KLASIFIKACIJA TIPOVA ORGANIZACIONIH KULTURA KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KULTURA v

KLASIFIKACIJA TIPOVA ORGANIZACIONIH KULTURA

KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH KULTURA v Svrha klasifikacije organizacionih kultura: lakše i brže upoznavanje i ocena organizacionih kultura v Opasnost od pojednostavljenog generalizovanja v U realnosti nema idealnih tipova kultura, svaka organizaciona kultura je mix različitih tipova v Klasifikacije organizacionih kultura se razlikuju prema kriterijumima

HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA v Kultura moći (Power Culture) v Kultura uloga (Role Culture) v Kultura zadatka (Task Culture) v Kultura podrške (People Culture)

HENDIJEVA KLASIFIKACIJA KULTURA ORIJENTACIJA NA LJUDE Kultura moći Kultura podrške HIJERARHIJA JEDNAKOST Kultura uloga Kultura zadatka ORIJENTACIJA NA ZADATKE

KULTURA MOĆI v "Paukova mreža" - orijentacija ka lideru v Autokratsko vodjenje ili paternalizam v Izvor moći je kontrola resursa ili harizma lidera v Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i personalna kontrola lidera v Intenzivno i neformalno komuniciranje v Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnost v Nedostatak: rizik nekompetentnosti lidera v Problem: nekompetentnost srednje linije rukovodilaca

KULTURA ULOGA v Logika, razum, racionalnost, depersonalizacija v Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhija v Izvor moći: hijerarhijska pozicija v Sigurnost, stabilnost i formalizacija v Birokratska kultura v Prednosti: efikasnost, pouzdanost v Nedostataci: inercija, zatvorenost, psihološki problemi članova

KULTURA ZADATKA v Orijentacija ka poslu i zadatku v Izvor moći: kompetencije v Kultura postignuća v Timski rad, konkurencija v Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost, fleksibilnost v Nedostaci: površnost, nezdrava konkurencija, zavisi od ljudi

KULTURA PODRŠKE v Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim v "Demokratska" kultura v Ideal: individualna autonomija v Malo pravila i procedura v Izvor moći: kompetentnost v Prednost: kreativnost v Nedostatak: dezintegracija organizacije

TIP ORGANIZACIONE KULTURE NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE Srednji rang Standardna devijacija Kultura uloga 30, 46 5, 15 Kultura zadatka 32, 02 7, 10 Kultura moći 38, 07 8, 70 Kultura podrške 49, 46 6, 48

TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA Kriterijumi klasifikacije v Ø Egalitarizam naspram hijerarhijske strukture - odnosi se na stepen u kome se u kulturama ispoljava ravnomerna raspodela moći nasuprot moći hijerarhije Ø Orijentacija na ljude naspram orijentacije na zadatke - odnosi se na stepen u kome se u kulturama naglašavaju interakcije medju ljudima nasuprot fokusiranju na zadatke koje treba obaviti

TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA Hijerarhija, diferenciranje moći Orijentacija na ljude Orijentacija na zadatke Egalitarianizam, uravnoteženje moći Porodična kultura Inkubator kultura Kultura “Ajfelovog tornja” Kultura “navođenog projektila”

TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA v Porodična kultura Ø Orijentacija na ličnost i hijerarhiju Ø Metafora porodice, lider je otac porodice, očekivanja „da menadžer zna sve“ Ø Lider-vizionar, koji mobiliše svoje sledbenike oko viših ciljeva ima potrebu za njihovim poverenjem, verom i znanjem Ø Generalna sreća i dobrobit svih zaposlenih je briga korporacije Ø Porodična kultura orijentisana na moć, pokazuje je kroz jednoglasno delovanje njenih članova. U slučaju „iskakanja“ pojedinih članova, glavna sankcija je gubitak ljubavi i mesta u familiji Ø Mnoge korporacije sa porodičnim stilom funkcionisanja su iz zemalja koje su industrijalizovane kasno: Grčka, Italija, Japan, Singapur, Južna Koreja, Španija.

TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA v Kultura tipa „Ajfelova Kula” Ø Eiffelov toranj je odabran kao simbol ovog tipa kulture zbog toga što asocira na uobičajenu predstavu hijerarhije – simetričan, uzak pri vrhu sa širokom bazom, stabilan, krut i robustan. Ø depersonalizovani, racionalno-pravni sistem u kojem je svako podređen lokalnim pravilima i ta pravila propisuju hijerarhiju koja ih podržavati i sprovoditi Ø Karijeri u kompanijama tipa „Ajfelove Kule“ mnogo pomažu profesionalne kvalifikacije Ø Gotovo sve što Porodična organizaciona kultura prihvata, „Ajfelova Kula“ odbija: personalizacija odnosa, lojalnost itd.

TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA v Kultura tipa “Navođene rakete“ Ø razlikuje se od Porodične i Ajfelove Kule time što je egalitarna, a razlikuje se od Porodične i liči na Ajfelovu Kulu u tome što je bezlična i orijentisana na zadatke. Ø Kultura „Navođene rakete“ orijentisana je na zadatke, i tipično predstavljena timovima ili projektnim grupama. Ø Kultura „Navođeni Projektil“ se često oslanja na profesionalce i kros-disciplinarno orijentisane pojedince (generaliste) Ø Krajnji kriterijum ljudske vrednosti u kulturi „Navođene raketa” je performansa i to u kolikoj meri je doprineo željenom zajedničkom ishodu Ø Izvor moći je kompetentnost, ekspertiza

TROMPENAROVA KLASIFIKACIJA KULTURA v Kultura tipa “Inkubatora“ Ø „Inkubator“ kultura se zasniva na egzistencijalnoj ideji da su organizacije u drugom planu u odnosu na ispunjenja pojedinaca Ø Organizacije treba da služe kao inkubatori za samo-izražavanje i samo-ispunjenje Ø cilj organizacije je osloboditi individuu rutinskih, radi rada na kreativnim aktivnostima sa ciljem minimizovanja vremena utrošenog na bazične stvari samoodržavanja Ø Inkubator je istovremeno i ličan i egalitaran Ø inkubatori imaju minimalanu strukturu kao i minimalnu hijerarhiju Ø Inkubatorske kulture uživaju u procesu stvaranja i inoviranja

KLASIFIKCIJA KULTURA PREMA KONCEPTU KONKURIŠUĆIH VREDMOSTI (COMPETING VALUES FRAMEWORK) v Dve dimenzije diferenciranja vrednosti organizacione kulture Ø Fleksibilnost, promene, organska organizacija, dinamizam vs stabilnost, poredak, kontrola, predvidivost, mehanička organizacija Ø Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija vs eksterna orijentacija, diferencija, konkurencija, rivalitet v Ukrštanjem dve dimenzije dobijaju se 4 osnovna tipa organizacione kulture

KONCEPT KONKURIŠUĆIH VREDNOSTI FLEKSIBILNOST I AUTONOMIJA KLANA KULTURA HIJERARHIJE KULTURA ADHOKRATIJE KULTURA TRŽIŠTA STABILNOST I KONTROLA Stabilnost i kontrola Eksterni fokus i diferencija KULTURA KLANA KULTURA EKSTERNI FOKUS I DIFERENCIJA Interni fokus i integracija INTERNI FOKUS I INTEGRACIJA Fleksibilnost i autonomija

KULTURA KLANA v Vrlo prijateljsko mesto, kao proširena porodica v Lider je glava porodice, smatran je mentorom v Ljude drži zajedno tradicija, posevećenost i lojalnost v Naglašava se dugoročna posvećenost razvoju ljudskih resursa i pridaje se velika važnost koheziji i radnom moralu v Uspeh se definiše na osnovu zadovoljstva klijenata i samih zaposlenih v Organizacija visoko ceni timski rad, konsenzus i participaciju

KULTURA ADHOKRATIJE v Dinamično, kreativno i preduzetničko mesto v Ljudi preduzimaju akcije i snose rizik v Lideri su inovatori i oni koji preuzimaju rizik na sebe v Ljude u organizaciji povezuje želja za eksperimentisanjem i isprobavanjem novih stvari v Naglasak u dugom roku je na rast kroz pribavljanje novih resursa v Uspeh se meri novim proizvodima ili uslugama v Ohrabruje se individualna inicijativa i autonomija.

