ORGANIZACIONA KULTURA I MENADMENT Prof dr Neboja Janiijevi

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT Prof dr Nebojša Janićijević Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet jnebojsa@eunet. rs

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta „Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije Strategija Organizaciona struktura Kontrola Organizacione performanse Organizaciona kultura Organizaciono učenje Liderstvo Motivacija Organizacione promene Nagrađivanje zaposlenih Ocenjivanje učinaka Moć u organizaciji Povezanost pojedinca i organizacije „Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRUKTURA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture • Organizaciona kultura ima sa organizacionom strukturom dvosmeran odnos međusobnog uticaja • Organizaciona struktura je jedna od formalnih, „tvrdih” (hard) komponenti organizacije • Organizaciona kultura ostvaruje značajan uticaj na izbor i implementaciju organizacione strukture • Primena nove organizacione strukture može značajno da utiče na postojeću organizacionu kulturu, da je učvrsti ili da je promeni.

Organizaciona struktura • Organizaciona struktura: relativno stabilan obrazac odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji • Svesno planiran, formalno sankcionisan model relacija koji se kreira među članovima organizacije i jedinica u njoj • Dimenzije organizacione strukture – podela rada ili specijalizacija: horizontalna i vertikalna – distribucija autoriteta ili (de)centralizacija: visoka - niska – grupisanje jedinica ili departmentalizacija: funkcionalna, tržišna, projektna, matrična – Koordinacija: međusobno komuniciranje, hijerarhijski nadzor, standardizacija procesa, znanja i outputa • Međusobno konzistentne strukturalne dimenzije kreiraju konfiguracije odnosno organizacione modele sa distinktivnim karakteristikama.

Modeli organizacione strukture Jednostavni Birokratski Profesionaln Ad coc i kratija Divizionalni Specijalizac Niska ija Visoka Srednja do visoka Niska do srednja Visoka Decentraliz acija Niska do srednja Visoka Grupisanje jedinica Funkcionlano Funkcionaln o Projektno, funkcionaln o Projektno, matrično Tržišno Koordinacij a Hijerarhijska Standardiza cija znanja Međusobna komunikacij a Standrdizaci ja rezultata Standardiza cija procesa

Uticaj organizacione kulture na strukturu • Organizaciona kultura ostvaruje uticaj na organizacionu strukturu – u procesu njenog dizajniranja – u procesu njene implementacije • Uticaj organizacione kulture na dizjaniranje organizacione strukture vrši se tako što kultura oblikuje interpretativne šeme vrhovnog rukovodstva koji odlučuje o izboru modela organizacione strukture • Kultura kreira referentni okvir u kome se kreću razmatranja i razmišljanja rukovodstva organizacije u procesu odlučivanja o izboru modela organizacione strukture • Primer: pretpostavka o potrebi nejednake distribucije moći u organizaciji povlači visoku centralizaciju strukture

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture • U procesu implementacije strukture dolazi do međusobnog uticaja organizacione kulture na strukturu ali i obratno – taj uticaj može biti pozitivan i negativan • Svaka organizaciona struktura usmerava ponašanje zaposlenih u njihovom svakodnevnom radu te tako svaki model organizacione strukture indukuje ili implicira drugačije ponašanje članova organizacije. • Ključno pitanje je: dali postoji sklad između ponašanja koje intrisinčno indukuju vrednosti organizacione kulture i ponašanja koje ekstrinsično nameće organizaciona struktura?

