ORGANIZACIONA STRUKTURA I DIZAJN Prof dr Biljana Bogievi

ORGANIZACIONA STRUKTURA I DIZAJN Prof. dr Biljana Bogićević Milikić

Pojam organizacionog dizajna • Proces u kome se obavlja skup menadžerskih aktivnosti na kreiranju organizacije, što uključuje stvaranje modela organizacione strukture i definisanje organizacionih sistema, procesa i politika, koji taj model treba da podrže (planiranje i kontrola, donošenje odluka, informisanje, komuniciranje, motivisanje i nagrađivanje zaposlenih, i sl. ).

TIPOVI ORGANIZACIONOG DIZAJNA (Burns, Stalker, 1961, The Management of Innovation) • MEHANIČKI DIZAJN • ORGANSKI DIZAJN

Pristupi organizacionom dizajnu • Univerzalni pristup: – Klasična teorija – Idealna birokratija – Teorija međuljudskih odnosa – Sistemski pristup • Kontingentni pristup

Fajolovi principi Pincip Podela rada Autoritet i odgovornost Disciplina Jedinstvo komande Jedinstvo usmeravanja Podređenost individualnih interesa opštim Nagrađivanje zaposlenih Centralizacija Skalarni lanac Red Jednakost (pravednost) Stabilnost radnog staža zaposlenih Inicijativa Korporativni duh Fayolova objašnjenja Pojedinci i menadžeri rade zajedno na ostvarenju ciljeva. Autorit (pravo naređivanja) I moć da se se iznudi poslušnost su neodvojivi od odgovornosti za nagrađivanje i kažnjavanje. Poslušnost, primena, napor, ponašanje; dogovor između pojedinca i organizacija. Zaposleni dobijaju naređenja samo od jednog nadređenog. Jedna osoba je zadužena za ostvarenje planiranih aktivnosti koje imaju isti cilj. Organizacioni ciljevi dolaze ispred individualnih ciljeva. Plata treba da je pravedna kako za organizaciju tako i za pojedinca. Odnos diskrecije menadžera i zaposlenih. Linije autoriteta od najnižih do najviših. Postoji mesto za svakog i svako je na svom mestu. Kombinacija ljubaznosti i pravednosti; jednakost tretmana. Stabilnost menadžera. Moć iskazivanja mišljenja i sprovođenja plana. Snažna harmonija i zajedništvo među zaposlenima.

Veberova birokratija PRAVILA I PROCEDURE JASNA PODELA HIJERARHIJA AUTORITETA TEHNIČKA KOMPETENTNOST ODVOJENOST OD VLASNIŠTVA ODSUSTVO INDIVIDUALNOG UTICAJA OBAVEZA FORMIRANJA I ČUVANJA DOKUMENTACIJE FORMA ISPOLJAVANJA FORMALNOG AUTORITETA Pravila i procedure u potpunosti određuju funkcionisanje organizacije. Jasno su definisane oblasti kompetencija: postoji jasna odgovornost i obaveza da se obave specifične aktivnosti koje su određene podelom rada. Postoje jasne linije autoriteta - svaka niža jedinica je pod kontrolom više. Samo zaposleni koji su kompetentni i imaju specijalizovana znanja mogu da rade u birokratskoj organizaciji, i samo takvi pojedinci mogu da napreduju i zauzmu rukovodeće pozicije. Organizaciju vode profesionalni menadžeri koji nemaju udeo u vlasništvu nad organizacijom. Prava i odgovornosti proističu iz formalne pozicije koju pojedinac ima u organizaciji, i nikada ne zavise od njegovih ličnih namera, viđenja i interesa. Svi administrativni akti, odluke i pravila treba da budu formulisani, napisani i sačuvani, čak i u slučajevima kada je verbalna diskusija pravilo, ili obavezna. Ispoljavanje formalnog autoriteta je moguće na različite načine.