KULTURA HIJERARHIJE v Vrlo formalizovano i strukturirano mesto v Procedure i pravila vode rad ljudi v Najvažnije je postići efikasno, skladno i glatko funkcionisanje organizacije v Ljude drži zajedno pridržavanje istih pravila i procedura v Naglasak je na dugoročnoj efikasnosti, niskim troškovima i skladnom funkcionisanju v Visok ose cene stabilnost, predvidivost i sugurnost zaposlenja

KULTURA TRŽIŠTA v Organizacija je orijentisana na rezultat – glavna briga je da se obavi posao v Ljudi su kompetitivni i ciljno i rezultatski orijentisani v Lideri podstiču težak rad, ostvarenje rezultata i takmičenje v Ljude drži zajedno želja za pobedom v Naglasak u dugom roku je pobeda na tržištu i postizanje merljivih rezultata na njemu v Uspeh se meri učešćem na tržištu i prodajom v Oštra konkurencija spolja i iznutra se visoko ceni

POSTOJEĆA I ŽELJENA KULTURA JEDNE BANKE U BEOGRADU

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU v Kriterijumi za razlikovanje vrsta kultura korišćeni ovoj klasifikaciji su: Ø Fleksibilnost, promene, dinamizam versus stabilnost, poredak, predvidivost Ø Interna orijentacija, integracija, harmonija versus eksterna orijentacija, diferencija, konkurencija

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU Eksterni fokus Interni fokus Fleksibilnost Kultura adaptabilnosti uključenosti Stabilnost Kultura misije Kultura konzistentnos ti

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU v Kultura uključenosti Ø Pretpostavka da je uključenost ljudi ključ za uspeh organizacija Ø Kombinacija interne i orijentacije na fleksibilnost Ø Ceni se timski rad i razvoj ljudskih resursa Ø Osnaživanje ljudi je često prisutno Ø Ljudi su posvećeni i imaju osećaj vlasništva nad organizacijom. Ø Zaposleni participiraju u odlučivanju i imaju percepciju da direktno doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije Ø Korespondira sa kulturom klana u Modelu konkurišućih vrednosti

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU v Kultura konzistentnosti Ø Pretpostavka da je samo jaka kultura uspešna kultura a da se snaga kulture meri njenom konzistentnošću. Ø Kombinuje orijentaciju ka stabilnosti i interni fokus Ø Naglašava se važnost integracije i koordinacije svih aktivnosti u organizaciji Ø Potencira se jedinstvo i insistira na prihvatanju i praktikovanju zajedničkih vrednosti u organizaciji, visoko se ceni konsenzus Ø Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom hijerarhije

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU v Kultura adaptabilnosti Ø Kombinuje eksternu i orijentaciju ka promenama. Ø Pretpostavka da je ključ za uspeh organizacije sposobnost prilagođavanja okruženju Ø Vodi ka prihvatanju i sprovođenju promena Ø Od zaposlenih se očekuje da budu otvoreni prema tržištu, spremni na konkurentsku borbu, preuzimanje rizika i učenje na greškama Ø Potrošači su jako bitni u ovoj kulturi Ø Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom tržišta u Modelu konkurišućih vrednosti

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA DENISONU v Kultura misije Ø Kombinuje se eksterni fokus i stabilnost Ø Pretpostavka je da organizacija može biti uspešna samo ako ima jasnu i čvrstu misiju koju svi u organizaciji prihvataju i praktikuju Ø Razvijaju se jasne strategije, politike i ciljevi koji vode ponašanje Ø Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom adhokratije

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS v Klasifikacija tipova organizacionih kultura bazirana na Organizatonal Culture Inventory – OCI v Norme ponašanja kao osnova za klasifikaciju tipova organizacionih kultura Ø orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatke Ø orijentacija na zadovoljenje viših potreba satisfakcije versus orijentacija na niže potrebe sigurnosti v Klasifikacija organizacionih kultura je predstavljena sa circumplex odnosno kružnom slikom u kome su 12 normi ponašanja grupisane u 3 grupe koje odgovaraju trima vrstama kultura

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS Potrebe i orijentacija ljudi Potrebe satisfakcije kroz orijentaciju na ljude i zadatke Vrsta kulture Konstruktivna kultura Norme ponašanja Postignuće Samo ostvarenje Humanizam, podrška Pripadnost Potrebe sigurnosti kroz orijentaciju na zadatke Agresivno defanizvna kultura Suprotstavljanje Moć Konkurencija Perfekcionizam Potrebe sigurnosti kroz orijentacijz na ljude Pasivno defanzivna kultura Odobravanje Konvencija Zavisnost Izbegavanje

