DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ENTREPRENEURIALES A LUNIVERSITE MAROCAINE Chiara

DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ENTREPRENEURIALES A L’UNIVERSITE MAROCAINE: Chiara Cannavale DISAQ-UNIPARTHENOPE chiara. cannavale@uniparthenope. i t

Université et entreprenariat La compétition globale impose une attention forte à la compétitivité des pays ØContribuer à la naissance de nouvelles entreprises spin off et formation des futures entrepreneurs ØLes aider à survivre transférer les connaissance nécessaires donner les instruments nécessaires à faire face à la concurrence globale Chiara Cannavale 2

L’entreprenariat Activité impliquant la découverte, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités…. ØSchumpeter: compréhension des nouvelles opportunités et création du nouveau (produit, processus, organisation) ØKirzner: les opportunités dérivent de l’incomplétude des connaissances sur les ressources faire face à l’inconnu et prendre des risques pour réaliser des opportunité Chiara Cannavale 3

De façon empirique, l’entreprenariat est une activité liée à la formation de nouvelles entreprises et au self-employment. c’est un processus de découverte, évaluation et exploitation des opportunités c’est un processus qui tresse des rapports avec des activités d’innovation et d’organisation c’est un processus qui exige qu’on fait face à des risques Chiara Cannavale 4

Gartner: « L’entreprenariat est le résultat de quatre dimensions: l’individu (caractéristiques de l’entrepreneur), l’organisation (actuation des stratégie compétitives), l’environnement (influences externes) et le processus (lancement de l’activité) q. On doit donner des instruments techniques q. On doit créer un environnement favorable q. On doit cultiver la culture à l’entreprenariat Chiara Cannavale 5

L’Université devient le not centrale du système ØElle forme les entrepreneurs ØElle forme les ressources humaines dont les entreprises ont besoin ØElle transfère les connaissances nécessaire pour le début et le développent de l’activité ØElle entretient les relations et donne vis au système Chiara Cannavale 6

C’est ça qu’on fait dans le monde Chiara Cannavale 7

Le focus est sur l’individu L'entrepreneur est un individu qui anticipe un besoin. Il Assemble et organise les outils et les compétences nécessaires pour satisfaire ce besoin Joseph Schumpeter: « L’entrepreneur est un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la proportion à la routine et réaliser des innovations » Chiara Cannavale 8

La constitution d’une entreprise L’organisation est enfaite le processus qui conduit l’entrepreneur à créer ou modifier une organisation ……. . organisation créative, renouvellement ØIl s’agit d’un processus incertain: o Predisposition à § Manque d’information § Connaissances limitées § Impossibilité de prévoir le futur l’action o Inclination à l’inconnu o Predisposition aux changements ØIl pose sur des caractéristiques de la personalité Chiara Cannavale 9

La théorie des valeurs q. La théorie étudie la culture individuelle q. Elle considère les valeurs universelles que les individus développent en réponse à trois problèmes fondamentales: o le rapport entre l’individu et les autres o La préservation de la société o Le rapport homme-nature q. Les valeurs guident le comportement des individus q. Les individus réfèrent aux valeurs pour les choix les plus importantes de leur vie Chiara Cannavale 10

Autonomie. Objectif : indépendance de la pensée et de l’action – choisir, créer, explorer. (Les items utilisés pour approcher cette valeur de base sont : créativité, liberté, choisissant ses propres buts, curieux, indépendant ainsi que [amour propre, intelligent, droit à une vie privée]). Stimulation. Objectif : enthousiasme, nouveauté et défis à relever dans la vie. Les valeurs de stimulation découlent du besoin vital de variété et de stimulation ; ce besoin vital est probablement en relation avec ceux qui sous-tendent les valeurs d’autonomie. (Items associés : une vie variée, une vie passionnante, intrépide). Chiara Cannavale 11

Hédonisme. Objectif : plaisir ou gratification sensuelle personnelle. Les valeurs d’hédonisme proviennent des besoins vitaux de l’être humain et du plaisir associé à leur satisfaction. (Items associés : plaisir, aimant la vie, se faire plaisir) Réussite. Objectif : le succès personnel obtenu grâce à la manifestation de compétences socialement reconnues. Être performant dans la création ou l’accès à des ressources est une nécessité pour la survie des individus et des groups: ’être performant au regard des normes culturelles dominantes fait obtenir l’approbation sociale. (Items associés : ambitieux, ayant du succès, capable, ayant de l’influence ainsi que [intelligent, amour-propre, reconnaissance Chiara Cannavale 12

Pouvoir. Objectif : statut social prestigieux, contrôle des ressources et domination des personnes. Le fonctionnement des institutions sociales nécessite apparemment un certain degré de différenciation des statuts sociaux. Le pouvoir est traité comme une valeur pour assurer qu’il est respecté. Les valeurs de pouvoir peuvent aussi découler des aspirations individuelles au contrôle et à la domination. (Items associés : autorité, richesse, pouvoir social ainsi que [préservant mon image publique, reconnaissance sociale]). Chiara Cannavale 13

Sécurité. Objectif : sûreté, harmonie et stabilité de la société, des relations entre groupes et entre individus, et de soi-même. Il y a deux sortes de valeurs de sécurité. Certaines concernent avant tout des intérêts individuels (par exemple, propre), d’autres concernent surtout des intérêts collectifs (par exemple, sécurité nationale). Les deux sortes de valeurs de sécurité peuvent être réunies dans une valeur qui les englobe. (Items associés : ordre social, sécurité familiale, sécurité nationale, propre, réciprocité des services rendus ainsi que [en bonne santé, modéré, sentiment d’appartenance]). Chiara Cannavale 14

Conformité. Objectif : modération des actions, des goûts, des préférences et des impulsions susceptibles de déstabiliser ou de blesser les autres, ou encore de transgresser les attentes ou les normes sociales. Le désirs est de préserver le bon fonctionnement des interactions et du groupe. Telles que je les conçois, les valeurs de conformité concernent l’autolimitation dans les interactions quotidiennes, généralement avec des personnes proches. (Items associés : obéissant, autodiscipliné, politesse, honorant ses parents et les anciens ainsi que [loyal, responsable]). Chiara Cannavale 15

Tradition. Objectif : respect, engagement et acceptation des coutumes et des idées soutenues par la culture ou la religion auxquelles on se rattache. Partout, les groupes développent des pratiques, des symboles, des idées et des croyances qui deviennent les coutumes et les traditions du groupe. Ces coutumes et traditions prennent souvent la forme de rites religieux, de croyances, et de normes de comportement. (Items associés : respect de la tradition, humble, religieux, acceptant ma part dans la vie ainsi que [modéré, vie spirituelle]). Chiara Cannavale 16

Bienveillance. Objectif : la préservation et l’amélioration du bien-être des personnes avec lesquelles on se trouve fréquemment en contact (l’ « endogroupe » ). Les valeurs de bienveillance proviennent de la nécessité d’harmonie e d’affiliation, les relations au sein de la famille ou des autres groupes de proches sont ici cruciales. La bienveillance met l’accent sur le souci du bien-être des autres. (Items associés : secourable, honnête, indulgent, responsable, loyal, amitié vraie, amour adulte ainsi que [sentiment d’appartenance, un sens dans la vie, une vie spirituelle]). Chiara Cannavale 17

Universalisme. Objectif : compréhension, estime, tolérance et protection du bien-être de tous et de la nature. Les valeurs d’universalisme proviennent du besoin de survie des individus et des groupes. L’individu sent le besoin de protéger les autres et la nature. Les valeurs d’universalisme peuvent être divisées en deux sous-catégories, celles qui concernent les êtres humains (y compris les plus éloignés) et celles qui concernent la nature. (Items associés : large d’esprit, justice sociale, égalité, un monde en paix, un monde de beauté, unité avec la nature, sagesse, protégeant l’environnement ainsi que [harmonie intérieure, une vie spirituelle]). Chiara Cannavale 18

Quelles interactions entre les valeurs? q. La stimulation est renforcée par l’autonomie q. La réussite se relie à l’affirmation des propres actions (indépendance et stimulation) q. L’hédonisme est plus valorisé quand il y a attention à l’individu q. Le pouvoir protège les puissants, mais assure ordre et harmonie dans ls groups q. Conformité et tradition indiquent subordination aux autre (conformité) ou aux règles et tradition (tradition) Chiara Cannavale 19

Chiara Cannavale 20 Effe t sur l’es d’en prit trep rise? ? ?

Les caractéristiques d’un bon entrepreneur 1. Vision 2. Capacité d’engager les autres 3. Empathie 4. Capacité de décider culture individuelle et culture collective ont un puissant effet sur ces caractéristiques (le bob leader est capable de guider plus que de commander) beaucoup de variété parmi les pays Chiara Cannavale 21

La Pyramide de la Culture La personnalité des individus influence leur comportements et détermine les différences entre eux individuelle collective Elle est l’ensemble des valeurs communs au group des individus universelle C’est la programmation de base que les différent groups partagent mais développent de façon différente Chiara Cannavale 22

La partie invisible q. Les valeurs sont les lignes directrices des comportements des individus q. Les valeurs sont les filtres qui nous permet de juger et interpréter les expériences et les symboles (ou artefacts) qu’on voit q. Les valeurs créent agrégation et forment l’identité d’un group social. Chiara Cannavale 23

Exemples de valeurs différent United States 1. Freedom 2. Independence 3. Self-reliance 4. Equality 5. Individualism 6. Competition 7. Efficiency 8. Time 9. Directness 10. Openness Japan 1. Belonging 2. Group harmony 3. Collectiveness 4. Age/seniority 5. Group consensus 6. Cooperation 7. Quality 8. Patience 9. Indirectness 10. Go-between Quelle relation avec l’esprit d’entrepreneariat? Chiara Cannavale 24

Culture et esprit d’entreprise Culture is a country’s shared practices and values q. Les pratiques expriment la perception qu’on a sur les comportements des individus q. Le valeurs expriment la perception qu’on a sur la direction que la culture devrait suivre q Le practices influences les action des « entrepreneurs » q Les valeurs influence les aspirations des entrepreneurs et les images que la société en a Chiara Cannavale C. CANNAVALE - UNIVERSITÀ PARTHENOPE DI NAPOLI 25

Le projet GLOBE mesure la culture des sociétés et des organisations sur la base de 9 dimensions Pour chaque dimension, le projet considère deux mesures: Ø As is (practices), qui exprime la perception des manager sur le comportement des individus relativement à chaque dimensions Ø Should be (valeur), qui expriment la perception des managers sur comme la culture devrait être par rapport à chaque dimension Chiara Cannavale 26

Chiara Cannavale 27 27

Les chercheurs ont trouvé une forte relation entre dimensions de la culture et naissance de nouvelles entreprise Cependant les résultats ne sont pas univoques Mesurer la relation entre ouverture aux changements et entrepreneariat, en considerant la différence Should be – as is Et en évaluant l’effet sur l’esprit d’entreprise Chiara Cannavale 28

Cultural Gap: ‘should be’ – ‘as is’ A positive gap means that in the future people want Power distance Gap (PDGAP) Aller vers une acceptance superieur de la hierarchi et des inégalités. Uncertainty Avoidance Gap (UAGAP) Désirer des instruments de contrôle des risques et elimination de l’incertitude Performance Orientation Gap (POGAP) Désirer de système de récompense des performance obtenues Future orientation Gap (FOGAP) Encourager une vision de long term, avec la pianification du future et les investment à long term. In-group collectivism Gap (INGGAP) Désirer une majeure aggrégation dans le group, ver lequel on a un fort sens d’appartenance Institutional coll. Gap (INSTGAP) Aller vers un système de règles sociales qui favorise la distribution collective des ressources et les actions collectives Gender Egalitarianism Gap (GEGAP) Désirer plus d’egalitarism entre hommes et femmes Assertiveness Gap (ASSGAP) Désirer une communication plus directe et pkus affirmation Humane Orientation gap (HOGAP) Inclination à reconnaitre la solidariété et l’altruisme comme valeurs fondants Chiara Cannavale 29

Les recherches montrent: ØUAGAP est negativement connexe à l’entreprenariat ØFOGAP est positivement connexe à l’entreprenariat ØGEGAP est positivement connexe à l’entreprenariat Les autres gap n’ont pas un effet significatif Peut ça aider? Chiara Cannavale 30