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture • Sklad između kulture i strukture postoji – Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom svakodnevnom ponašaju na način koji je kompatibilan sa postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže – Kultura svojim vrednostima i normama legitimiše strukturu kao koristan i opravdan model sa aspekta individualnih i organizacionih interesa i tako olakšava i ubrzava primenu nove strukture – Organizaciona struktura institucionalizuje kulturne vrednosti jer se one ugrađuju u strukturalne relacije, procedure, pravila po kojima funkcioniše organizacija i tako struktura dodatno učvršćuje kulturu

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture • Sklad između kulture i strukture ne postoji – Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom svakodnevnom ponašaju na način koji je inkompatibilan sa postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže – Zaposleni dolaze u stanje tzv. kognitivne disonance – Stanje kognitivne disonance se rešava na dva načina – I Organizaciona kultura preovladava • Zaposleni se striktno drže svojih vrednosti i normi, determinisanih postojećom kulturom • Zaposleni se vraćaju na svoje prethodno ponašanje koje je u skladu sa postojećom kulturom • Kultura delegitimiše novu strukturu • Kultura je nepremostiva barijera implementaciji izabrane organizacione strukture

Uticaj organizacione kulture na strukturu • Nova struktura neće biti sprovedena i ostaje „mrtvo slovo na papiru“ • Moguća je i parcijalna i modifikovana primena nove strukture da bi se ona prilagodila postojećoj kulturi – II Organizaciona struktura preovladava • Zaposleni ne mogu da se vrate na prethodni model ponašanja koje nameće kultura • Struktura deinstitucionalizacije kulturu i inicira proces njene promene • Zaposleni menjaju vrednosti i norme da bi naknadno legitimisali i racionalizovali ponašanje na koje ih prisiljava nova struktura • Krajnji ishod će opet biti sklad kulture i strukture ali sa novom kulturom koja legitimiše novu strukturu

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture Organizaciona kultura Institucionalizuje Legitimiše Organizaciona struktura

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture • Operacionalizacija odnosa međusobnog uticaja organizacione kulture i organizacione strukture vrši se kroz kauzalne relacije između tipova organizacione kulture i tipova organizacione strukture • Polazne pretpostavke – određeni tip organizacione kulture implicira izbor i primenu određenog tipa organizacione strukture – primena određenog tipa organizacione strukture vodi ka izgradnji određenog tipa organizacione kulture • Klasifikacija tipova organizacionih kultura - klasifikacije organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija i Fonsa Trompenara • Klasifikacija tipova organizacionih struktura Henrija Mincberga

Klasifikacija tipova organizacionih kultura Vrednost /norma rešavanja problema Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude Hijerarhija Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T) Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Egalitarnost Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T) Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T) Vrednost /norma distribucije moći

Klasifikacija tipova organizacionih struktura Formalizacija Visoka Niska Centralizacija Visoka Birokratski model Jednostavni model Niska Profesionalni model Model adhokratije

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture Orijentacija na ljude ili zadatke / formalizacija Pretpostavka o distribuciji moći /centralizacija Hijerarhija Centralizacija Egalitarnost Decentralizacija Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude Visoka formalizacija Niska formalizacija Kultura uloga (H) Kultura “Ajfelovog tornja” (T) Birokratska model organizacione strukture Jednostavni model organizacione strukture Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T) Kultura podrške (H) Inkubator kultura(T) Profesionalni model organizacione Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Model adhokratije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strategije • Strategija je formalni ili „tvrdi“ („hard“) element preduzeća sa kojom organizaciona kultura ima dvosmerne odnose međusobne uslovljenosti i uticaja • Organizaciona kultura utiče značajno na proces formulisanja i implementacije strategije • Primena određene strategije preduzeća može uticati na jačanje ili promenu organizacione kulture

Strategija kao upravljačka odluka • Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevi preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati • Strategijom se: – identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima svoje poslovne aktivnosti; – određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnim područjima; – alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija • Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’. . . ako je vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijaset taktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživeti uspeh’’

Razvojne (korporativne) strategije POSTOJEĆI PROIZVOD POSTOJEĆE PENETRACIJA TRŽIŠTE RAZVOJ TRŽIŠTA NOVO NOVI RAZVOJ PROIZVODA DIVERSIFIKACIJA POVEZANA NEPOVEZANA

Konkurentske (poslovne) strategije • Vodjstvo u troškovima (Hundai) • Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz) • Fokusiranje (Ferari)