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS v Konstruktivni tip kulture se karakteriše normama: podrške, afilijacije, postiguća i samoaktualizacije. v To znači da se od zaposlenih u takvim organizaicjama očekuje: Ø da daju podršku, da pomažu drugima u organizaciji, Ø da budu otvoreni za saradnju i da vode računa o dobrobiti drugih u grupi, Ø da budu kreativni, da uče nove stvari, da preduzimaju nove i interesantne zadatke, Ø da postavljaju sebi ambiciozne ciljeve i zatim da ih ispunjavaju v U takvoj kulturi se ceni uspeh, rezultat, postignuće, individualno ostvarenje ciljeva. v Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi očekuje da zadacima pristupaju na način koji će im omogućiti ostvarivanje potreba višeg reda.

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS v Agresivno defanzivni tip kulture se karakteriše normama: opozicije, moći, konkurencije i perfekcionizma. v Ljudi su obično vrlo kritični prema drugima jer se takvo ponašanje nagrađuje v Članovi organizacije su nagrađeni za kontrolu nad podređenima i slušanje nadređenih. v Autoritet proizilazi iz pozicije v Od ljudi se očekuje da se takmiče međusobno i da pobede konkurenciju odnosno svoje kolege - stvara se „vin – loose“ situacija među kolegama v Ceni se perfekcionizam, istrajnost i težak rad - od ljudi se očekuje da mnogo rade, sve dokumentuju i obave sve zadatke do detalja v Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi očekuje da zadacima pristupaju na agresivan i kompetitivan način koji će im omogućiti da zaštite svoj status i obezbede sebi sigurnost

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMA HUMAN SYNERGETICS v Pasivno defanzivni tip kulture se karakteriše normama: saglasnosti, zavisnosti, izbegavanja i konvencionalizma v Ljudi izbegavaju konflikte, cene se dobri međuljudski odnosi, od ljudi se očekuje da budu prijatni i u dobrim odnosima sa drugima. v Organizacija je vođena pravilima, radicionalna i birokratska. v Od ljudi se očekuje da poštuju pravila, da se konformiraju, da ostavljaju dobar utisak, da slušaju naredbe i poštuju autoritet v Ceni se hijerarhija, centralizacija a nema participacije. v Ljudi se ne nagrađuju za uspehe ali se kažnjavaju za neuspehe. v Ljudi nikada ne preduzimaju samonicijativno akciju plašeći se greške i izbegavaju svaki rizik. v Generalno, u ovoj kulturi se veruje da ljudi moraju da obavljaju zadatke i stupaju u interakcije sa drugima na način koji neće ugroziti njihovu sigurnost.

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA (DEAL & KENNEDY) v Kriterijumi klasifikacije Ø stepen rizika koji implicira poslovanje preduzeća i Ø brzina dobijanja povratne informacije o rezultatima aktivnosti preduzeća na tržištu Nizak rizik Spor feedback Brzi feedback Visok rizik Process Culture Bet Your Company Culture Work Hard, Play Hard Culture Macho Culture

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA Ime kulture Karakteristike Mačo kultura Težak rad / dobra zabava Kladiti se na svoju kompaniju Procesna kultura Visina rizika Visok Nizak Brzina povratne informacije sa tržišta Brza Spora Tipične organizacije koriste kulturu Kozmetika, televizija, konsalting Kompjuterske firme, distributeri automobila, maloprodaja Nafta, kapitalna Banke, dobra, investicione osiguravajuće banke, arhitektura kompanije, vladine agencije Model ponašanja heroja kulture Individualci, čvrsti, podnose visok rizik Prijateljski, odlični prodavci, prijatni Uvek su oprezni i proveravaju svoje odluke, tehnički kompetentni, respekt prema autoritetu Detaljisti, oprezni, uvek poštuju procedure, uredni su Snaga personala Mogu da završe posao za kratko vreme Mogu da urade veliku količinu posla Generišu inovacije Donose poredak i sistem Slabosti personala Ne uče iz ranijih grešaka, kratkoročna orijentacija Traže kratkoročna rešenja, orijentisani više na akciju nego na razmišljanje Ekstremno spori u obavljanju stvari Inicijativa je potisnuta, birokratizacija organizacije

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Mačo“ (Macho) kultura v Prisutna u preduzećima koja rade u uslovima visokog rizika i brze povratne informacije o efektima svojih poteza (feedback). v Organizacione kulture konsultantskih preduzeća ili preduzeća u industriji zabave v Visok rizik i brza povratna sprega stvaraju ogroman pritisak na zaposlene, koji lako mogu da „sagore“, budući da se zahteva brzo reagovanje i stalna pripremljenost, da je prisutna visoka tenzija koja ne omogućava opuštanje ni u jednom trenutku v Interna konkurencija je vrlo oštra, pa su i konflikti česti v Odgovara individualcima i nesposobna je da iskoristi prednosti timskog rada. v Kratkoročna perspektiva, pa je teško očekivati neke dugoročnije planove i strategije

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Težak rad, dobra zabava“ kulturu (Work Hard, Play Hard) v Nizak rizik, ali i brzi fidbek (feedback) efekata. v Firme u oblasti prodaje imaju ovaj tip kulture (Mc. Donalds, kompjuterske firme itd. ) v Posao ne stvara preterani pritisak na pojedinca, jer je rizik svakog pojedinačnog posla relativno mali. v Međutim, brzina fidbeka ipak nameće brz ritam aktivnosti, tako da su ove kulture dinamične. v Prisutni interna konkurencija i tenzija po tom osnovu v Tendencija da se kvantitetom proizvodnje zameni kvalitet, kao i to da kada se suoče sa problemima okrenu jednostavnim i površnim rešenjima.

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Kladi se na svoju kompaniju“ (Bet Your Company) v Visok rizik i spora povratna informacija o efektima preduzetih poteza preduzeća. v Preduzećima u naftnoj i avio industriji v Naglašava ulogu hijerarhije i formalizacije v S obzirom na visok rizik i spor fidbek, normalno je što ova kultura naglašava ulogu sistema planiranja, top menadžmenta, kao i tehničkih kompetencija zaposlenih v Zahteva se timski rad i kooperativnost, kako bi se bar donekle smanjio rizik. v Ceni se visok kvalitet proizvoda, ali su spori u reagovanju na promene u okruženju.

KLASIFIKACIJA KULTURA DILA I KENEDIJA „Procesna“ (Process) kultura v Nizak rizik, ali i spora povratna informacija v Banke ili osiguravajuće kompanije v Zaposleni akcenat stavljaju na načine kako da obave posao, umesto na cilj samog posla v Fokus je na tehničkim detaljima, formalnim procedurama, hijerarhiji i autoritetu v Implicira rigidno ponašanje preduzeća i sporo prilagođavanje promenama u okruženju

SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE

SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE v Polazna pretpostavka: snažna kultura vodi ka boljim performansama. Kultura je “čarobni štapić uspeha” v Snažna kultura vodi ka boljoj motivaciji, posvećenosti, identifikovanu sa organizacijom, smanjenju konflikata, boljoj koordinaciji i kontroli v Snaga kulture kao dokaz njenog postojanja (perspektiva integracije) v Savremena pretpostavka: snaga kulture nije sama po sebi niti pozitivna niti negativna. Kultura može biti “čarobni štapić uspeha” ali i “tihi ubica”. v Snaga kulture određuje jačinu njenog uticaja ali predznak uticaja, pozitivan ili negativan, određuje sadržaj kulture

SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE v Uticaj kulture na performanse zavisi od usklađenosti kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi u njenom sadržaju sa realnošću ukojoj se organizacija nalazi v Tri ključne pretpostavke u kulturi Ø Pretposatvke o okruženju organizacije Ø Pretpostavke o misiji organizacije u okruženju Ø Pretpostavke o izvoru konkurentske prednosti organizacije v Propadanje preduzeća je često prouzrokovano pogrešnim ili prevaziđenim kulturnim pretpostavkama o okruženju, misiji i konkurentskoj prednosti

UTICAJ SNAGE I SADRŽAJA KULTURE NA PERFORMANSE Sadržaj kulture Usklađen sa okruženjem Neusklađen sa okruženjem Snaga kulture Snažna kultura Snažan pozitivan uticaj Snažan negativan uticaj Slaba kultura Slab pozitivan uticaj Slab negativan uticaj

DIMENZIJE SNAGE KULTURE Širina organizacione kulture: broj vrednosti i normi koje dele članovi organizacije Dubina organizacione kulture: stepen privrženosti članova organizacije kulturnim vrednostima i normama Obuhvat organizacione kulture: broj članova organizacije koji dele kulturne vrednosti i norme

STRUKTURA ORGANIZACIONE KULTURE

DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURE v Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu v Subkultura sadrži samo one pretpostavke, vrednosti i verovanja koje deli jedna grupa zaposlenih v Da li je organizaciona kultura jedinstvena celina ili je sastavljena od subkultura? v Tri perspektive strukture organizacione kulture Ø Perspektiva integracije Ø Perspektiva diferencijacije Ø Perspektiva fragmentacije

PERSPEKTIVA INTEGRACIJE v Princip: jedna organizacija – jedna kultura, ako neke pretpostavke i vrednosti ne deli većina članova, one i nisu element sadržaja kulture v Organizaciona kultura je monolitna, homogena i interno konzistentna celina v Pretpostavke perspektive Ø Interna konzistentost kognitivnih i simboličkih elemenata kulture Ø Konsenzus članova organizacije oko pretpostavki, verovanja i vrednosti Ø Centralna uloga lidera u kreiranju kulture Ø Nema nejasnoća i neizvesnosti u sadržaju kulture

PERSPEKTIVA INTEGRACIJE v Organizaciona kultura C Marketa: Autoritarizam i Specijalizacija v Organizaciona kultura “ 14 oktobra”: Formalizacija, Standardizacija i Stabilnost i otpor promenama v Organizaciona kultura Sintelona: Fleksibilnost, Svetski standardi u poslovanju, Razvoj, Rezultati i Efikasnost v Organizaciona kultura Tarkett Bačka palanka: profesionalizam, kompetentnost, orijentacija na rezultat, globalizam, razvoj u dugom roku v Organizaciona kultura Delta sporta: dinamičnost, kompetitivnost, veličina i snaga kroz pripadnost velikom sistemu, razvoj u dugom roku

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE v Organizaciona kultura je složen sistem subkultura v Dve varijante perspektive diferencijacije Ø Kultura kao skup dominantne kulture i subkultura Ø Kultura kao sistem subkultura Subkultura A Subkultura B Dominantna Subkultura C kultura Subkultura C Subkultura D

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE v Subkulture se mogu izdiferencirati Ø Horizontalno: subkulture poslovnih funkcija Ø Vertikalno: subkulture menadžmenta i radnika Ø Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju, poreklu, profesiji v Subkultura može biti u odnosu na dominantnu kulturu Ø Podržavajuća Ø Ortogonalna Ø Kontrakultura

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE v Pretpostavke perspektive diferencijacije Ø Kultura nije konzistentan i jedinstven sistem pretpostavki, vrednosti i normi – postoje nezavisne i suprotstavljene pretpostavke i vrednosti, norme, stavovi i simboli u istoj organizaciji Ø Nema konsenzusa na nivou organizacije oko pretpostavki, vrednosti i normi ali ima na nivou subjedinica Ø Na stvaranje kulture utiču, osim lidera, obrazovanje, tehnologija, poreklo, godine Ø Neizvesnosti i nejasnoće postoje na nivou organizacione kulture ali ne i na nivou subkultura v Organizaciona kultura je sistem monolitnih, integrisanih i interno konzistentnih subkultura koje se međusobno diferenciraju.

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJU

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO TIPU RADNOG MESTA

SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

SUBKULTURE KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ORGANIZACIONIM CELINAMA

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA TIPU RADNOG MESTA

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA ŠKOLSKOJ SPREMI

STRUKTURA SUBKULTURA PREMA GODINAMA STAROSTI

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE DS

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE v Nema jedinstvene organizacione kulture ali ni dominantne kulture i subkultura v Organizaciona kultura je set nekonzistentnih, labavo povezanih ili nezavisnih pretpostavki, vrednosti i normi v Neizvesnost i nejasnoće postoje na nivou pojedinih članova organizacije koji mogu držati do međusobno suprotnih verovanja i vrednosti v Članovi organizacije mogu pripadati različitim kulturnim klasterima (subkulturama) i mogu ih menjati

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE v Fragmentacija u organizacionoj kulturi C marketa Ø Vrednosti profitne orijentacije vs vrednosti distributivne funkcije v Fragmentacija u organizacionoj kulturi Sintelona Ø Stavovi o potrebi ujednačavanja zarada vs stavo i o potrebi nagrađivanja prema rezultatima Ø Stavovi o potrebi prihvatanja svetskih standarda u poslovanju vs stavovi o potrebi sigurnosti radnog mesta Ø Stavovi o potrebi međunarodne ekspanzije vs stavovi o potrebi investiranja u BP

(NE)KONZISTENTOST VREDNOSTI U ORGANIZACIONOJ KULTURI SINTELONA POTREBE LJUDI FLEKSIBILNOST RAZVOJ SVETSKI STANDARDI REZULTAT PRIVATIZACIJA POTREBE POTROŠAČA

PERSPEKTIVE STRUKTURE KULTURE INTEGRACIJA DIFERENCIJA FRAGMENTACIJA Konzistentnost Postoji na nivou elemenata kulture organizacione kulture Postoji na nivou subkultura, ne postoji na nivou cele kulture Ne postoji uopšte Konsenzus članova oko sadržaja Potpuna na nivou organizacije Potpun na nivou subkultura, nema ga na nivou cele kulture Ne postoji uopšte Orijentacija ka lideru Lider je centar kulture Više centara kulture više lidera Nema centralne tačke kulture Neizvesnost i nejasnoće Ne postoje Postoje na nivou Postoji u subkultura, ne postoje na kulturi nivou cele kulture Slika kulture Jedinstvena, homogena, monolitna Sistem dominirajuće kulture i subkultura čitavoj Mreža međusobno labavo povezanih vrednosti i simbola v Svaka organizaciona kultura treba da se analizira iz ugla sve tri perspektive

ORGANIZACIONA KLIMA

ORGANIZACIONA KLIMA v Način na koji članovi organizacije kao pojedinci percipiraju i doživljavaju organizaciju i njen uticaj na ostvarivanje njihovih ličnih ciljeva v Set percepcija zaposlenih u preduzeću o karakteristikama radne sredine u njemu. v Rezultat interakcija ličnih ciljeva, interesa, potreba i vrednosti zaposlenih i njihovih percepcija atributa organizacije koji povoljno ili nepovoljno utiču na ostvarivanje tih ciljeva, potreba, interesaa i vrednosti – npr doživljaj autonomija na radnom mestu

ORGANIZACIONA KLIMA v Klima pokazuje koliko su zaposleni zadovoljni ispunjenjem onih dimenzija radne sredine koji su za njih lično važni v Ukoliko je klima bolja to znači da će zaposleni doživljavati internu sredinu kao povoljniju za ostvarivanje onih njegovih potreba i ciljeva koje on smatra važnim – to vodi ka većem zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih v Organizaciona kultura predstavlja deo interne sredine čijom se percepcijom kreira klima v Organizaciona kultura uslovljava klimu – da bi se kreirala klima autonomije mora u kulturi postojati pretpostavka, vrednost ili norma koja podstiče autonomiju ljudi

ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA Organiazciona klima Organizaciona kultura Nivo Individualni Kolektivni Sadržaj Uprosečene individualne percepcije Socijalno konstriusane kognitivne strukture i simboli Izvorna disciplina Psihologija Antropologija, sociologija Istorijska orijentacija Aistorijska- vremenski presek Istorijska evolucija Princip nastanka B= f (E, P) Socijalna konstrukcija realnosti Epistemiologija Komparativna, nomotetička Kontekstualna, idiografička Metod istraživanja Kvantitativni – upitnici Kvalitativni – opservacije u polju Perspektiva istraživanja Etička - istraživačka (kroz člana organizacije) Emička - člana organizacije (kroz istraživača)

ORGANIZACIONA KLIMA v Klasifikacija dimenzija radne sredine prema nivou Ø Individualne: zarada, uslovi rada, sigurnost radnog mesta Ø Grupne: odnosi sa kolegama, stil vođstva Ø Organizacione: organizaciona struktura, politika, komunikacija v Klasifikacija dimenzija radne sredine prema potrebama zaposlenih Ø Egzistencijalne: zarada, uslovi rada, sigurnost posla Ø Socijalne: odnosi sa kolegama, sa rukovodiocima Ø Razvojne: izazovnost posla, mogućnost za učenje

DIMENZIJE RADNE SREDINE v Visina plate v Raspoloživost neophodnih sredstava i opreme za rad v Rukovodilac koji uvažava zaposlene i otvoren je za njihove sugestije v Redovnost i sigurnost mesečnih priliva v Visoka stručnost rukovodilaca v Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise isključivo od njihovih rezultata v Kvalitetna obuka za uvođenje u posao v Ravnopravan sistem zarada, bez obzira u kom organizacionom delu je zaposleni angažovan v Sadržaj posla, aktivnosti u okviru posla v Sigurnost zaposlenja v Dobre organizatorske sposobnosti rukovodioca v Sistem zarada u kome plate zaposlenih zavise od njihove stručnosti v Podrška kolega v Dostupnost rukovodioca za saradnike – mogućnost dobijanja saveta ili pomoći od neposrednog rukovodioca v Plata koja je jednaka uloženom trudu v Stručne i pouzdane kolege v Jasna slika o radnim zadacima i odgovornostima v Prijateljska atmosfera u radnoj sredini v Dobra komunikacija između kolega v Odsustvo sukoba među zaposlenima v Briga preduzeća za zaposlene v Informisanje zaposlenih o aktuelnostima u različitim delovima preduzeća v Dobri odnosi sa kolegama v Odsustvo tenzije i pritiska na zaposlene v Napredovanje na osnovu jasnih i poznatih kriterijuma v Jasna organizacija posla sa preciznom podelom radnih zadataka v Uvažavanje prava zaposlenih definisanih kolektivnim ugovorom (npr. radno vreme, slobodni dani, korišćenje odmora) v Visoka disciplina zaposlenih

DIMENZIJE RADNE SREDINE v Dobra saradnja između različitih organizacionih celina v Pomoć i podrška rukovodilaca u obavljanju radnih zadataka v Lična odgovornost u izvršavanju zadataka v Pohvale i priznanja od rukovodilaca za dobro obavljen posao v Mogućnost stručnog razvoja i usavršavanja v Pravični kriterijumi u određivanju plata v Izazovan i zanimljiv posao v Dinamičan posao v Mogućnost službenih putovanja u inostranstvo v Stimulativan posao u kome nema mnogo rutine v Mogućnost preuzimanja inicijative u svom radu v Objektivno ocenjivanje individualnih učinaka v Mogućnost ostvarivanja različitih beneficija – npr. subvencionisani stambeni krediti, telefon, besplatna rekreacija i rehabilitacija. . . v Preduzeće na koje zaposleni može da se osloni ako se nađe u nevolji v Preduzeće koje obavlja delatnost, značajnu za društvo v Informisanje zaposlenih o opštoj situaciji u preduzeću, npr. o privatizaciji v Imidž i reputacija kompanije u javnosti v Posao koji ne zahteva prekovremen rad v Bezbedni uslovi rada v Fizički uslovi rada (odsustvo buke, dobra ventilacija, dobro osvetljenje. . . ) v Odsustvo tenzije i pritiska na poslu

ISTRAŽIVANJE ORGANIZACIONE KLIME v Uzorak: veličina, stratifikacija v Dimenzije radne sredine Ø Literatura, ranija istraživanja i teorije potreba Ø Anketiranje Ø Analiza i sinteza v Upitnik: formulacija pitanja, demografska obeležja v Anketiranje: anonimnost, odziv v Obrada: deskriptivna i multivarijaciona statistika v Interpretacija i implikacije rezultata

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KLIMOM v Strategije i metodi upravljanja klimom Ø Ø Promene u u organizacionoj kulturi organizacionoj strukturi sistemima HRM stilu liderstva v Subjekti promena Ø Ø Top menadžment Srednji menadžment Sektor ljudskih resursa Konsultanti

SINTELON - NAJVAŽNIJI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM

SINTELON - NAJMANJE VAZNI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM

SINTELON - NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

SINTELON - IZVORI NAJMANJEG ZADOVOLJSTVA

SINTELON TARKETT SOMMER NAJVAŽNIJI FAKTORI KLIME

SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

SINTELON TARKETT SOMMER NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

SINTELON TARKETT SOMMER PROMENE U ZADOVOLJSTVU U PERIODU 2003 -2004

SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POGORŠANJA KLIME U PERIODU 2003 -2004

SINTELON TARKETT SOMMER DIMENZIJE POBOLJŠANJA KLIME U PERIODU 2003 -2004