MODELI ORGANIZACIONOG DIZAJNA Dr Neboja Janiijevi Ekonomski fakultet
MODELI ORGANIZACIONOG DIZAJNA Dr Nebojša Janićijević Ekonomski fakultet Beograd
JEDNOSTAVNI MODEL
PARAMETRI Specijalizacija Niska horizontalno, visoka vertikalno Decentralizaci Niska horizontalno i ja vertikalno Grupisanje jedinica Funkcionalno (ako postoji) Koordinacija Direktna kontrola i međusobno komuniciranje
FAKTORI Sredina Jednostavna i dinamična Tehnologija Zanatska Strategija Fokusiranje Starost i Malo i mlado preduzeće veličina Kultura moći, visok PD, nisko UA
PREDNOSTI I NEDOSTACI Prednosti Fleksibilnost. Inovativnost Zadovoljstvo zaposlenih. Nedostatci Neefikasnost, niska produktivnost Nepouzdanost: autputa Zavisnost od lidera. ''Spin off'' nestabilnost
MODEL AD HOC KRATIJE
PARAMETRI Specijalizacija Srednja horizontalno, niska vertikalno Decentralizacija Visoka horizontalno i vertikalno Grupisanje jedinica Funkcionalno, timsko, matrično Koordinacija Međusobno komuniciranje
FAKTORI Sredina Složena i dinamična Tehnologija Fleksibilna Strategija Fokusiranje i diferenciranje Starost i veličina Malo i mlado preduzeće Kultura zadatka, nizak PD, nisko UA
PREDNOSTI I NEDOSTACI Prednosti Fleksibilnost Inovativnost Zadovoljstvo zaposlenih Nedostatci Neefikasnost Reakcije na neizvesnost Barijere rasta
DIVIZIONALNI MODEL
DIVIZIONALNI MODEL Ø Ø Ø Velika, zrela i diversifikovana preduzeća i multinacionalne kompanije Preduzeće kao federacija – sistem medjusobno povezanih divizija kao mini ili kvazi preduzeća Najviše eksponirani organizacioni model Primeri: General Motors, General Electric, Coca Cola, Energoprojekt, Sintelon, Zastava Parametri ü ü ü Ø Tržišno grupisanje Decentralizacija Standardizacija rezultata kroz sistem planiranja Faktori ü ü ü Strategija diversifikacije Dinamično i složeno okruženje Veliko i zrelo preduzeće
PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE Ø Ø Procesna perspektiva organizacije – organizacija kao mreža poslovnih procesa Intelektualni izvori procesne perspektive: lanac vrednosti, TQM, reinžinjeiring Poslovni proces predstavlja skup medjusobno povezanih aktivnosti iniciranih odredjenim dogadjajem i koji ostvaruju odredjeni output za potrošača Definišuće karakteristike poslovnog procesa ü ü Ø Rezultat ili output Korisnik ili potrošač (eksterni ili interni) Početak (dogadjaj) Medjusobno povezane aktivnosti (zadaci, koraci, faze) Odnos poslovnog procesa i organizacione jedinice
PREDUZEĆE KAO MREŽA POSLOVNIH PROCESA Ø Primeri poslovnih procesa ü ü Komercijalizacija tehnologije: pretvaranje ideja u prozvode Kreiranje porudžbine: pretvaranje potreba u porudžbinu Realizacija porudžbine: konverzija porudžbine u isporuku Ulazna logistika: od potrebe za sirovinama do sirovina u magacinu PREDUZEĆE Poslovni proces 1 Poslovna funkcija 2 Poslovna funkcija 3 Poslovni proces 3 Poslovna funkcija 4
PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE Ø Jedini izvor konkurentske prednosti jeste kreiranje dodatne vrednosti za potrošače (value added) Ø Dodatna vrednost za potrošače kreira se u poslovnim procesima Ø Konkurentska prednost nastaje kao rezultat superiornog obavljanja jednog ili više poslovnih procesa Ø Bilo koji poslovni proces može biti izvor konkurentske prednosti: proizvodnja, razvoj, logistika, održavanje, servis Ø Superiornost u obavljanju poslovnih procesa jeste rezultat učenja, sticanja znanja u obavljanju procesa
PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE Ø Kompetencije - skup znanja, sposobnosti i veština koje preduzeću omogućuju da obavlja poslovne procese nazivaju se kompetencije Ø Jezgro kompetencije (core competence) - kompetencije obavljanja ključnih poslovnih procesa u kojima se kreira dodatna vrednost za potrošača koju konkurenti ne mogu lako da imitiraju jeste jezgro kompetentnosti Ø Organizaciono strukturiranje preduzeća treba da obezbedi odvijanje ključnih poslovnih procesa na način koji će omogućiti sticanje konkurentske prednosti u njima
LANAC VREDNOSTI ORGANIZACIJE Razvoj proizvoda i tehnologije Dizajn prozvoda Nabavka materijala Proizvodnja Finansiranje Informacioni sistem Računovodstvo Planiranje i kontrola Marketing segmenata kupaca HRM Energetika i održavanje Operativno planiranje Marketing proizvoda Prodaja Obezbedjenje kvaliteta Logistika Servis