KONTIGENTNI PRISTUP • Hipoteza kongruencije (Mintzberg, 1979; Woodward, 1965; Burns, Stalker, 1966; Lawrence, Lorsch, 1967; Khandwalla, 1971, 1973, 1974) : – Efikasno strukturiranje zahteva slaganje faktora kontingentnih (situacionih, nezavisnih) faktora i parametara strukture. – Uspešne organizacije dizajniraju svoju strukturu tako da odgovara datoj situaciji. • Hipoteza konfiguracije (Mintzberg, 1979, Khandwalla, 1971, 1973, 1974; Child, 1977): – Efikasno strukturiranje zahteva internu konzistentnost parametara strukture.

KONTIGENTNI PRISTUP Mintzberg, 1979, “The Structuring of Organizations” Nezavisna (kontigentna, situaciona) varijabla Povezujuća varijabla Zavisna (strukturna) varijabla Starost organizacije Razumevanje posla Specijalizacija Veličina organizacije Predvidljivost posla Obuka i indoktrinacija Regulisanost tehničkog sistema Diversifikovanost posla Formalizacija ponašanja Sofisticiranost tehničkog sistema Brzina reagovanja Grupisanje jedinica Stabilnost sredine Veličina jedinica Kompleksnost sredine Sistem planiranja i kontrole Diversifikovanost sredine Komunikacione veze

KONTIGENTNI PRISTUP Nezavisna (kontigentna, situaciona) varijabla Povezujuća varijabla (Intermediate work related) Zavisna (strukturna) varijabla Neprijateljstvo sredine Horizontalna decentralizacija Struktura vlasništva Vertikalna decentralizacija Potrebe članova organizacije Moda

FAKTORI ORGANIZACIONOG DIZAJNA • • • Starost i veličina organizacije Organizaciono okruženje (sredina) Organizaciona tehnologija i zadaci Strategija Organizaciona kultura Moć i moda

Pojam organizacione strukture • Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni sistem odnosa između pojedinaca i grupa, u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka, odgovornosti i autoriteta. • Organizaciona šema je grafički prikaz ili slika formalnog modela organizacione strukture • Model oganizacione strukture predstavlja kombinaciju različitih konfiguracija strukturnih parametara.

Parametri strukture • • podela rada delegiranje autoriteta grupisanje poslova u uže jedinice mehanizmi koordinacije.

Tipologije organizacione strukture • Prema kriterijumu GRUPISANJA – funkcionalni model – divizionalni model – matrični model • Mincbergova tipologija – – – Jednostavan model Adhokratija Birokratski model Profesionalni model Divizionalni model

DIVIZIONALNI MODEL Kompanija Uprava Divizija A Proizvod A Kupac A Teritorija A Divizija B Proizvod B Kupac B Teritorija B Proizvodnja Marketing Finansije Logistika Divizija C Proizvod C Kupac C Teritorija C

Matrična struktura • Model organizacione strukture koji se formira oko dve ili više dimenzija organizacije: funkcije, proizvodi, teritorije, programi i sl. • «Mreža odnosa» • Nastala u kosmičkoj industriji u SAD-u tokom 1960 -ih godina, a postala je naročito popularna 1970 -ih i 1980 -ih godina. • Iz kosmičke industrije praksa primene matrične strukture se dalje širila u: sektor I & R, MNK, obrazovne institucije, bolnice, finansijske institucije, farmaceutske kompanije itd. • 1980 -ih godina privremeno napušten, ali krajem 1990 -ih godina ponovo se započelo sa primenom. • Objedinjuje prednosti funkcionalnog i tržišnog grupisanja poslova i predstavlja vrstu organskog dizajna.

Jednostavna (standardna, dvodimenzionalna) matrična struktura • U praksi ima različite varijacije. • Ovaj tip matrice se često pojavljuje u skoro svim organizacijama. • Iz vertikalno postavljenih korporativnih funkcija regrutuju se funkcionalni stručnjaci koji postaju članovi većeg broja projektnih, programskih, proizvodnih ili teritorijalnih timova.