La situation des gap en Maroc Power distance Gap (PDGAP) Negative Uncertainty Avoidance Gap (UAGAP) Positiv Performance Orientation Gap (POGAP) Positiv Future orientation Gap (FOGAP) Positiv In-group collectivism Gap (INGGAP) Negativ Institutional coll. Gap (INSTGAP) Positiv Gender Egalitarianism Gap (GEGAP) Positiv Assertiveness Gap (ASSGAP) Negativ Humane Orientation gap (HOGAP) Positiv Chiara Cannavale On doit agir sur la perception des risques et cultiver les valeur stimulation, résultat, autonomie 31

On peut agir dans l’université et à traver l’université Inputs étrangers Entrepreneurs et organisations Chiara Cannavale 32

La culture de l’organisation Edgar Schein "un ensemble de prémisses et de croyances partagées que le groupe a appris au fur et à mesure qu'il a résolu ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui a fonctionné suffisamment bien pour qu'il soit considéré valide, et par conséquent est enseigné aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes". Artefacts : les aspects visibles de la culture qui sont faciles à identifier mais il est difficile d'en tirer une signification. Valeurs : les stratégies, objectifs et philosophies, choisies de manière consciente et qui sont diffusées par la direction et le management de l'entreprise. Prémisses : les croyances qui sont l'essence de la Chiara Cannavale 33 culture d'entreprise.

La culture est comme un iceberg………. . Chiara Cannavale 34

On doit construire une culture de l’entreprenariat On peut agir sur quatre piliers: a) Les héros b) Les valeurs dominants c) Les rites d) Les mythes quelques examples? Chiara Cannavale 35

La culture de l’Apple Mission : Penser différent Héro: Steve Jobs, un idéologue de l’hightech Valeurs: créativité, perfectionnisme et simplicité Mythes: cloisonnement des équipes, contrôle extrême de la communication Rites? ? ? Chiara Cannavale 36

La culture Microsoft Mission: Our mission, and values are to help people throughout the world realize their full potential” résumé en “Your potential, our passion”. (Votre potentiel est notre passion) Héro: Bill Gates Mission: la passion (pour les produits et les clients), l’ambition, le respect, la remise en question, la responsabilité et l’intégrité. Mythes: le confronte avec l’extérieur est fondamental Rites? Chiara Cannavale 37

Universités classifiées pour l’Innovation Chiara Cannavale 38

Chiara Cannavale 39

Des traits communs ØSpécialisation mission claire ØBeaucoup de relations internationales mythes de causalité externe focus sur l’apprentissage ØNetworking , mobilité des étudiants, relations de partenariat avec les grandes entreprises Créer une culture de l’innovation…. Mais ne pas oublier qu’on doit créer des entreprise Chiara Cannavale 40

Au niveau pratique: surmonter les obstacles à l’entreprenariat Réduire les barrières financières Le microcrédit. Le partenariat. L’incubation d’entreprises. La formation en management. La digitalisation et simplification des processus Chiara Cannavale 41

Le business plan est l’instrument fondamentale pou l’access au fond des institutions et au capital des partnaires potentials Formation sur la finance et sur le début d’une activité d’entreprise Constitution des incubateur (Laboratoir univeristaire ou spin off academiques) Chiara Cannavale 42

LA CRÉATION D’UNE ENTREPRISE Pour créer une nouvelle entreprise on a besoin d’un business plan qui soit capable à convaincre les stakeholders: c’est-à-dire qui Ø Ø Décrive les activité qu’on veut établir Spécifie les points de forces de l’idée Montres les objectifs Décrive les stratégies Verifie la capacité de produire un resultat économique Décrive l’idée Planifie les stratégies Fait une èvaluation technique et èconomique du projet Chiara Cannavale 43

Pourquoi faire le business plan Ø Pour l’entrepreneur le BP représente une occasion de q planifier son idée et en évaluer les potentialité. q Corriger des erreurs éventuelles et q faciliter la recherche de fonds à l’extérieure Ø Pour les bailleurs de fonds, c’est un instrument indispensable pour évaluer les ressources dont l’entrepreneur a besoin et même pour décider si financier ou pas Chiara Cannavale 44

Conditions requises q Langage claire q Structure synthétique q Donné bien explicités q Information de confiance Chiara Cannavale 45

Processus substantiel (analyse et étude) MOMENT FORMAL (choix et décisions) ASSOCIÉ ET FORME LEGALE Fase A SELECTION DES FOURNIS SEURS Fase B LOCALISATION Fase C CHOIX RÉLATIF A LA DISTRIBUTION Fase D Fase E MACHINES ET ISTALLATIONS NÉCESSITÉ DE FONDS ET AGÉVOLATIONSI Fase F Fase G Fase H RESSOURCES TRADUCTION EN FORME HUMAINESE ÉCRITE Chiara Cannavale 46

Moment formal (choix et décisions) PROCESSUS SUBSTANTIEL (analyse et étude) ANALIYSE DE MARCHÉ Fase A COÉRENCE DE L’IDÉE Fase B SEGMENTATION Fase C MARKETING Fase D STRATÉGIE Fase E ORGANISATION Fase F Fase G Fase H PRODUCTION ÈVALUATION ÉCONOMIQUE Chiara Cannavale 47

PROCESSUS SOSTANTIAL (analyse et étude) Chiara Cannavale 48

ÈLEMENTS NÉCESSAIRES Présentation · L’idée · L’ensemble des associés · La structure de l’organisation Lo scénario compétitif· Definition du secteur · Analyse de la concurrence · Analyse du marché · Les distributeurs et les fournisseurs Les choix stratégiques· Le positionnement stratégique · Le vantage compétitif · Les objectifs de vente Les choix opératives · Le marketing mix · La production Le plan économique · Le plan des investissements Les sources de financement et financier · Les prévisions et les prospectus économiques et financiers Chiara Cannavale 49

LA STRUCTURE DU BUSINESS PLAN INTRODUCTION ANALYSE DE MARCHÉ SECTION TECHNIQUE SECTION QUANTITATIVE Description de L’idée Analyse de fattibilité Analuyse de l’organisationtà Prévision èconomique Et financière Description detaillée, Forme juridique, motivations, Inclinations Expereinces etc… Analyse de l’environnment macro Et micro Points de force Projectation de l’organisationa Logistic Localisation Des processus Chiara Cannavale Prévision des ventes et des revenues 50

L’IDÉE DOIT ÊTRE COHÉRENTE POUR LE PASSAGE DE L’IDÉE SIMPLE À L’IDÉE ENTREPRENEURIELLE, IL FAUT QU’ON VERIFIE: Þ VENDIBILITÉ Þ COMPETITIVITÉ IDÉE Þ RÉALISABILITÉ COHÉRENTE Þ RENTABILITÉ COHÉRENCE Chiara Cannavale 51

COHÉRENCE DE L’IDÉE MARKETABLE COMPETITIVITÉ q CONNAISSANCE DES BESOINS q VALUTATION DU TARGET q CONNAISSANCE DES AUTRE FAÇONS DE SODDISFATION q VÉRIFICATION DE LA PREFERENCE POUR NOTRE PRODUIT q CONNAISSANCE DES OPPORTUNITÉS ET DES MENACES q ANALYSE DES ALTERNATIVES q SURLIGNEMENT DES ALTERNATIVES EFFICACES DANS LE LONG-TEMP Chiara Cannavale 52

FEASABILITÉ RENTABILITÉ q ANALYSES DES RESSOURCES NECESSAIRES q VERIFICATION DE LEUR DISPONIBILITÉ q. PRÉVISION DES COÛTS ET DES PRODUITS q VÉRIFICATION DU PROFIT q VERIFICATION QU’IL SOIT SUFFISSANTE (PROFIT/CAPITAL INVESTI) q ANALYSE DE LA REDDITIVITÉ Chiara Cannavale 53

Analyse de factibilité Comme première chose on doit définir l’air stratégique et évaluer les forces de la concurrence SBA Besoins Clients Technologie Chiara Cannavale 54

Milieu Compétitif Pouvoir des fornisseurs Considerer les facteurs qui accroître le pouvoir des fournisseurs Concurrence potentielle Absence de barrière Possibilité que fournisseurs ou clients se transforme en concurrentes Concurrence directe Concentration du marché Potential de differensation Capacité productive Barrières Conditions de coût Concurrence indirecte Présence de produits de substition du point de vu des besoins Pouvoir des clients Considerer les facteurs qui accroître le pouvoir des clients (par example sensibilité au prox, homogeneité de l’offre) Chiara Cannavale 55