STRUKTURIRANJE AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE Ø Ø Dva načina postizanja superiornosti preduzeća u poslovnim procesima putem strukturiranja ü Fokus – prilagodjavanje tržišnom segmentu / tehnologiji (proizvodu) ü Leverage – snižavanje troškova korišćenjem ekonomije veličine Tri strategije kreiranja konkurentske prednosti ü Leverage u čitavom lancu vrednosti ü Fokus u čitavom lancu vrednosti ü Kombinacija fokusa i leverage u lancu vrednosti
STRUKTURIRANJE AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE Ø Strukturiranje aktivnosti (grupisanje jedinica) može se vršiti na osnovu ü ü Inputa ili sličnosti aktivnosti – funkcionalno grupisanje Outputa ili rezultata aktivnosti – tržišno/projektno grupisanje n n Ø Ø Business: proizvod, tehnologija Tržište: teritorija, kupac Strateške implikacije strukturiranja procesa ü Srtukturiranje na osnovi inputa (funkcionalno) obezbedjuje leverage ü Strukturiranje na osnovi outputa obezbedjuje fokus Izbor modela organizacionog dizajna treba prilagoditi strategiji sticanja konkurentske prednosti
MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE Model dizajna PROCESI U ZADNJEM DELU PROCESI U SREDNJEM DELU PROCESI U PREDNJEM DELU Funkcional ni model Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ Cist divizionalni model Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS · Proizvod/ tehnologija · Tržišni segment Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS · Proizvod/ tehnologija · tržišni segment Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS · proizvod/ tehnologija · tržišni segment Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ Proizvod divizionalni model SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS pproizvod/ tehnologija Strukturiranje na osnovi outputa FOKUS · tržišni segment Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ Mešovitii divizionalni model Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS · proizvod/ tehnologija · tržišni segment SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS · proizvod/ tehnologija Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS · proizvod/ tehnologija · tržišni segment Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS · tržišni segment Kupac divizionalni model Kupac - proizvod imodel
FUNKCIONALNI MODEL ORGANIZACIJE Preduzeće Generalni direktor Sektor proizvodnje Direktor Komercijalni sektor Direktor Sektor finansija i računovodstva Direktor Sektor razvoja Direktor Sektor opštih, pravnih i kadrovskih poslova Direktor
ČIST DIVIZIONALNI MODEL Preduzece Generalni direktor Divizija A Direktor Divizija B Direktor Divizija C Direktor Proizvodnja Komercijala Finansije racunovodstvo Opsti i kadrovski poslovi Razvoj
ČIST DIVIZIONALNI MODEL Ø Karakteristike ü Ø Prednosti ü Ø Puna prilagodjenost tržišnim segmentima u svim poslovnim procesima Nedostaci i problemi ü ü Ø Potpuni fokus u svim delovima lanca vrednosti Dupliranje resursa, gubitak ekonomije veličine u svim poslovnim procesima Autonomija i konkurencija divizija Primena ü ü Vrlo veliko i zrelo preduzeće Strategija nepovezane diversifikacije vodi ka prozivodnji i prodaji vrlo heterogenih proizvoda na vrlo heterogenim tržištima
PROIZVOD DIVIZIONALNI MODEL Preduzece Generalni direktor Pogon A Proizvod A Direktor Pogon B Proizvod B Direktor Pogon C Proizvod C Direktor Sektor komercijale Direktor Sektor finansija i racunovodstva Sektor razvoja Direktor Proizvodnja Prodaja Finansije Odrzavanje Nabavka Racunovodstvo Kvalitet Logistika Plan i analiza Sektor opstih, pravnih i kadrovskih poslova Sektor marketinga Direktor
PROIZVOD DIVIZIONALNI MODEL Ø Karakteristike ü ü Ø Prednosti ü ü Ø Specijalizacija po proizvodima i tehnologijama Skraćenje ciklusa razvoja i proizvodnje proizvoda Nedostaci i problemi ü Ø Fokus na proizvode i tehnologije u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti Leverdiž u srednjem i prednjem delu lanca vrednosti Dupliranje resursa i gubitak efekta ekonomije veličine u proizvodnji i razvoj Primena ü ü Heterogenost proizvoda i homogenost tržišta – više različitih proizvoda se prodaje istim kupcima Kratak životni ciklus proizvoda, konkurentska prednost proizilazi iz tehnologije i razvoja proizvoda