Projektna organizacija • PRETEČA matrične strukture • Vertikalnu dimenziju matrice čine funkcije, a horizontalnu projektni timovi. • Nestabilna – ograničeno vreme trajanja projekata

Proizvodna matrična struktura Potpredsednik za marketing Generalni menadžer proizvoda Distribucija Menadžer Istraživanje tržišta Menadžer Reklama Menadžer PAPIRNI PROIZVODI Menadžer ZAMRZNUTA HRANA Menadžer SAPUNI I DETERDŽENTI Menadžer T I M Odnosi sa dilerima Menadžer Specifični zahtevi Menadžer

Matrična struktura (”prava”) • • Veći stepen stabilnosti Kompleksnije ponašanje članova organizacije Snažna potreba za obezbeđenjem kontinuirane koordinacije LOGIKA - da obezbedi organizaciji zadovoljenje 2 cilja: – da brzo reaguje na promene u okruženju preko menadžera proizvoda, projekata, regiona ili programa; – da preko funkcionalnih stručnjaka obezbedi visok nivo funkcionalne ekspertize

Hijerarhija i rukovođenje • Plitka struktura - mali broj hijerarhijskih nivoa u okviru različitih korporativnih funkcija i decentralizovan autoritet. • Zaposleni u korporativnim funkcijama direktno su podređeni svojim funkcionalnim rukovodiocima, ali ne rade pod njihovom neposrednom kontrolom, već pod vođstvom menadžera proizvoda, programa, projekta ili regiona. • Članovi timova - «zaposleni sa dva šefa» : funkcionalnog rukovodioca i menadžera tima. • Timovi se kreiraju od funkcionalnih stručnjaka različitih ekspertiza u procesu pregovaranja između funkcionalnih rukovodilaca i menadžera timova i na preporuku ostalih članova tima.

Podela nadležnosti između funkcionalnog rukovodioca i menadžera tima • Funkcionalni rukovodilac: – raspoređivanje stručnjaka u timove, – stvara uslova za kontinuirano unapređivanje znanja, sposobnosti i veština stručnjaka, – prati njihove performanse u odnosu na profesionalne standarde u određenoj oblasti • Menadžer tima: – upravlja proizvodom, programom, regionom ili projektom, – Stara se o budžetu, rokovima, ostvarenju ciljeva, – koordinira performanse u odnosu na postavljene ciljeve itd.

Grupisanje i koordinacija • Tim ima dve funkcije: – strukturni parametar matrice – mehanizam koordinacije i integracije. • Individualne uloge i linije autoriteta su svesno postavljene nejasno: kada članovi tima imaju povećan stepen odgovornosti, a bez odgovarajućeg stepena delegiranog autoriteta, oni jednostavno moraju da sarađuju da bi ostvarili planirane rezultate. • Minimalna vertikalna kontrola, ugrađena u formalnu hijerarhiju, i maksimalna horizontalna kontrola, bazirana na timu koji predstavlja ugrađen mehanizam integracije i koji podstiče međusobno usklađivanje.

Grupisanje i koordinacija • Paralelne linije autoriteta - reflektuju suprotne potrebe funkcionalnih, proizvodnih i regionalnih grupa rukovodilaca - formalni mehanizam za njihovo usklađivanje i razrešavanje potencijalnih konflikata. • Članstvo zaposlenih u timu nije stalno – oni se premeštaju iz tima u tim. Time se umanjuju razlike u funkcionalnim orijentacijama unutar organizacije i podstiče veći stepen integracije rada zaposlenih.

Karakteristike matrične strukture • Dvostruki (višelinijski) sistem rukovođenja: – Menadžer tima - donosi odluku ŠTA da se radi i KADA – Linijski funkcionalni rukovodilac - KAKO da se uradi. • Kontinuirano balansiranje moći između funkcionalnih rukovodilaca i menadžera timova – zadatak top menadžmenta.

Uslovi za matrični model strukture • U matričnu strukturu je ugrađen svojevrstan paradoks: – brzo reagovanje na promene u okruženju – nejasne linije autoriteta i potreba za stalnim balansiranjem između funkcionalnih rukovodilaca i menadžera timova nameće potrebu intenzivnog pregovaranja, rešavanja konflikata i čestih sastanaka, što usporava proces reagovanja organizacije na izmenjene okolnosti. • Nije najbolje rešenje kada je brzina reagovanja od najvećeg značaja za uspeh organizacije, već za one situacije u kojima je potrebno kombinovati brzo reagovanje sa visokim kvalitetom i preciznošću - situacije kada postoji veći broj strateških prioriteta

Uslovi za matrični model strukture • Okruženje: složeno sa intenzivnim promenama – organizacija treba da reaguje brzo, ali na sofisticiran način - neophodna je snažna ekspertska podrška u različitim oblastima, a organizacija raspolaže ograničenom ponudom funkcionalne ekspertize, koja se mora deliti između različitih projekata/proizvoda/programa ili regiona. • Da bi matrična struktura efikasno funkcionisala, presudno je da se i u glavama menadžera kreira matrica, zato što konfliktni ciljevi koji su ugrađeni u matricu usmeravaju menadžere u nekoliko različitih pravaca istovremeno.

