Strategija Aik banke AD Ni Aik banka Ni

Strategija Aik banke AD Niš • Aik banka Niš je osnovana 1989 god. i do 2001. god. poslovala u relativno stabilnom okruženju i primenjivala strategiju ekspanzivnog rasta kroz stalnu penetraciju i razvoj tržišta. • 2001. god. dolazi do drastičnih promena u okruženju i menadžment shvata neophodnost formulisanja nove strategije.

Analiza okruženja • Početkom maja 2001. godine došlo je do oživljavanja privredne aktivnosti u Srbiji i brojnih izmena u bankarskom sektoru: – odlukom NBJ, 11 banaka je pripojeno kapitalno jačim, – započet je proces stečaja i likvidacije 18 banaka, – 9 banaka je preuzela Agencija federacije radi sanacije ili likvidacije, – uveden je nadzor nad dvema bankama od strane NBJ i – izvršena dokapitalizacija 8 banaka – osnovan je veliki broj novih banaka, a isto tako otvorena su i predstavništva velikih svetskih banaka.

Analiza okruženja • Predvidjeno je sledeće: – doći će do velikih tehnoloških inovacija i veće primene visoke tehnologije u bankarstvu, – doćiće do rasta životnog standarda stanovništva i povećanja tražnje za bankarskim uslugama, – doćiće i do povećanja zahteva radnika usled rasta tražnje za radnom snagom, – doćiće do smanjenja kamatnih stopa, – ostaće jeftina radna snaga, – Banka iskorišćava efekte ekonomije obima i krive iskustva i to će se nastaviti,

Analiza okruženja • rast grane (pruža mogućnost povećanja obima aktivnosti), • povećanje atraktivnosti bankarskog sektora (privlačan najtalentovanijim radnicima), • pojava ogromnog broja novih konkurenata, • osvajanje klijenata velikog broja ugašenih banaka, • pojava novog okruženja sa brojnim ograničenjima i mogućnostima preuzimanja od strane stranih regionalnih banaka, • velika ponuda visokoobrazovanih kadrova, • izmenjeni zahtevi klijenata

Analiza okruženja • banka ima visoko učešće sopstvenog kapitala, • banka ima visokostručni kadar i jaku organizacionu kulturu, • visoka je opterećenost zaposlenih i uprave problemima efikasnosti usled čega je zapostavljena efektivnost, • u banci je nizak stepen primene inovacija (kartice, bankomati), • nedovoljno je razvijen informacioni sistem, • banka ima dobru lokaciju, • organizaciona struktura je nefleksibilna, • niska je motivisanost zaposlenih, • stepen stručnosti zaposlenih je visok. • Uraditi SWOT analizu (matricu).

SWOT • SWOT je akronim od engleskih reči: • Strengths-snage • Weaknesses-slabosti • Opportunities-šanse • Threats – opasnosti SWOT MATRICA povezuje snage i slabosti preduzeća sa šansama i opasnostima iz eksternog okruženja, zahvaljujući čemu se lakše uočavaju moguće strategijske varijante prilikom formulisanja strategije.

PRIMER SWOT analiza POTENCIJALNE SNAGE I MOGUĆNOSTI POTENCIJALNE SLABOSTI I NEDOSTACI moćna strategija za koju postoji podrška resursa i kompetencija u ključnim oblastima, dobar pristup fin tržištu i velika finansijak moć, jaki brendovi i dobra reputacija preduzeća, mogućnost korišćenja efekta ekonomije obima i krive iskustva, posedovanje superiornih veština i resursa, kompetencije u marketingu i inovacijama itd nejasno strategijsko usmerenje, zastarela tehnologija i oprema, loša finansijska konstrukcija (prezaduženost), nedostatak distinktivnih kompetentosti i resursa, opterećenost operativnim problemima, slab brend i loša reputacija preduzeća, nizak kvalitet proizvoda i usluga, nizak nivo primene elektronskog poslovanja itd. POTENCIJALNE ŠANSE POTENCIJALNE OPASNOSTI osvajanje novih segmenata potrošača i geografskih područja, širenje proizvodnih linija radi potpunijeg zadovoljenja potreba postojećih potrošača, mogućnost vertikalne integracije, smanjenje barijera za ulazak na nova tržišta, mogućnost korišćenja novih tehnologija itd ulazak novih konkurenata u granu, jačanje konkurencije postojećih rivala, smanjenje tražnje usled smanjenja broja stanovnika ili zasićenosti tržišta, mere državne regulative koje ugrožavaju predu. , jačanje supstituta koji smanjuju tražnju za proizvodima kompanije

SWOT analiza Aik banke • Na osnovu SWOT analize zaključeno je: • da je okruženje „AIK banke“ karakterisao visok stepen nestabilnosti usled velikog prodora novih banaka, visoka regulisanost od strane NBJ, stalni rast tražnje i prisustvo šansi, zadovoljavajuće stanje ljudskih i materijalnih resursa banke i prisustvo slabosti koje se mogu eliminisati. • Strategijska sposobnost i položaj banke u grani bio je povoljan, trebalo ga je sačuvati i poboljšati. • Za to je bilo potrebno maksimalno iskoristi dotadašnje uspešne rezultate i komparativne prednosti kroz zadržavanje postojećih klijenata i osvajanje novih, naročito od ugašenih banaka i aktivno delovanje u pravcu promena i razvoja bankarskog sektora.

