR IDEAS RECTORAS ANALISIS DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS

CADENA DE VALORES ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una parte CONCEPTUALMENTE Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de las materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor

ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor Una administración eficiente de costos requiere un enfoque global de la empresa DESDE Consecución de fuentes de materia prima PROVEEDORES HASTA Entrega en manos del CONSUMIDOR

DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA VINCULO CON PROVEEDORES VINCULO CON CLIENTES CUATRO ÁREAS DE MEJORAMIENTO DE LA UTILIDAD VINCULO A TRAVÉS DE LA CADENA DE VALORES DE LAS UNIDADES DEL NEGOCIO DENTRO DE LA FIRMA VINCULO DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA DE VALORES DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS

Distribución Consumidor COMPETIDOR fraccionamiento COMPETIDOR Elaboración Vinos COMPETIDOR Cultivo de la vid

LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una empresa como un todo La ventaja competitiva radica en el análisis de las muchas actividades discretas que desempeña una empresa Contribuye a la posición de costo relativo CADA ACTIVIDAD Crea una base para la diferenciación

FUENTES PARA LA VENTAJA EN COSTOS • Sistema de distribución físico • Proceso de gestión administrativa • Uso de la fuerza de ventas superior • Abastecimiento de materias primas FACTORES PARA LA DIFERENCIACIÓN • Sistema responsable de atención a clientes • Diseño de un producto superior

LA CADENA DE VALOR Es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúa Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender : • el comportamiento de los costos • las fuentes de diferenciación existentes y potenciales

LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL Comprender no solo la cadena de valor de la empresa sino como encaja en el sistema de valor general Proveedores primarios Cadena de valor Proveedores Cadena de Valor de la Empresa Cadena de Valor del Canal Cadena de Valor del Cliente

APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor B) Gestionar relaciones entre actividades De la cadena de valor propia • Una actividad bien desarrollada puede reducir los costos de otras o mejorar su desempeño • Ventajas derivadas de la coordinación de actividades Con proveedores y clientes C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de negocios E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

LA CADENA DE VALOR INTERNA DE LA EMPRESA INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RR. HH. Activ. Apoyo DESARROLLO TECNOLÓGICO MARGEN ABASTECIMIENTO LOGISTICA INTERNA OPERACIO NES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS Actividades primarias SERVICIOAL CLIENTE

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA • MISIÓN O METAS • FORMA DE COMPETIR PARA ALCANZAR LAS METAS Análisis del POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Estudio de la relación existente entre los objetivos planteados y la ubicación de la empresa en función a esos objetivos Desarrollo e implementación de estrategias en función a los objetivos Información de costos en función a las estrategias Se puede competir en dos aspectos • LIDERAZGO EN COSTOS • DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

BAJO COSTO VENTAJA COMPETITIVA Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el tiempo DIFERENCIACIÓN Lograr un bajo costo con relación a sus competidores Diferenciar el producto que ofrece. Creando algo que los clientes perciban como exclusivo

ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ANALIZAR LA POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS EFECTOS SOBRE LOS COSTOS

Multiples papeles de la estrategia Como soporte para la toma de decisiones: - Es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organización ® Como medio de coordinación y comunicación: - Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo, Coherencia en las decisiones entre los individuos de los diferentes departamentos. ® Como meta: - Define dónde desea la empresa estar en el futuro - El escenario objetivo sirve para establecer una dirección y la formulación de la estrategia. ®

ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS (MATRIZ B. C. G)

La elección de la estrategia competitiva se sostiene por dos cuestiones importantes El atractivo de los sectores Los factores que lo determinan ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria de Michael Porter

Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria Considera que: “La rentabilidad del sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva. ” “Establece la rentabilidad media del sector” Cinco Fuerzas competitivas: • Cantidad de competidores en el sector • Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores • Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos • Cantidad de Proveedores (poder de negociación) • Cantidad de Compradores (poder de negociación)

Cantidad de competidores en el sector industrial (Rivalidad entre los competidores Factores que determinan la rivalidad: establecidos) Ej. Telefonía celular vs Telefonía doméstica. 1) Concentración del nº de competidores y tamaño del mercado 2) Diversidad de competidores (similitudes, orígen, objetivos, costos, estrategias) 3) Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios? ) 4) Exceso de capacidad y barreras de salida 5) Grandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidad 6) Demanda > Oferta – Alta utilidad