L’ORGANISATION ENTREPRISE R. HUMAINES MACHINES ET INSTRUMENTS Chiara Cannavale SERVICES 56

ENSAMBLE DES ASSOCIÉS Établir nombre et participation Présenter le cv de tous Etablir responsabilité et rôle Les insérer dan l’organigramme Chiara Cannavale 57

RESOURCE HUMAINES Il doit être claire que: ØQu’ils soient de confiance ØQu’ils soient capable de répondre rapidement ØQu’il soient gentilles ØQu’ils soient bien compétent ØQu’il soient communicatives Chiara Cannavale 58

MOMENT FORMAL (coix et décisions) Chiara Cannavale 59

LA DIRECTION ON PEUT ÊTRE SEUL EN GROUP MONTRER: Ø EXPÉRIENCES Ø ROLES Ø RESPONSABILITÉ Chiara Cannavale 60

DISTANCE DE LA COMMUNICATION “LA LOCALISATION” PRÉSENCE D’UN PÔLE INDUSTRIEL POSSIBILITÉ DESINERGIES AVEC FOURNISSEURS OU CLIENTS DISTANCE DU MARCHÉ D’ACHAT ET DE VENTE LOIS SPÉCIFIQUES Chiara Cannavale 61

RAPIDITÉ COÛTS ASSISTENCE QUALITÉ “POUR ÈVALUER LES FOURNISSEURS” SYNERGIE ÈTENDU DE LA GAMME Chiara Cannavale CONDITION DE PAYMENT 62

DESCRIPTION DES INSTRUMENTS • • Description des fonctionnes Description des fournisseur Coûts et valeur Coûts Liés SELECTION DES RESOURCE HUMAINES • Nombre pour fonction • Compétence et expérience • Coûts et valeur Chiara Cannavale 63

CHOIX DES CANALES DE DISTRIBUTION ALTERNATIVES coût ON DOIT VERIFIER synergie disponibilité Cohérence avec le produit Contrôle du marché Chiara Cannavale Rapidité d’adaptement 64

ORGANIGRAMME Top manager Respponsable administrativ. Responsable de La production Secretaire Responsable …… Responsable…. Responsable …. . I° COMMENT DEVRAIT-IL ÊTRE POUR STIMULER LA CRÊATIVITÉ? ? Chiara Cannavale 65

CHOIX DE LA STRATÉGIE ØDifférention ou leadership des coûts? Attività de support Activités infrastructurelles Gestion de la Technologie Gestion des ressource humaines Logistic en Production entrée Margin Logistic en Marketing Post Vents et vents sortie Attività primères Ø Voir coûts et retour de chaque activité Ø Considérer les effets de l’outsourcing sur l’ensamble Chiara Cannavale 66

POSITIONEMENT STRATÉGIQUE Niveau de différensation Haut Group G XXXXX Group D Group E Internaztonale/Nationale Local Marchés Group A Group B Group F Group C Bas Chiara Cannavale 67

DÉFINITION DES OBJECTIFS DE PÉNÉTRATION DU MARCHÉ Aujourd’hui n’est plus comme ça!!!!!! MARCHÉ INTERNATIONAL MARCHÉ NATIONALE MARCHÉ LOCALE À COURT TERME MOYEN TERME LONG TERME Chiara Cannavale 68

LE PROCESSUS DE MARKETING Définition du Problème et des objectifs Individuation De Sources Information Collection Des information Chiara Cannavale Analyse Des donnési Présentation Des resultats 69

LES ERREURS LES PLUS COMMUNS Tomber amoureux de l’idée S’arrêter devant les premiers obstacles Considérer le plan formal Ne pas cher les information Limiter l’utilité aux grandes entreprises Se dédier seulement au plan financier Laissez aux tiers La réalisation du BP Collectionner trop d’information Faire tout seul Chiara Cannavale 70

LES ASPECTS LES PLUS CRITIQUES INDIVIDUATION DU MARCHÉ INVESTISSEMENT NECESSAIRES COHÉRENCE CAPACITÉ DE LA PRODUCTION CAPACITÉ FINANCIÊRE Chiara Cannavale 71

