Szervezetpszicholgia Dr Rozgonyi Tiborn Debrecen 2010 Szervezetpszicholgiai modellek

Szervezetpszichológia Dr. Rozgonyi Tiborné Debrecen, 2010.

Szervezetpszichológiai modellek Handy (1986) Négyféle szervezeti kultúrát írt le, melyek a: • vezető szerep • környezethez való viszony • irányítási, döntéshozatali mód • szervezeti teljesítmény tekintetében különböznek egymástól

Handy hatalomkultúra Pókháló- modell

Handy hatalomkultúra • Kisebb intézményben megvalósítható • A vezető karizmatikus (Zeusz) • A vezetőtől indulnak és ide futnak a szálak • Minél közelebb van valaki a „pók”hoz, annál befolyásosabb (+)

Handy hatalomkultúra • A vezetőre felnéznek a kollégák • Képes személyes erejével hatni • Válsághelyzetre gyorsan, ösztönösen reagál az ilyen intézmény • Nagyobb intézmény nem tud ilyen módon hatékonyan működni (+)

Handy szerepkultúra Görög templom-modell

Handy szerepkultúra • Nagy méretű, bonyolult szerkezetű intézmény • Vezetője Apollóhoz hasonlítható • Az intézmény struktúrája erősen tagolt, hierarchikus szerkezetű (+)

Handy szerepkultúra • Pontosan definiálják a funkciókat, munkaköröket, hatásköröket • Az egyes egységek között alig van együttműködés (+)

Handy szerepkultúra • A kommunikáció formalizált • A feljegyzések sosem személynek, hanem hatáskörnek szólnak • Jelentős a formális rend mögött kialakuló informális kapcsolathálózat (+)

Handy szerepkultúra • Az egyének számára biztonságot, belátható jövőt kínál • Nem kell azonnali döntéseket hozni • Nem tud az egyéni kezdeményezésekkel mit kezdeni

Handy feladatkultúra Hálós szerkezeti modell

Handy feladatkultúra • Olyan intézményekre jellemző, amelyekben a feladatok, a projektek a központiak • Felépítése hálós szerkezetű • A vezető Pallasz Athéné (+)

Handy feladatkultúra • Gyakori a team-munka • Különböző feladatokra különböző csoportokat szerveznek • A személyeknek nagyfokú az önállósága (+)

Handy feladatkultúra • A vezető dolga a – csoportok munkájának koordinálása – a szükséges erőforrások megteremtése • A vezető az egyéneket teljesítményük alapján értékeli (+)

Handy feladatkultúra • A vezető nem akar mindig mindenről tudni • A szervezet sajátossága a céltudatosság • A környezeti feltételekben az erős piaci verseny kedvez (+)

Handy feladatkultúra • Fontos a gyors reagálás és a kreativitás • Hátrány: a szaktudás kevéssé specializált • Általában fiatalok tudják ezt megvalósítani

Handy személykultúra Halmaz-modell

Handy személykultúra • Pontok laza halmazával jellemezhető ez a szervezet • A fókuszban az egyén áll (+)

Handy személykultúra • Az egyéni célkitűzések dominálnak • A szervezet az egyének képességei, tehetsége köré épül • Vezetője: Dionüszosz (+)

Handy személykultúra • Az egyének önállóak szakmai munkájukban is • Nem kötődnek morálisan a szervezethez (+)

Handy személykultúra • Mindenkinek megvan a maga territóriuma • A szervezet kevéssé formalizált • A közös érdekek biztosítják a kohéziót (+)

Handy személykultúra • Nincs vezetői hierarchia • Közös megegyezés szabályozza a működést • A szakértői hatalom az elfogadott

Quinn (1988) Versengő értékek-modell • A hatékonyan működő szervezetek jellemzőiből alakította ki a modellt. • Az intézmények különféle, egymással versengő értékek mentén törekszenek hatékonyságuk növelésére. • A prioritások között nincs ellentmondás.

Quinn Versengő értékek-modell A kultúrát két szempont szerint jellemzi: • befelé vagy kifelé irányultság • merevség, rugalmasság Ez alapján négy kultúratípust különböztet meg.

Quinn Versengő értékek-modell rugalmasság befelé irányultság kifelé irányultság kontrolláltság

Quinn Versengő értékek-modell Szervezeti kritériumok típusonként: • rugalmasság-kifelé irányultság: innováció – dinamikus fejlődés • rugalmasság-befelé irányultság: elköteleződés – részvétel • kontrolláltság-kifelé irányultság: teljesítményközpontúság – céltudatosság • kontrolláltság-befelé irányultság: szabályozottság - szervezettség

Quinn Versengő értékek-modell • Rugalmasság-kifelé irányultság: innovatív kultúra • Rugalmasság-befelé irányultság: csapat • Kontrolláltság-kifelé irányultság: célorientált kultúra • Kontrolláltság-befelé irányultság: szabályorientált kultúra

Quinn Versengő értékek-modell Csapat Innovatív kultúra rugalmasság elköteleződés innováció Dinamikus fejlődés részvétel Kifelé irányultság Befelé irányultság Teljesítmény központúság szabályozottság szervezettség Szabályorientált kultúra céltudatosság kontrolláltság Célorientált kultúra

Quinn szabályorientált kultúra • • Bürokratikus modell (lásd Handy szerep) Biztonságigényt tud kielégíteni A szerepek jól definiáltak Legfőbb elvárás a szabályok követése A kontrollálás magas fokú Kritériumai: szabályozottság, szervezettség A vezető szerepei: – ellenőrző – koordináló

Quinn célorientált, teljesítmény-központú kultúra • A szervezetet közgazdasági szempontból vizsgálja • Hangsúly az eredményességen • Feladatok célok tisztázottak • Magas fokú kontroll • Kritériumai: eredményesség, hatékonyság • Vezető szerepei: – irányítás – feladatorientáció

Quinn innovatív kultúra • Erőssége a rugalmasság, cselekvőképesség • Hangsúly a kreativitáson, a kockázatvállaláson • Az információ szabadon áramlik • Ellenőrzés alig, lelkesítés nagyon • A fejlődés iránti szükségleltet tudja kielégíteni • Kritériumai: innováció, fejlesztés • Vezető szerepei: – újító – képviselő

Quinn csapat, személyorientált kultúra • Hangsúly az egyetértésen, összetartáson, az elkötelezettségen • Fontos az információk megosztása, a döntéshozatalban való részvétel • Ez a szervezeti kultúra a belső folyamatokra figyel • Kritériumai: elköteleződés, részvétel • Vezető szerepei: – csapatépítő – támogató

Quinn vezetői stílusok és szerepek Személyorientált stílus Fejlesztő stílus rugalmasság Támogató szerep Újító szerep Képviselő szerep Csapatépítő szerep Kifelé irányultság Befelé irányultság Feladatorientált szerep Ellenőrző szerep Koordináló szerep Konzervatív stílus Irányító szerep kontrolláltság Célorientált stílus

Az iskola szervezeti jellemzői • átfogó közös cél • tagok között munka- és felelősség-megosztás • összehangolt tevékenység • szerepek elkülönülése • felépítése hierarchikus – vezető – beosztott

Az iskolák formális jellemzői (dokumentumok) • Hivatalos, küldetés jellegű célok • Operatív, speciális célok • Rejtett, nem hivatalos célok

Az iskola szervezeti struktúrája (megkülönböztető szempontok) • • Ki látja el az irányítási feladatokat Egy beosztottnak hány felettese van Szakmai kompetencia Struktúra rugalmassága

Az iskolai szervezeti kultúra tartalma • Azonosulás a munkakörrel vagy szervezettel • Egyén és csoportközpontúság • Humán orientáció

Az iskolai szervezeti kultúra tartalma • • Belső függés-függetlenség Erős vagy gyenge kontroll Kockázatvállalás-kockázatkerülés Teljesítményorientáció

Az iskolai szervezeti kultúra tartalma • • Konfliktustűrés Cél-eszköz orientáció Nyílt-zárt rendszer Időorientáció

A szervezeti kultúra változása • Nemzeti kultúra • Piaci környezet • Alapítók

A szervezeti kultúra változása Egyéb más befolyásolók – Iskola partnerei – Oktatáspolitika – Közönség értékei, normái – Nevelés-oktatás megszervezése – Jelentős iskolai események – Iskola mérete – Iskola stratégiája, célrendszere – Külső, környezeti tényezők