KUPAC DIVIZIONALNI MODEL Preduzece Generalni direktor Proizvodnja Direktor Sektor finansija i racunovodstva Sektor razvoja Direktor Sektor opstih, pravnih i kadrovskih poslova Teritorija A Kupac A Prozvod A Sektor komercijale Direktor Teritorija B Kupac B Prozvod B Teritorija C Kupac C Prozvod C Prodaja Marketing Servis
KUPAC DIVIZIONALNI MODEL Ø Karakteristike ü ü Ø Prednosti ü ü Ø Specijalizacija za potrebe kupaca, bolje znanje o tržištu Snižavanje troškova transporta, bolji servis, lokalizacija proizvoda Nedostaci i problemi ü Ø Fokus na teritorije ili vrste kupaca u marketingu i prodaji Leverdiž u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti i infrastrukturi Dupliranje resursa u prodaji i marketingu, težnja ka autonomiji Primena ü ü ü Heterogenost tržišnih segmenata uz relativnu homogenost proizvoda: slični proizvodi se prodaju različitim kupcima Konkurentska prednost priozilazi iz poznavanja tržišta Niski racio vrednosti proizvoda prema troškovima transporta
MEŠOVITI DIVIZIONALNI MODEL Preduzece Generalni direktor Divizija A Direktor Divizija B Direktor Divizija C Direktor Sektor finansija i racunovodstva Direktor Proizvodnja Komercijala Marketing Servis Sektor opstih poslova Direktor Sektor razvoja Direktor
MEŠOVITI DIVIZIONALNI MODEL Ø Karakteristike ü ü Ø Prednosti ü ü Ø Fokus na posebne tržišne segmente uz snižavanje troškova u infrastrukturi Koordinacija i protok informacija izmedju proizvodnje i prodaje Nedostaci ü ü Ø Fokus na proizvode i /ili tržišne segmente u prednjem i zadnjem delu lanca vrednosti Leveridž u srednjem delu lanca vrednosti Parohijalna perspektiva, autarhija divizija Više tačaka kontakta prema kupcima Primena ü ü Povezana diversifikacija: više heterogenih porizvoda se prodaje na više heterogenih tržišnih segmenata Veliko preduzeće
KUPAC – PROIZVOD MODEL Preduzeće Generalni direktor Finansije računovodstvo Ljudski resursi Plan i analiza Informatika Opšti i pravni poslovi Kvalitet Proizvodna jedinica 1 Proizvodna jedinica 2 Proizvodna jedinica 3 Prodaja Razvoj Tržište A Nabavka Tržište B Proizvodnja Tržište C Marketing koordinacioni tim I Marketing koordinacioni tim III
KUPAC PROIZVOD MODEL Ø Karakteristike ü ü Ø Prednosti ü ü Ø Omogućuje istovremeno fokus i na proizvode (tehnologije) i na kupce Obezbedjuje jedinstveni kontakt kupcima više proizvoda Nedostaci i problemi ü Ø Fokus u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti na proizvode a u prednjem delu na tržišne segmente Leveridž u srednjem delu lanca vrednosti Komplikovanost i problemi u koordinaciji proizvodnog i prodajnog dela Primena ü Prodaja više heterogenih proizvoda na više heterogenih tržišnih segmenata uz potrebu objedinjavanja ponude
DELEGIRANJE AUTORITETA Ø Ø Selektivna decentralizacija - podela rada izmedju top menadžmenta kompanije i menadžera divizija Strateško i operativno upravljanje ü Strateške odluke n n n ü Ø Razvojna i konkurentska strategija Alokacija finansijskih sredstava (investicije) Razvoj i primena sistema u preduzeću Definisanje misije i upravljanje korporativnom kulturom Imenovanje menadžera divizija Monitoring poslovanja divizija i intervencije Operativne odluke – cene proizvoda, izbor kanala prodaje, logistika, organizacija divizije, prijem i otpouštanje zaposlenih, izbor dobavljača, ulaganja u okvirima business plana Ograničena decentralizacija – decentralizovane kompanije i centralizovane divizije
M-model: vertikalna podela rada HQ (politika i alokacija) : divizije (strategija) Dilema se javlja oko uloge centra u ovoj vertikalnoj podeli rada: Ø obezbedjuje centralne usluge ekonomija obima vs. korporativna birokratija Ø formuliše strategiju distinctive competence vs. lokalno prilagodjavanje Ø alocira resurse elitni štab sa internim informacijama vs. tržište kapitala Ø involviranost u planove do detalja poznavanje planova vs. nezainteresovanost za plan Ø kontroliše i bira mere kontrole dugoročne mere vs. kratkoročne mere uspeha učestvuje u strategiji vs. ulazi iz biznisa
Planski uticaj Centralizovano upravljanje STRATEŠKO PLANIRANJE Strategijsko programiranje Centar preuzima vodstvo, ekstenzivan planski proces u KONTROLA STRATEŠKA centar radi na razvoju strategija STRATEŠKI MENADŽERSKI STILOVI donosi strategije, donosi kome centar učestvuje potpuno jedinice rade planoveali a centar poslovnih jedinica, postavlja Finansijsko programiranje sve važne odluke s manjim naglaskom na vrši reviziju, kritiku i odobra. Srategijsko ulaganje stroge poslovne i usvaja finansijske centar i kontroliše kontrolu a većim na udaljene vanje. Postavljaju se precizni fleksibilna kontrola i dodatno ciljeve kojebudžet redovno kontroliše Potpuno ali i dodatne racio razvojne ciljeve poslovni ciljevi (tržišno učešće) vreme poslovnim jednicama korporativni Centralizovano koje sam odredjuje i upravljanje finansijski ciljevi uz strogu da vode biznis. Centar prati i brojeve Strategijsko FINANSIJSKA KONTROLA Visoko i zadaje u formi obaveze kontrolu više nego u holdingu pomaže programiranje korporativni Holding kompanija STRATEŠKO jedinice samostalno rade posao, rešavanje problema. PLANIRANJE Centar ozbiljnih sasvim pasivan i sa centrom komuniciraju kroz Finansijsko STRATEŠKA Jedinice samostalno re- budžeta programiranje čije usvajanje ima KONTROLA Strateška investiraju. Centar reaguje Delimično snagu potpisanog ugovora. ulaganja korporativni samo na loše rezultate FINANSIJSKA KONTROLA Holding kompanije Potpuno nivo biznisa Fleksibilan strateški Striktan strateški Kontrolni uticaj Striktan finansijski
KOORDINACIJA I KONTROLA Ø Ø Primarni mehanizam – standrdizacija rezultata kroz sistem strateškog i poslovnog (business) planiranja Dodatni mehanizmi ü ü ü Direktna personalna kontrola top menadžmenta Standridazacija procesa Jaka korporativna kultura
CENTRI ODGOVORNOSTI Centar Šta se odgovornosti kontroliše Centar Input troškova Kontrolni parametar Troškovi Organizacion a jedinica Poslovne funkcije Centar prihoda Output Prihodi Prodaja Centar profita Rezultat: output – input Profit Investicioni centri Upotreba resursa: rezultat/ resursi Prinos na angažovani kapital Autonomne poslovne jedinice, divizije Divizije, zavisna preduzeća
CENTRI ODGOVORNOSTI Ø Uslovi za uspešnu primenu centara odgovornosti ü Balans autoriteta i odgovornosti – menadžer centra odgovornosti mora biti u stanju da utiče na ono za šta odgovara ü Poslovna i organizaciona autonomija ü Minimum medjusobnih transakcija ü Eksterni output profitnih centara ü Rešavanje problema transfernih cena ü Ažurno i precizno knjigovodstvo – alokacija prihoda i rashoda ü Razvijen informacioni sistem ü Raspoloživost kvalitetnih menadžera ü Sistem nagradjivanja menadžera na osnovi performansi centara odgovornosti koje vode
ORGANIZACIONA STRUKTURA DIVIZIJA Ø Divizionalni model: organska struktura kompanije i birokratska divizija Ø Divizije teže ka birokratskom modelu ü Divizije su funkcionalno grupisane ü Divizije su centralizovane ü Ø n Veličina n Kontrola sa vrha Koordinacija standardizacijom procesa ili direktnom kontrolom Fleksibilnost divizionalnog modela je ograničena ü Birokratskim modelom divizija ü Birokratskim centralnim aparatom
PREDNOSTI I NEDOSTACI Ø Ø Prednosti ü Strateška responzivnost i fleksibilnost. ü Operativna responzivnost i fleksibilnost ü Razvoj menadžera ü Veličina. Nedostaci ü Nemogućnost korišćenja ekonomije obima ü Dupliranje resursa ü Oportunističko ponašanje divizija ü Nedostatak kontakta strateškog vrha i operativne osnove
FAKTORI Ø Strategija ü ü ü Strategija razvoja proizvoda Strategija razvoja tržišta Strategija diversifikacije (povezana i nepovezana) Ø Heterogenost okruženja Ø Veliko i zrelo preduzeće Ø Tehnologija – različita Ø Nacionalna kultura – različita
ORGANIZACIJA TARKETT SOMMER Divizija TS Residential Divizija TS Commercial Divizija Domco Tarkett (USA) BU Resilient flooring Production BU Resilient Residential BU Hardwood flooring Marketing &sales BU Resilient Commercial BU Textile flooring BU Laminate flooring Europe 1 Europe 2 Nordic BU Hardwood Flooring
- Slides: 40