LA DIMENSION FINANCIÈRE q BESOIN TOTALE q CAPITAL SOCIALE q COUVERTURRE DE LA DIFFÉRENCE ENTRE CAPITALE ET BESOIN q VERIFICATION DES CONDITIONS NÉCESSAIRES POUR OBTENIR DU CREDIT Chiara Cannavale 72

La barrière de la Créativité

Pourquois doit-on être crèative? Nous vivons dans un monde où rien c’est comme avant L’instabilité est la normalité sont nos étudiants conscient de ce que ça signifie? Chiara Cannavale 74

Un monde qui est tout relié et où l’acces à l’information devient libre ……. … Un monde où la revolution digitale ouvre les portes a mille nouvelles activités qui se transforme toujours Chiara Cannavale 75

Où la concurrence est sans limites et les consumateurs toujours plus exigents Comme peut-on faire la différence? ? ? Chiara Cannavale 76

ØOn a besoin de nouvelles recettes ØLes vielles théories ne fonctionne plus ØOn doit développer de nouvelles idées attention à l’environnement Chiara Cannavale 77

Un approche intéressant ① Confirmer que vous êtes pas créative ② Comprendre pourquoi on n’est pas créative ③ Entraîner notre créativité ④ Comprendre les source d’innovation ⑤ Introduire la méthode du design thinking Source: www. enrcisegarra. com Chiara Cannavale 78

Un test On se pose des limites qui n’existe pas Tracer quatre lignes qui prend tout les noeud en respectant les suivantes conditions: 1. Vous ne devez jamais lever la stylo de la feuille 2. Vous ne pouvez passer deux fois sur le même noeud Maintenant prouvez avec trois lignes, même règles Chiara Cannavale 79

Le deuxième est qu’on n’est capable à visualiser …où qu’il est simple à prévoir Chiara Cannavale 80

FAITES DES FIGURES EN EMPLOYENT LE PLUS GRAND NOMBRE DE X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Ou qu’on veut maximiser !!!! Sois différent Chiara Cannavale 81

Ou peut-être on n’est pas si attente…… Qu’est-ce que vous voyez? ? Rien d’étrange? Et encore…… On doit être capable de voir le « moon walkingbear Chiara Cannavale 82

Pour voir le détail caché on doit entraîner notre cerveau Faire de choses différentes Changer la façon de faire les même choses Mais on doit apprendre à être moins prévisible aussi Chiara Cannavale 83

An exercice utile ØTrouver de possibles emplois pour des choses quotidiennes q. Par example de paper clips 1. Attacher des papier 2. Marque-page …. . Mais puis…… 3. Bouton de manchette 4. Boucle d’oreille Le truc c’est de penser à un numéro supérieur à 5 (7 c’est mieux) Chiara Cannavale 84

Comment mesurer les divergents (divergent thinking)? q. Aisance: combien d’emplois q. Originalité: usages différents de l’usuel q. Flexibilité: nombre de différent champs auxquels on a pensé q. Elaboration: niveau de détail Chiara Cannavale 85

Active thinking Pour arriver à des idées innovatrices on doit voir les même choses que les autres, mais être capable à les organiser d’une façon différente "It is the formation and use of new patterns of information that give rise to new ideas” Source: Thinker Toys. Michael Michalko. Chiara Cannavale 86

On pense souvent que la créativité commence avec le brainstoarming ou l’idéation La créativité commence beaucoup plus tôt les opportunités de differenciez viennent de la capacité de voir les choses que les autres ne voient pas, de lier des choses qui semple n’avoir pas de connexion. Chiara Cannavale 87

L’idée q. Les idées les plus importante dérivent souvent du networking (conversation avec les autres) q. On nécessite d’une méthode pour faire sortir les idée q. On a besoin d’un contexte qui facilite et en plus supporte la génération des idées Chiara Cannavale 88

Les sources de l’innovation Innovation Laboratoires Innovation spontanés (être doué) Innovation centrée sur l’utilisateur Innovation participative Innovation externe Innovation comme décostrution Chiara Cannavale 89

Mais la source la plus importante est L’attitude à l’innovation: q désillusion réalité ou image? q désaffection les chose peuvent changer q. Cynisme on doit exploiter l’idée q. Performance on doit en tirer un résultat And en fin q. Choisis les personnes justes pour l’aventure build up our team Chiara Cannavale 90

ØLe défi n’est pas l’idée, mais ØUne idée réalisable et de valeur On doit créer une culture de l’action L’innovation et la créativité créent désordre ce sont plus simple dans les entreprise petite, moins structurés Apple toujours comme en ensemble de start up Chiara Cannavale 91

Design thinking Ø C’est la façon de penser designer Ø C’est centrée sur l’utilisateur Ø Se base sur l’observation et l’expérience Chiara Cannavale Ø Est le résultat d’un travail un group 92

Déconstruction et construction On doit passer de la possibilité à l’action ① Les donnés grâce à l’observation ② Transformer les donnés en connaissance grâce au rapport avec l’utilisateur (gain empathie) ③ Réfléchir sur les possibilités (définition) ④ Penser à travers le brainstorming (Idéation) ⑤ Faire une synthèse et tester le prototype ⑥ Passer à l’action Chiara Cannavale 93

Plus précisément on doit: ①Définir : Identifier le problème à régler, prioriser le projet et déterminer les facteur de succes ①Recher : Revoir l’historique des problèmes rencontrés, collecter des exemples d’échecs, identifier les supporters, investisseurs et critiques du projet, parler au client final. Chiara Cannavale 94

③ Ideater (néologisme) : Identifier les besoins et motivations des clients finaux, générer autant d’idées que possible pour répondre à ces besoins sans les juger, brainstormer. ③ Prototyper : Combiner, croiser et affiner les idées, créer des brouillons/maquettes/prototypes, recevoir un retour de clients potentiels ou non. Chiara Cannavale 95

⑤ Idéer (néologisme) : Identifier les besoins et motivations des clients finaux, générer autant d’idées que possible pour répondre à ces besoins sans les juger, brainstormer. ⑤ Prototyper : Combiner, croiser et affiner les idées, créer des brouillons/maquettes/prototypes, recevoir un retour de clients potentiels ou non. Chiara Cannavale 96

⑦ Sélectionner : Revoir les objectifs, faire perdre la propriété de l’idée sélectionnée à celui qui l’a eu, choisir l’idée la plus surprenante, nouvelle et économique… ⑧ Implémenter (mettre en place) : Rédiger le plan d’action et donner les responsabilités, déterminer les ressources nécessaires, délivrer au client. ⑨ Apprendre : Recevoir un feed-back du client final, déterminer si la solution validée répond à l’objectif de départ, identifier les sources d’amélioration Chiara Cannavale 97

Mind Map (définition) q. On fait un processus de déconstruction q. On considère tout le facteurs et les possible raison du symptôme q. On identifie l’opportunité qui a le potentiel le plus haut q. On décide le problème et définie la mission Chiara Cannavale 98

La map mentale Mindmapping is the process of visually presenting information via a diagram. 1. Chaque membre pense au facteur reliés 2. On pose tous les facteur sur le tableau 3. On associe les facteur liés Chiara Cannavale 99

An example de map mentale Les couleurs sont très puissants pour la visualisation des probèmes et de solutions Chiara Cannavale 100

On doit sélectionner la possibilité qu’on va poursuivre ① On peur suivre la méthode NUF ② On donne un score de 0 à 10 à trois élements: ØNouvauté ØUtilité ØSimplicité ③ On choisi la solution avec le score totale le plus haut Chiara Cannavale 101

Chiara Cannavale 102 n! nt io ot re a tte de v ci er M

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Calza F, Canestrino R. , Cannavale C. (2011), Why should I share my new ideas? Cultural barriers to innovation spreading. Paper published in the Conference proceeding of the 12 th European Conference on Knowledge Management – Passau, Germany. ISBN: 978 -1 -908272 -102. Listed in the Thomson Reuters ISI Web of Science (WOS) Conference Proceedings Citation Index and indexed by Elsevier SCOPUS abstract and citation database. Gartner, W. B. (1985) ‘A Conceptual framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation’, Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4, Pp. 696– 706 House R. J. , Hanges P. J. , Javidan M. , Dorfman P. W. , Gupta V. (2004), Culture, Leadership and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications. Schwartz S. H. (2006), Les valeurs de base de la personae: théorie, mesures et applications. Revue Française de Sociologie, vol. 42, pp. 249 -288. Schumpeter, J. A. (1934) Theory of economic development, Chiara Cannavale Cambridge: Harvard University Press. 104

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