Proces formulisanja i implementacije strategije STRATEŠKA ANALIZA (ANALIZA STRATEGIJE) Eksterna analiza (analiza okruženja) Interna analiza (analiza preduzeća) Definisanje misije, vizije i vrednosti Definisanje strateške agende (strateških promena) FORMULISANJE (RAZVOJ, PLANIRANJE) STRATEGIJE IMPLEMENTACIJA (SPROVOĐENJE) STRATEGIJE Razvoj strateške mape: strateške teme i ciljevi Razoj i prilagođavanje organizacije strategiji Kreiranje Balanced Scorecarda Kreiranje strateških timova Razvoj, vrednovanje i izbor strateških inicijativa) Razvoj i usvajanje plana strateških investicija (finansiranje izabranih strateških inicijativa) Razvoj Balanced. Scorecarda organizacionih jedinica Unapređenje poslovnih procesa Operativno upravljanje Kontrola i korekcija strategije i učenje

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Organizaciona kultura ima veoma snažan uticaj na – proces formulisanja strategije – proces implementacije strategije • U fazi formulisanja strategije, kultura utiče u značajnoj meri na izbor strategije • U fazi implementacije strategije, kultura može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera • Uticaj kulture u obe faze strategijskog upravljanja proizilazi iz njenog uticaja na interpretativne šeme ili mentalne mape kako strateškog vrha preduzeća tako i njenih zaposlenih

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje dele svi u preduzeću kreiraju okvir u kome se kreću percepcija, interpretacija i zaključivanje svih u preduzeću pa i onih koji vrše stratešku analizu, generisanje i izbor strateških opcija • Opšte prihvaćene pretposatvke, vrednosti i norme oblikuju u značajnoj meri mentalne šeme menadžera na strateškom vrhu • Ove šeme zatim bitno utiču na njihovu percepciju i interpretaciju spoljne sredine kao i same organizacije, na zaključivanje u vezi mogućih strategija organizacije kao i na izbor najbolje strategije

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Organizaciona kultura opredeljuje način na koji preduzeće snima svoje okruženje – ona određuje izvore, vrste i način prikupljanja informacija – Intenzitet prikupljanja informacija- verovanje da je sredina stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora na snimanju okruženja, verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira veće napore na snimanju okruženja – kultura određuje gde i kako će se tražiti informacije (formalno, neformalno; institucionalni izvori, socijalna mreža itd. ) – kultura određuje o čemu će se tražiti informacije i koji segment okruženja će biti ufokusu interesovanja i snimanja (tržišni, tehnološki, političko institucionalni, međunarodni) – kultura određuje vrstu i oblik informacija koja se traži (kvalitativne ili kvantitativne informacije) – kultura određuje vremenski horizont inforamicja koje se prikupljaju (prošlost, sadašnjost, budućnost)

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Organizaciona kultura izaziva selektivnu percepciju događaja u okruženju preko mentalne ili interpretativne šeme – Organizaciona kultura svojim pretpostavkama, vrednostima i normama determiniše značajan deo mentalnih šema članova organizacije – Mentalna ili interpretativna šema predstavlja sistematizovano i generalizovano znanje koje je pojedinac stekao tokom svog iskustva sa određenim pojavama, i koje mu pomaže da interpretira događaje oko sebe – Mentalna šema determiniše u velikoj meri percepciju jer se pojave koje su u skladu sa mentalnom šemom percipiraju brzo, lako i teže se zaboravljaju a pojave nespojive sa mentalnom šemom se lako previde ili zaboravljaju

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Organizaciona kultura usmerava interpretacije događaja u okruženju i organizaciji – Mentalne šeme donosilaca strateških odluka utiču ne samo na percpeciju već i na interpretaciju pojava i događaja – Interpretacija je proces u kome se određuje značenje percipiranih pojava i događaja – Tek sa određenjem značenja, pojave dobijaju svoj smisao i mogu da utiču na formulisanje strategije – Interpretacija pojava i događaja zavisi koliko od njih samih toliko i od mentalnih šema onih koji ih interpretiraju – Primer: interpretacija trendova u okruženju železničkih kompanija u SAD, IBM i personalni računari (memorija vs softver)

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Organizaciona kultura determiniše izbor strategijske opcije – Generisanje strategijskih opcija je moguće samo u okvirima koje određuju pretpostavke i vrednosti do kojih drže donosioci strateških odluka – Vrednovanje strategijskih opcija i selekcija najbolje se vrši prema kriterijumima koji su bazirani na pretposatvkama i vrednostima donosilaca strateških odluka – Subkulture mogu takođe da utiču na kriterijume ocene i izbora strtategijskih opcija

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Organizaciona kultura utiče ne samo na proces formulisanja već i na proces sprovođenja izabrane strategije • Kultura može biti podsticajni faktor ali i nepremostiva barijera i implementaciji izabranih strateških pravaca akcije • Svaki izabrani strateški pravac akcije implicira određeni set operativnih aktivnosti preko kojih se ona sprovodi • Uticaj kulture na implementaciju strategije zavisi od stepena slaganja kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi sa operativnim aktivnostima koje podrazumeva sprovođenje izabrane strategije

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Sprovodi se strategija koja je kompatibilna sa postojećom kulturom – Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje su u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja – Operativne aktivnosti su interpretirane kao legitimne odnosno korisne, opravdane i potrebne. – Zaposleni i menadžeri koji sprovode ove aktivnosti će biti motivisani da ih primene – Kultura legitimizuje strategiju koja se sprovodi bez problema i teškoća

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Sprovodi se strategija koja je nekompatibilna sa postojećom organizacionom kulturom – Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje nisu u skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja – Aktivnosti neophodne za implementaciju strategije su za zaposlene i menadžere nelegitimne, one nisu opravdane, korisne ili potrebne – Kultura postaje barijera implementaciji strategije – Rezultat će biti ne sprovođenje strategije, njeno nepotpuno sprovođenje ili određena modifikacija strategije tokom njenog sprovođenja

Uticaj organizacione kulture na strategiju • Važnost usaglašenosti strategije i kulture – ocena Stepen kulturne kompatibilnosti kulturalnog rizika visok Visoka strategije Neprihvatljiv rizik Srednja stepen kompatibilnosti kulture i nizak Prihvatljiv rizik Zanemarljiv rizik Prihvatljiv rizik Neprihvatljiv rizik Zanemarljiv rizik Prihvatljiv rizik Niskia važnost kulture za strategiju i Važnost za strategiju • Dva kriterijuma u oceni rizika: srednji

Uticaj organizacione kulture na strategiju • U slučaju neusaglašenosti kulture i strategije moguća su četiri pristupa: – Ignorisati kulturu: obično je neizvodivo, osim u mladim organizacijama sa nerazvijenom kulturom – Modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji: vrlo teška, dugotrajna, neizvesna opcija – Adaptirati strategiju da se prilagodi kulturi: obično posle merdžera i transformacija – Prilagoditi plan sprovođenja strategije kulturi: pogodno kada je strategija neophodna a kultura jaka i ne može se menjati

Uticaj strategije na organizacionu kulturu • Dugotrajna primena određene strategije može da utiče na organizacionu kulturu odnosno da učvrsti ili da promeni postojeći tip organizacione kulture preduzeća • Ukoliko formulisana strategija preduzeća implicira sprovođenje aktivnosti koje su u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima, strategija će uticati pozitivno na postojeću organizacionu kulturu i to tako što će dodatno učvršćivati njene vrednosti. Ona to čini kroz proces institucionalizacije. • Institucionalizacija kulture predstavlja proces putem kojeg se kulturne pretpostavke, vrednosti i norme u preduzeću ugrađuju u njegovu strategiju i operativne aktivnosti koje iz nje proizilaze

Uticaj strategije na organizacionu kulturu • Ukoliko strategija zahteva od zaposlenih i menadžera da obavljaju poslove i zadatke na način koji nije u skladu sa vrednostima i normama postojeće organizacione kulture, razvija se kognitivna disonanca • Nametanjem aktivnosti koje su nekompatibilne sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima, strategija deinstitucionalizuje kulturu i time pokreće proces njene promene • Jedno od rešenja kognitivne disonance jeste da zaposleni promene svoje pretpostavke, vrednosti i norme kako bi ih uskladili sa aktivnostima koje od njih zahteva strategija • Tako strategija menja organizacionu kulturu

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja • Tipovi generalnih strategija – – Tražioci (prospectors) Analitičari (analyzers) Branioci (defenders) Reaktori (reactors) • Organizacione kulture se razlikuju po sledećim vrednostima – – – orijentacija na rezultat, orijentacija na detalje, podrška ljudima, inovativnost, timska orijentacija stabilnost

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja • Empirijskim putem dokazane relacije kulture i tipova strategija – Strategija tražioca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuje orijentacija na rezultat i inovativnost – Strategija branilaca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko vrednuju stabilnost i orijentacija ka detaljima – Strategija reaktora se ne slaže niti sa jednom kulturnom vrednošću, kompanije sa ovom strategijom imaju slabu kulturu

ORGANIZACIONA KULTURA I KONTROLA

Vrste kontrole u organizaciji • Postoje dve glavne vrste kontrole: kontrola performansi i kontrola ponašanja • Kontrola performansi ima za cilj da utvrdi da li su planirane performanse organizacije ostvarene odnosno da li su ispunjeni ciljevi organizacije • Kontrola ponašanja ima za cilj da osigura da odluke i ponašanje njenih članova budu takvi da vode ka ispunjenju organizacionih ciljeva i ostvarenju planiranih performansi. • Organizaciona kultura ima uticaj na obe vrste kontrole.

Kontrola ponašanja • Kontrola ponašanja članova organizacije treba da obezbedi da njihove odluke i akcije budu takvi da funkcionisanje organizacije prati planirani tok i da ide ka prethodno definisanim ciljevima • U organizacijama postoje dva osnovna oblika kontrole ponašanja: administrativna i socijalna kontrola • Administrativna kontrola ponašanja se ostvaruje kroz manje-više formalizovan organizacioni sistem koji je dizajniran od strane rukovodstva preduzeća. • Socijalna kontrola ponašanja je oblik kontrole koji nastaje spontano, kao posledica funkcionisanja organizacije kao socijalnog sistema.

Osnovni oblici administrativne kontrole ponašanja • Standardizacija procesa • Stnadardizacija znanja • Standardizacija autputa • Direktan nadzor rukovodioca • Međusobno komuniciranje

Kriterijumi diferenciranja oblika kontrole ponašanja • Sistemi kontrole se oni mogu diferencirati po dva kriterijuma: stepena restriktivnosti i stepenu personalizacije i formalizacije kontrole • Restriktivni sistemi kontrole su oni koji ostavljaju malo prostora izvršiocima u izboru metoda i načina rada • Nerestriktivni sistemi kontrole su oni koji nameću manji broj ograničenja u ponašanju zaposlenima • Depersonalizovani i formalizovani sistemi kontrole su oni u kojima se ograničavanje ponašanja članova oganizacije vrši putem formalnih dokumenata • Personalizovani i nisko formalizovani sistemi kontrole su primarno fokusirani na ljude i njihovo ponašanje a tek sekundarno na zadatke

Diferenciranje oblika kontrole ponašanja Formalizacija, personalizacija Formalizovan, kontrole depersonalizovan Restriktivnost kontrole, autonomija Niska autonomija, restriktivan Visoka autonomija, ne restriktivan Standardizacija procesa Standardizacija rezultata Neformalizovan, personalizovan Direktan nadzor Standardizacija znanja, Međusobno komuniciranje

Uticaj organizacione kulture na izbor oblika kontrole administrativne ponašanja • Jedan od veoma značajnih faktora izbora administrativnog sistema kontrole je organizacioina kultura. • Preovladjujuće pretpostavke, vrednosti i verovanja u preduzeću značajno utiču na opredeljenje za kontrolni sistem • Za analizu konkretnog uticaja organizacione kulture na sistem kontrole od pomoći su dve klasifikacije organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija (Handy, 1979) i Fonsa Trompenara (Trompenaars, 1994).

Klasifikacija tipova organizacionih kultura Norme orijentacije u rešavanju problema Norme distribucije moći Hijerarhija Egalitarnost Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude Kultura uloga (H) Kultura „Ajlfelovog tornja” (T) Kultura zadatka (H) Kultura “navođene rakete” (T) Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Kultura podrške (H) Inkubator kultura (T)

Uticaj organzacione lkulture na oblike amdinistrativne kontrole ponašanja Orijentacija na ljude ili zadatke Orijentacija na ljude / formalizacija, Visoka formalizacija, Niska formalizacija, visoka personalizaicja niska personalizacija Pretpostavka o distribuciji moći /stepen autonomije Kultura uloga (H) Hijerarhija Kultura “Ajfelovog Restriktivnost, niska tornja” (T) autonomija Standardizacija procesa Egalitarnost Nerestriktivnost, visoka autonomija Kultura moći (H) Porodična kultura (T) Direktan nadzor Kultura zadatka (H) Kultura podrške (H) Kultura “navođene Inkubator kultura(T) rakete” (T) Standardizacija znanja, Standardizacija rezutlata Međusobno komuniciranje

Socijalna kontrola ponašanja članova organizacije • Socijalna kontrola ponašanja članova organizacije se sastoji u internalizovanju pravila i ograničenja ponašanja tj. u njihovom uključivanju u mentalne mape ili interpretativne šeme zaposlenih • Socijalna kontrola znači da se ponašanje članova organizacije kontroliše i usmerava pravilima koja dolaze iznutra a ne spolja • Socijalna kontrola se ostvaruje putem organizacione kulture, i to tako što članovi organizacije usvajaju kulturne vrednosti, verovanja i norme ponašanja i pridržavaju ih se u svakodnevnom radu. • Organizaciona kultura je zapravo sredstvo putem koga se ostvaruje socijalna kontrola.

Kontrola performansi • Kontrola performansi je usmerena na praćenje i merenje performansi organizacije, na otkrivanje odstupanja ostvarenih od planiranih performansi i na korekciju performansi • Kontrola performansi direktno proverava da li su planirani ciljevi ostvareni i ako nisu, aktivira korektivne akcije da se oni ostvare. • Klasični odnosno tradicionalni sistemi kontrole performansi su usmereni na finansijske pokazatelje i parametre uspešnosti poslovanja • Savremeni sistem kontrole performansi je Balanced Scorecard – integralni sistem

Balanced Scorecard 4 perspektive • Balanced Scorecard podrazumeva simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive – Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u odnosu prema potrošačima – Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa – Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanja – Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća • Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno • Dve ključne novine koncepta : simultano ostvarivanje ciljeva u sve 4 perspektive kao i kvantifikacija ciljeva u tim perspektivama kroz odgovarajuća merila

Organiazcioona kultura i BSC • Organizaciona kultura može biti faktor uspešne primene BSC ali i nepremostiva barijera njegovoj primeni, sve u zavisnosti vrednosti koje sadrži • Stoga je važno identifikovati vrednosti organizacione kulture koje podržavaju implementaciju BSC u preduzeću • Ukoliko organizaciona kultura ne sadrži vrednosti kompatibilne sa BSC, menadžment mora da pristupi i promeni organizacinoe kulture u sklopu implementacije BSC. • Odnos BSC i organizacione kulture je, međutim, dvosmeran. Naime, ne samo da organizaciona kultura otežava ili olakšava primenu BSC već i primena BSC ima uticaja na organizacionu kulturu.

Kulturne vrednosti kompatibilne sa BSC • • • Orijentacija na merenje i kvantifikaciju Uravnoteženost, balansiranost, svestranost Perspektiva otvorenog sistema Sistemska orijentacija Procesna orijentacija Orijentaicja na konstantne promene