Competidores potenciales amenaza de nuevos co Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como u Excepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas Las barreras a la entrada: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Inversión necesaria : cual es el costo del capital inicial Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran esca Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el secto Costo materias primas y economias de aprendizaje) 4) Diferenciación del producto (reconocimiento de mar de los consumidores) 5) Acceso limitado a los canales de distribución 6) Barreras administrativas y legales

Sustitutos potenciales amenaza de nuevos produc Los potenciales beneficios están determinados por los pre que se pueden cobrar La intensidad de la amenaza depende de: 1) La propensión de los compradores hacia sustitutos 2) Características de la relación precio-prestaciones de su 3) - complejidad de las necesidades que satisfacen - dificultad de distinguir las diferencias entre prestacion - predisposición para sustituir por precios

Cantidad de compradores (poder de negociación) Hay dos factores: 1) Sensibilidad al precio 2) - Importancia del costo respecto al costo total 3) - MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución por precio 4) - Intencidad de competencia entre compradores 5) - MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR sensibilidad al precio 6) 2) Poder relativo de negociación 7) - Tamaño y concentración de compradores 8) - Información de los compradores

Cantidad de proveedores (poder de negociación) Hay dos factores: 1) Sensibilidad al precio 2) 3) 2) Poder relativo de negociación 4)

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA Análisis de Cartera Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group Alta tasa de crecimiento del mercado Aumentan los beneficios La empresa busca ganar participación Se acumula experiencia Menores costos que los competidores

Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group DOS HIPOTESIS: ® Presencia del efecto experiencia ® Manifestación producto del ciclo de vida del

Lógica de La Estrategia del Boston Consulting Group La curva de la experiencia: Mayor cuota de mercado respecto de los competidores implicará una ventaja competitiva en terminos de costos y mayor rentabilidad. • Disminución de costos unitarios a medida que la producción se acumula. • Poder de mercado para negociar y administrar • Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja

Lógica de La Estrategia Del Boston Consulting Group Modelo del ciclo de vida del producto: Como resulta mas fácil y económico aumentar la participación en un mercado cuando este está en crecimiento. Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión de la cuota de mercado y necesitará una elevada liquidez para financiar la expansión. La inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde esté inmerso.

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP Participación Relativa de Mercado Crecimiento Alto Bajo ESTRELLA VACAS Bajo INCOGNITA PERROS

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP Cuota de mercado respecto a la competencia Crecimiento 3 1 A 2 B 4 C

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP INCOGNITAS: Actúa en un mercado con elevado crecimiento, pero con una débil participación. Necesidades financieras elevadas, baja generación de flujos de caja. Grandes cantidades monetarias para I+D y publicidad. No siempre evolucionan favorablemente en el crecimiento.

Diagnóstico estratégico de la cartera de productos Productos incognitas: “ampliar la participación del mercado” ® Fuerte inversión en investigación de mercado ® Promoción y publicidad ® Estrategia de benchmarking o estrategia de nichos

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP ESTRELLAS: Mercado con alto crecimiento y elevada participación en su mercado. Importantes cantidades de flujos monetarios para mantener su posición. La elevada cuota de mercado permite efecto experiencia con importantes cantidades de flujos monetarios. Balance equilibrado de caja. Oportunidades de inversión disponibles para la empresa.

Diagnóstico estratégico de la cartera de productos Productos estrellas: “proteger la posesión de la cuota de mercado” ® Disminución de costos = reducción de precios ® Mejoras de la calidad del producto ® Cobertura de mercado por canales de distribución ® Mejorar la política de comunicación ® Atención a la captación de nuevos usuarios

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA: Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota de participación en su mercado. Necesidades de inversión relativamente bajas. De estos negocios se sacan recursos para otros con flujos netos negativos. Son los productos mas importantes de la empresa.

Diagnóstico estratégico de la cartera de productos Productos Vacas o generadores de caja: “principal soporte de las inversiones y mantener dominio del mercado” ® Inversiones en I+D ® Innovaciones en el proceso productivo ® No expandir nuevos productos en el mercado estancado (peligro de canibalización)

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP LOS PRODUCTOS PERROS: Mercado con bajo crecimiento y una escasa participación en su mercado. Malos rendimientos y costos de oportunidad que generan la propia inmovilización de recursos. Dinero requerido que excede el generado por ellos. Solución drástica respecto de ellos. Minimizar la proporción de productos pertenecientes a esta categoría.

Diagnóstico estratégico de la cartera de productos Perros: “Análisis de conveniencia” ® Centrarse en un segmento concreto del mercado para ser dominado y protegido de más competencia. ® Estrategia de minimizar costos y maximizar flujos de caja mientras dura la vida del producto. ® Desinvertir o vender el negocio ® Abandonar o eliminar la línea de productos

Limitaciones y críticas ® Análisis solo en industrias donde hay efecto experiencia ® Solo observa ventajas competitivas internas y no tiene en cuenta las externas (sinergias, productos complementarios, estrategia de especialización) ® Dificultad para determinar producto-mercado ® Recomendaciones teóricas que se deben revisar ® Marcado carácter financiero de la técnica ® Dar preferencia exclusiva a los mercados de alto crecimiento es una perspectiva miope.

Ventajas competitivas Según Shank Gestión Estrategica de Costos Según Michael Porter Estrategias Competitivas Dos tipos básicos de ventaja competitiva ® Liderazgo en COSTOS ® DIFERENCIACION

Estrategias competitivas a) Reducción de Costos: Concepto: Ser el producto de menor costo en su sector industrial Se debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que permiten la reducción de costos Fuentes de la ventaja en costos Riesgos del liderazgo en costos Posición de costo bajo Son Variadas Dependen de la estructura del sector industrial Los competidores imitan La tecnología cambia Cambian las bases para el liderazgo en costos Precios equivalentes Precios menores Mayores Retornos que la competencia

Estrategias competitivas b) Diferenciación de los productos: Concepto: Ser el producto único en el sector con características ampliamente valoradas por los compradores Selecciona atributos que muchos compradores perciben como importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas necesidades. Diferenciación Se recompensa con un PRECIO SUPERIOR Bases para la diferenciación Los mayores costos de la diferenciación deben ser inferior al mayor precio obtenido Los mayores costos de la diferenciación se deben cubrir con mayor volumen si el precio es igual Producto Servicio Precio Distribución

CAUSALES DE COSTO LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES, QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA Entender el comportamiento de los costos significa comprender las compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo

Examinar el sistema de información para la toma de decisiones El sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos planteados por la dirección • Los elementos de la gerencia estratégica de costos, requieren para su aplicación cambios sustanciales en la forma de generar información sobre costos • Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del producto. En función a la posición establecida deberá realizarse el análisis de la información de costos • En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que los costos son causados por muchos factores. Cada causal de costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del producto • El costo es una función de las selecciones estratégicas en función del ANÁLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTOS

ESTRUCTURALES: ESCALA EXTENSIÓN CAUSALES Relacionadas con la estructura económica, causan posición de costos para un grupo determinado DE TECNOLOGÍA COMPLEJIDAD COMPROMISO DEL GRUPO DE TRABAJO DE EJECUCIÓN: COSTOS EXPERIENCIA Son decisivos para establecer la posición de costos de una empresa. Dependen de la habilidad en el manejo de los costos para alcanzar el éxito GERENCIA DE CALIDAD TOTAL UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A TRVÉS DE LA CADENA DE VALOR

CAUSALES DE COSTO IDEAS CLAVES • El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos • Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas y de las habilidades de ejecución • No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente • Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo • El análisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que minimicen el costo de calidad total.

MAPA CONCEPTUAL O B J E T I V O S Analizar e investigar la empresa como parte de contexto Evaluar la empresa en función a los objetivos CONCEPTO de G. E. C. Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES Cuatro áreas de mejoramiento de la utilidad Metodología ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO • Misión o meta Factores Ventaja competitiva Interpretar las etapas en la toma de decisiones Examinar el sistema de información Paradigma de la Contabilidad Gerencial Proveedores clientes unidades de negocio proceso en la c. De valores Estructurales ANÁLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTO COMPARACIÓN De ejecución Paradigma de la G. E. C. Bajo costo

BIBLIOGRAFÍA ¨Gerencia Estratégica de Costos¨- John Shank y Vijay Govindarajan Editorial Norma ® “Ventaja Competitiva” – Michael E. Porter- Editorial rei Argentina ® ® “Administración de costos, Contabilidad y gestión”- Hansen y Mowen International Thomson Editores - Capítulo 9, pag. 306 a 310 ® “Control de Gestión y control presupuestario”- Carlos Mallo y José Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Capítulo 11, pag. 383 a 406