Formulisanje strategije Aik banke Niš • Kao ključne strategijske opcije utvrdjene su mogućnosti da banka postane: – regionalna banka u Jugoslaviji (u okviru istog tržišta -niškog regiona, ponuditi iste usluge, ali u većem obimu nego ranije), – nacionalna banka Jugoslavije (osvajanje novih tržišta na prostoru čitave zemlje, tako da banka postane poznata na nacionalnom nivou). – regionalna banka Jugoistočne Evrope (širenje banke van nacionalnih granica i osvajanje tržišta Jugoistočne Evrope). • Ocenom svake strategijske alternative, predviđeno je da se najveća vrednost za akcionare može stvoriti ako se uspešno primeni druga strategijska opcija, zato je ona izabrana i implementirana.

Implementacija strategije Aik banke • Predložena strategija predviđala je brojne promene u odnosu na dotadašnje poslovanje: – promenu organizacione strukture banke – uvođenje marketing aktivnosti, – korišćenje boljeg informacionog sistema, – prilagođavanje organizacione kulture novoj strategiji, – promenu kadrovske politike.

Promena organizacione strukture Postojeće stanje Moguće buduće stanje • Nerazvijena mreža filijala Ulaganje u razvoj filijala • Nefleksibilna organizaciona struktura. Razvoj koncepta jasnog razgraničenja odgovornosti Nejasna raspodela odgovornosti po sektorima koji rade sa klijentima i dokumentacijom • Neformalizovane procedure i Organizovanje odeljenja kao politika profitnih centara • Neodgovarajuća kontrola Upravljanje rizikom

Promena organizacione strukture Tokom 2001. godine, osnovala filijale u Beogradu i Novom Sadu. U 2003. godini otvorene su filjale i u drugim gradovima Srbije: Subotici, Kragujevcu, Kruševcu. U isto vreme otvoren je veliki broj ekspozitua u velikom broju gradova Srbije. Da bi se razgraničila odgovornost tokom 2005. godine svi poslovi banke koji su se obavljali u centrali u Nišu podeljeni su na poslove za rad sa privrednom koji su ostali u centrali banke, dok su poslovi za rad sa stanovništvom preneti filijalama. Filijale i ekspoziture su grupisane u 4 regionalna centra: Niš, Beograd, Novi Sad i Kragujevac. Regionalni centri imaju odgovornog menadžera. U njima se obavljaju poslovi platnog prometa i poslovi sa stanovništvom.

Organizaciona struktura Aik banke 2009. Upravni odbor Menadžer rizika Direktor centrale Generalni direktor Direktor finansija i računovod Kontrolor uskladjenoplova nja Šef računovodst. Interna revizija Niš Šefovi filijala Šef AOP-a Hartije od vrednosti Beograd Šefovi ekspozitura Direktor r. centara Direktor za privredu Direktor za stanovništ. Šef deviznog Šef platnog poslovanja prometa Šef izvora i plasmana Kragujevac Šef e-bank. Novi Sas

Izmene u tehnologiji Postojeće stanje Moguće buduće stanje • Ograničen spektar usluga • • Mali broj deponenata Neiskorišćeni potencijal informacione tehnologije za unapredjenje poslovanja i komuniciranje Širok spektar pojedinačnih i paket usluga Izrada WEB prezentacije banke Primena elektronskog bankarstva Primena „online“ bankarstva • Najpre je uveden novi informacioni sistem 2002. koji je omogućio povećanje efikasnosti svih tekućih operacija, povezivanje, efikasnu kontrolu i komuniciranje svih organizacionih jedinica i ponudu široke palete novih usluga. Uvedene su platne kartice VISA i DINA i postavljen veliki broj bankomata u Nišu i drugim gradovima u kojima su prisutne organizacione jedinice banke. Uradjena je prezentacija banke na Internetu, putem koje ključni steikholderi mogu dobiti veliki broj korisnih informacija o poslovanju banke. Uvedeno je elektronsko i „online“ bankarstvo, kojima su ponudjeni novi kanali pružanja usluga banke. • • •