Mincbergova tipologija • • • Jednostavan model Adhokratija Birokratski model Profesionalni model Divizionalni model

Jednostavan moel Karakteristike parametara Karakteristike faktora Prednosti Nedostaci Specijalizacija Decentralizacija Grupisanje jedinica Koordinacija Niska horizontalno, visoka vertikalno Niska horizontalno i vertikalno Funkcionalno (ako postoji) Direktna kontrola i medjusobno komuniciranje Jednostavna i dinamična Sredina Tehnologija Strategija Starost i veličina Kultura Zanatska (rutinski zadaci, nisko programiranje) Fokusiranje Malo i mlado preduzeće Kultura moći, visok PD, nisko UA Fleksibilnost. Inovativnost Zadovoljstvo zaposlenih. Neefikasnost, niska produktivnost Nepouzdanost: nestabilnost outputa Zavisnost od lidera. ''Spin off''

Adhokratija Karakteristike parametara Karakteristike faktora Prednosti Nedostaci Specijalizacija Decentralizacija Grupisanje jedinica Koordinacija Srednja horizontalno, niska vertikalno Visoka horizontalno i vertikalno (selektivna) Funkcionalno, timsko, matrično Međusobno komuniciranje Složena i dinamična Sredina Tehnologija Strategija Starost i veličina Kultura Fleksibilna Fokusiranje i diferenciranje Malo i mlado preduzeće Kultura zadatka, nizak PD, nisko UA Fleksibilnost. Inovativnost Zadovoljstvo zaposlenih. Neefikasnost Reakcije na neizvesnost Barijere rasta

Parametri strukture u birokratskom modelu PARAMETRI KARAKTERISTIKA PODELA RADA (VERTIKALNA I HORIZONTALNA) VISOKA DECENTRALIZACIJA (VERTIKALNA) NISKA DECENTRALIZACIJA (HORIZONTALNA) SREDNJA KOORDINACIJA STANDARDIZACIJA PROCESA GRUPISANJE POSLOVA FUNKCIONALNO RASPON KONTROLE ŠIROK (u operativnoj sferi) UZAK do SREDNJI (u administrativnoj sferi)

Faktori birokratskog modela FAKTORI KARAKTERISTIKE SREDINA JEDNOSTAVNA, STABILNA TEHNOLOGIJA RUTINSKA STRATEGIJA PENETRACIJA TRŽIŠTA VOĐSTVO U TROŠKOVIMA STAROST I VELIČINA VELIKO ZRELO PREDUZEĆE ORGANIZACIONA KULTURA ULOGA VISOKA DISTANCA MOĆI, VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Parametri strukture u profesionalnom modelu PARAMETRI KARAKTERISTIKA PODELA RADA (VERTIKALNA I HORIZONTALNA) VISOKA HORIZONTALNO NISKA VERTIKALNO DECENTRALIZACIJA (VERTIKALNA) VISOKA DECENTRALIZACIJA (HORIZONTALNA) VISOKA KOORDINACIJA STANDARDIZACIJA ZNANJA I VEŠTINA GRUPISANJE POSLOVA FUNKCIONALNO TIMSKO RASPON KONTROLE ŠIROK BROJ HIJERARHIJSKIH NIVOA MALI

Faktori profesionalnog modela FAKTORI KARAKTERISTIKE SREDINA SLOŽENA, STABILNA TEHNOLOGIJA INŽENJERSKA STRATEGIJA RAZLIČITA STAROST I VELIČINA VELIKO ZRELO PREDUZEĆE ORGANIZACIONA KULTURA PODRŠKE NISKA DISTANCA MOĆI, VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI