2009 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE R

2009 “I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE” R. Giovannetti Università Carlo Cattaneo - LIUC Master per funzioni di coordinamento delle Professioni Sanitarie

2009 La gestione del personale consiste nello sviluppo di un insieme di azioni di direzione, impulso, motivazione e controllo del personale, finalizzate al perseguimento di determinati obiettivi La politica del personale è l’insieme delle intenzioni, degli obiettivi e dei princìpi ispiratori espressi in materia di personale dalla “direzione generale” dell’organizzazione per definire il corso delle azioni relative

2009 L’obiettivo delle organizzazioni oggi. Rafforzare l’efficacia delle Risorse Umane: strumenti e aree di intervento • • Valori, Missione, Visione Motivazione Sistema Premiante Sviluppo Risorse Umane, Carriere, Potenziale • Comportamento Organizzativo- Stili, Clima • Competenze

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2009 La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo dall’organizzazione ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE RELAZIONI INTERPERSONALI

2009 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 4 RUOLI / MANSIONI 4 UFFICI / SERVIZI 4 STRUTTURE ORGANIZZATIVE 4 PROCEDURE/PROCESSI

2009 Verso l’organizzazione flessibile ã il gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore ã l’autoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia ã la ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni ã l’individuo controlla i processi e la tecnologia ed è responsabile dei risultati ã la discrezionalità subentra alla prescrittività ã varietà del lavoro e flessibilità dei ruoli

2009 L’organizzazione flessibile: attenuare i confini orizzontali • Enfasi sul rapporto con i clienti • utilizzo esteso dei team • aggregazione e disaggregazione frequente di unità • riorientamento organi di staff • sviluppo capacità di apprendimento organizzativo

2009 Impiego esteso di team Team di lavoro team di integrazione management team di miglioramento riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia

2009 Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa • la responsabilità per le politiche e la gestione del personale è riportata alla dirigenza, in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’ente si è dato • i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro • la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dell’organo di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale

2009 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE 4 PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE 4 DEFINIZIONE DEI RUOLI 4 VALUTAZIONE 4 PROGRESSIONE DI CARRIERA 4 RETRIBUZIONE E INCENTIVAZIONE 4 SELEZIONE 4 FORMAZIONE 4 MOBILITA’

2009 STRATEGIA/ STRUTTURA PROCESSI Qualità richieste o espresse nei comportamenti osservabili: abilità, conoscenze, abitudini di lavoro COMPETENZE: - conoscenze generali - conoscenze specifiche - qualità/capacità professionali - abitudini di lavoro Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto di sé, abilità cognitive che costituiscono le determinanti ultime dei comportamenti PROFILI E FAMIGLIE POSIZIONI ORGANIZ ZATIVE A …. . B …. . C …. D …. VALUTAZIONE POTENZIALE • RETRIBUZIONE • PROGRESSIONE • DI CARRIERA VALUTAZIONE PRESTAZIONI • SELEZIONE INIZIALE • FORMAZIONE • MOBILITA’ Fig. 20. 8 - Modello di gestione del personale per competenze SISTEMI OPERATIVI DEL PERSONALE

2009 Modelli di cultura organizzativa Competenza C o m p i t i Azienda Tecnocratica Azienda Burocratica Azienda Manageriale D e professionale c i responsabilità s i Azienda o Imprenditoriale n i Gerarchia R i s u l t a t i

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2009 Funzioni Manageriali • • • Definire, chiarire, comunicare Obiettivi Pianificare (breve - medio/lungo) Organizzare (delegare-distribuire) Comunicare Motivare (delegare, riconoscere, ascoltare…. . ) Verificare, controllare, Valutare (BDG, Valutazione RU, Piani…) • Sviluppare (formazione, coaching, sperimentaz. . )

2009 La pianificazione del personale

2009 Il processo di pianificazione del personale La programmazione del personale individua le modalità per assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa delle professionalità necessarie per il raggiungimento degli obiettivi dell’ente, assicurando anche il miglior utilizzo del personale già inserito.

2009 Il processo di pianificazione del personale Il problema del dimensionamento degli organici deve essere analizzato con riferimento a: 4 le logiche e l'orizzonte temporale della decisione; • i processi decisionali in tema di dotazione organica sono spesso attuati attraverso decisioni particolari secondo una logica tesa a soddisfare esigenze emergenti piuttosto che ad "ottimizzare" l'organico. In altri termini vi è spesso la tendenza a non adottare sistemi espliciti e formalizzati di programmazione della dotazione organica. • I fattori che inducono ovvero limitano la necessità alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi: • · fattori esogeni, derivanti cioè dall'ambiente esterno • · fattori endogeni, derivanti cioè dall'assetto organizzativo interno all'azienda. 4 i criteri e le informazioni che vengono utilizzati per decidere

2009 Il processo di pianificazione del personale I fattori che inducono ovvero limitano la necessità e quindi la propensione di un'azienda alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi: 4 fattori esogeni : la loro presenza, in genere, aumenta il bisogno di programmazione 4 stabilità del rapporto di lavoro 4 controllo dei mercati del lavoro da parte del sindacato 4 presenza di professioni difficilmente reperibili nel mercato del lavoro 4 cambiamenti che mettono in discussione l’identità professionale di lavoratori e l’attivazione di processi di riqualificazione; 4 vincoli legislativi

2009 Il processo di pianificazione del personale 4 fattori endogeni: 4 sistemi informativi 4 cultura organizzativa 4 esperienze di programmazione 4 informazioni (produttività, costo, composizione) sul personale

2009 Il processo di pianificazione del personale 4 Elementi che influiscono sul dimensionamento degli organici: 3 volumi di attività da sviluppare 3 la forza lavoro attuale (quantità e qualità) e livello di utilizzo 3 informatizzazione, meccanizzazione dei processi 3 volume di lavoro contrattualmente pattuito (orari, forme di lavoro flessibile) e tasso di assenteismo 3 qualità dei risultati attesi 3 pratiche organizzative dell’ente (disegno delle mansioni, procedure, lavoro di gruppo, ambiente fisico. . ) 3 politiche di esternalizzazione e internazionalizzazione

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2009 Il processo di pianificazione del personale le decisioni in termini di dimensionamento dell'organico fanno riferimento all'individuazione di un rapporto equilibrato tra i fattori di risultati che si intende ottenere e il numero di prestatori di lavoro ad essi relativo (espresso più precisamente in termini di tempo-uomo). Ciò implica in primo luogo individuare: l'insieme di prestatori di lavoro; i parametri di misurazione dei risultati; la scelta delle grandezze di equilibrio tra risultati e personale

2009 Il processo di pianificazione del personale i parametri di misurazione dei risultati parametri di produttività: rapporti tra output e organico parametri di costo: costo lavoro/n° persone; costo lavoro/h parametri di composizione dell’organico Bisogna poi conoscere il tasso di assenteismo ore assenza/ore lavorabili x 100 numero casi assenza/organico medio numero tot. Assenza/organico medio numero tot. Gg. Assenza/numero casi il tasso di turn-over entrati + usciti/organico medio di periodo inventario delle competenze

2009 Il processo di pianificazione del personale CONFRONTI: INTERAZIENDALI INTERTEMPORALI TRA VALORI EFFETTIVI E VALORI STANDARD (PARAMETRIZZAZIONE): lo std deve essere tarato sulla specifica realtà organizzativa Il processo decisionale deve essere inserito all’interno dei sistemi di programmazione del personale e dell’ente

2009 Il processo di pianificazione del personale Il processo decisionale: la direzione del processo la logica con cui si decide l’approccio con cui si perviene alla decisione

2009 Il processo di pianificazione del personale la logica con cui si decide incrementale: il processo decisionale si focalizza sull’incremento di personale che si può assegnare alle varie unità base zero: viene azzerata la situazione ogni anno e si tiene conto dell’output programmato del periodo oggi è necessario sviluppare una logica a base zero per guadagnare efficienza e definire nuove modalità organizzative di lavoro

2009 Il processo di pianificazione del personale I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE: 4 sistemi quantitativi-sintetici dati storici - parametri 4 sistemi razionali 4 sistemi per obiettivi

2009 Obiettivi della programmazione del personale La programmazione del personale consiste più nella ricerca di flessibilità che nell’introduzione di percorsi decisionali rigidi bisogna così adottare: orizzonti temporali adeguati ai tempi di reattività delle risorse; frequenti aggiustamenti tempestivi monitoraggi linee di azione alternative “quando la programmazione non è fatta dalla line si da ad essa il bacio della morte”(S. Beer)

2009 definizione di mansioni/ruoli professionali • riguarda i contenuti di • è collegata alla gestione lavoro affidati alle del personale diverse posizioni di • ha effetti sulla lavoro operanti motivazione del all’interno delle unità personale, sulla organizzative flessibilità organizzativa e sulla produttività • completa l’assetto organizzativo (coerenza)

2009 arricchimento mansioni - linee guida Bisogna aumentare responsabilità e professionalità dei ruoli: • ogni lavoratore “vede” il risultato produttivo • feedback sulla qualità del risultato • aspetti sfidanti della mansione • La programmazione entra nella mansione • consapevolezza degli obiettivi e delle risorse disponibili

2009 Modalità di composizione delle mansioni n Specializzazione sequenziale n. Rotazione n Allargamento n Arricchimento n Gruppi di lavoro autonomi

2009 Progettazione micro-organizzativa specializzazione sequenziale: a ogni posizione una singola fase del processo operativo (one man / one job) vantaggi: specializzazione, apprendimento riduzione tempi svantaggi: bassa soddisfazione individuale, qualità prestazioni fattore critico: grado di complessità dei compiti

2009 Progettazione micro-organizzativa rotazione: attribuzione di compiti all’interno dello stesso processo sequenziali vantaggi: varietà compiti, flessibilità manodopera svantaggi: riduzione di specializzazione fattore critico: tempi di apprendimento

2009 Progettazione micro-organizzativa allargamento: attribuzione di compiti in sequenza di processo rispetto a quelli originari vantaggi: maggiore contribuzione ai complessivi, riduzione costi di interfaccia processi svantaggi: aumento tempi di set up fattore critico: elevate interdipendenze, bassi tempi di set up

2009 Progettazione micro-organizzativa arricchimento: assegnazione ai lavoratori di compiti aggiuntivi di complessità crescente vantaggi: maggiore autonomia, riduzione tempi di risposta alle anomalie svantaggi: perdita del potere di controllo fattore critico: adozione di un efficace sistema di controllo dei risultati

2009 MOTIVAZIONE SENSO DEL COMPITO VARIETA’ SIGNIFICATIVITA’ IDENTITA’ AUTONOMIA RESPONSABILITA’ RISCONTRO DIRETTO CONOSCENZA DEI RISULTATI MOTIVAZIONE

2009 dalla mansione al ruolo professionale da mansione insieme di attività da svolgere a ruolo professionale uciclo di prestazioni nella sua globalità e continuità uprocesso da seguire e ottimizzare u contributo qualitativo al problem solving in un contesto di relazioni con altri ruoli organizzativi

2009 Qualità di comportamento nel contesto • buone performances di contesto conseguono da una serie di abilità connesse a doti personali, quali si manifestano nell’attenzione, nell’impegno, nelle relazioni, nella visione, nella cura di ciò che è al contorno di una prestazione tecnica. • Tali qualità si concretano in comportamenti positivi per l’organizzazione e consentono la piena esplicazione delle conoscenze possedute. • La maggior parte di queste qualità di comportamento sono potenzialmente rilevanti per tutti i profili e le posizioni organizzative

2009 La qualità dei comportamenti organizzativi • L’evidenza è molto semplice : in ogni attività lavorativa emergono operatori che hanno competenza e svolgono bene i loro compiti; ve ne sono altri che esprimono competenze inadeguate

2009 Il paradosso della produttività proprio l’organizzazione imperniata sul collettivo, sui teams, sulla collaborazione è quella più sensibile ai differenziali di prestazione individuale Ciò può essere affrontato utilmente se si ragiona in termini di apporti specifici ed anche personali quindi valutabili e in certe condizioni anche misurabili, rispetto ad un fenomeno che resta organizzativo e collettivo nella sua essenza.

2009 componenti di ruolo e qualità di riferimento tecnica CONOSCENZE CAPACITA’ relazionale ATTEGGIAMENTI CAPACITA’ gestionale RISULTATI CAPACITA’

2009 Utilizzo dei profili professionali * Classificazione del lavoro (rapporto job declaratoria) * Flessibilizzare i ruoli (riprogettazione micro) * Gestire il rapporto amministrativo (contratti individuali) * Gestire l’evoluzione professionale (progressione orizzontale) in base alle competenze * Base dati sistema informativo

2009 Il contratto individuale • Il profilo è determinante per evitare che vi sia un oggetto del contratto indeterminato che rende nullo il contratto medesimo • un profilo correttamente identificato e descritto previene problemi di inquadramento

2009 Passaggio da gestione per mansioni a gestione per competenze • per una corretta gestione del sistema di classificazione del personale vi è la necessità di passare da una logica basata sulla gestione per mansioni ad una basata sulla gestione per competenze

2009 Concetto di competenza professionale • È la base per rispondere alle richieste di ruolo che emergono da un contesto organizzativo complesso • rappresentano quindi per l’azienda un oggetto centrale di attenzione e investimento • per il quale occorre disporre di strumenti di definizione e misurazione

2009 Le componenti delle competenze 4 Conoscenze 4 Esperienze 4 Capacità osservabili Comportamenti + 4 Attitudini 4 Motivazioni 4 Concetto di sè attraverso

2009 Le componenti delle competenze Attitudini / Capacità: 4 Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …) 4 Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione) 4 Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione. . ) 4 area relazionale 4 area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress. . )

2009 • Vantaggi della gestione per competenze: 4 Migliore collegamento tra competenze richieste e servizi che occorre produrre 4 Maggiore flessibilità organizzativa in quanto la definizione del profilo professionale inteso come ruolo professionale ( e non come insieme di mansioni definito) non è ancora una soluzione organizzativa e consente di semplificare la struttura formale

2009 Gestione per competenze Gestione per mansioni • Focus sulla organizzazione • il job è predefinito e relativamente rigido • la retribuzione dipende dal peso della posizione Gestione per competenze Focus sulla persona il “job” è evolutivo come nelle professioni La retribuzione dipende dalle competenze e dal valore generale dalla persona

2009 Gestire l'evoluzione professionale • Per gestire in modo non soggettivo ed estemporaneo l'evoluzione professionale è necessario predeterminare gli stadi della professionalità all’interno del ruolo/profilo • Ciò implica predefinire conoscenze e skill necessarie per fare un determinato lavoro • Il ragionamento vale sia per la progressione orizzontale che per quella verticale

2009 Selezione del personale Con la selezione l’ente attua un’attività tesa a scegliere il soggetto che tra gli altri risulta maggiormente idoneo a ricoprire un determinato ruolo in virtù delle conoscenze, delle competenze e delle motivazioni che possiede. Attrarre, osservare, valutare, inserire la persona più adatta Coerenza tra Persona e Organizzazione

2009 Selezione del personale PERSONA _____ coerenza______ ORGANIZZAZIONE PERSONA Modello delle competenze Profilo professionale/famiglia Obiettivi - Attività-relazioniconoscenze/competenzesviluppo ecc. . Modello organizzativo Competenze: Capacità Attitudini conoscenze/esperienze Interessi/motivazioni Sistemi di gestione del personale Orientamento strategico dell’ente

2009 Le tecniche di selezione del personale 4 Test 4 questionari 4 dinamica di gruppo 4 prove scritte 4 intervista

2009 Modalità dell’intervista di selezione L’intervista strutturata: “prevede la strutturazione delle macro-aree di indagine e delle domande in termini di contenuti e modalità” individuazione delle dimensioni/competenze con riferimento al profilo, posizione e organizzazione; individuazione dei predittori; definizione delle modalità in base a cui osservare la coerenza dei comportamenti osservati con profilo/posizione/organizzazione training intervistatori monitoraggio, valutazione efficacia

2009 La Formazione La formazione rappresenta un incontro tra potenzialità e bisogni dell’individuo e bisogni dell’ente. L’obiettivo della formazione è il sapere, e il trasferimento del sapere nell’organizzazione. Perché formare? • per favorire i processi di cambiamento culturale • per soddisfare il fabbisogno di nuovo professioni • per affrontare l’evoluzione dei processi e dei contenuti lavorativi Le organizzazioni apprendono se gli individui apprendono.

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2009 La Formazione L’analisi dei fabbisogni: il contesto organizzativo (organizzazione), il contenuto dei mestieri (job), le competenze e le attitudini (individuo) I contenuti del piano: • linee generali dell’intervento formativo: • destinatari: livello, profilo, contesto, la fase del ciclo prof. , debito form. • metodi didattici: lezione, metodo dei casi, role playing, action learning, formazione/intervento • aspetti organizzativi La valutazione della formazione: • qualità del contesto operativo dell’intervento (efficacia interna) • gradimento e percezione dei partecipanti (qualità percepita) • efficacia del processo del procedimento (efficacia esterna)

2009 Le politiche retributive e l’incentivazione • La retribuzione costituisce una leva fondamentale per gestire il personale in quanto contribuisce in modo sostanziale ad attirare, trattenere e motivare il personale. • I contratti di lavoro hanno aperto, nonostante l’impossibilità formale di aumentare le retribuzioni oltre il tasso di inflazione programmato, significativi spazi di manovra

2009 Le politiche retributive e l’incentivazione • La politica retributiva può essere valutata sulla base di tre elementi: • il livello delle retribuzioni; • la struttura della retribuzione; • la dinamica.

2009 Le politiche retributive e l’incentivazione • la struttura della retribuzione: • differenziazione verticale, vale a dire la differenziazione tra le diverse posizioni dirigenziali o dei quadri e la differenziazione tra le diverse categorie; • differenziazione orizzontale, vale a dire la differenziazione retributiva a parità di mansione in seguito ai diversi inquadramenti tra posizione economica all’interno delle categorie; • differenziazione rispetto a posizioni equivalenti all’esterno o all’interno dell’ente. Tale aspetto assume rilevanza in particolare in quanto contribuisce alla percezione d'equità e razionalità complessiva del sistema retributivo.

2009 Le politiche retributive e l’incentivazione • la struttura della retribuzione: • Retribuzione Fissa: • retribuisce elementi permanenti della prestazione quindi le COMPETENZE detenute dalle persone • Retribuzione Variabile: • retribuisce risultati di medio/breve periodo e innesca circoli di motivazione e miglioramento della prestazione

2009 Le politiche retributive e l’incentivazione • la dinamica : • variazione della retribuzione del tempo • collegamento con sviluppo e gestione per competenze • sistemi basati sulla anzianità • le scelte di dinamica effettuate a livello di contratti decentrati • le progressioni orizzontali e verticali e la gestione della dinamica retributiva

2009 Le politiche retributive e l’incentivazione • la retribuzione variabile: • Con i sistemi di retribuzione variabile si collega parte della retribuzione ad uno specifico risultato. • Tale forma retributiva serve a rendere maggiormente flessibile una parte dei costi del personale e a condividere con il lavoratore parte dei rischi e dei successi dell'attività aziendale. • I sistemi di retribuzione variabile incentivante variano a seconda del tipo di figura professionale a cui è ancorato l'incentivo (esecutiva o di direzione) e del livello a cui sono riferiti i risultati (individuale, di gruppo, aziendale).

2009 • la retribuzione variabile: • Premio individuale: – si premia lo sforzo e quindi la produttività individuale • Incentivi di gruppo: – si sensibilizzano gli individui a collaborare tra loro per ottenere un determinato risultato; la decisione di aumentare la produttività non è più una decisione individuale ma collettiva, alla quale deve conformarsi l'impegno individuale. • Premio aziendale - gain sharing : – L’evoluzione massima della logica della condivisione degli obiettivi si realizza con l’introduzione di sistemi di gain sharing, dove i benefici derivanti dai risultati aziendali vengono distribuiti tra coloro che hanno contribuito a produrli. Si ha in questo caso un sistema di incentivi collegato alle performance complessive dell’azienda.

2009 C 0 N T R A T T A Z I O N E Strumenti di gestione del personale Incentivazione economica Carriere Politica retributiva Valutazione del personale Formazione Organizzazione del lavoro O R G A N I Z Z A Z I O N E

2009 Le politiche del personale tra contrattazione e gestione • Le scelte di gestione del personale si muovo sempre tra esercizio del potere di gestione e relazioni sindacali • Bisogna salvaguardare la gestione del datore di lavoro

2009 La gestione del personale non è, in ultima istanza, un problema di tecniche e metodologie specialistiche, è, invece, un problema di volontà di dirigere, di capacità decisionale, di leadership, di energia psicologica e motivazionale. Le tecniche, le metodologie specifiche vengono dopo, hanno un ruolo importante nell’accompagnare e facilitare i processi di cambiamento organizzativo, servono a dare ordine, ad indirizzare meglio l’energia di trasformazione”

2009 È il manager la chiave di volta della direzione del personale Le analisi Gallup sulla produttività in aziende diverse hanno mostrato che • non lo stipendio • né i benefit • né il prestigio dell’azienda • ma il comportamento quotidiano del manager di riferimento sono la principale determinante dei risultati raggiunti dal personale

2009 Alle radici della produttività • Dal test Q 12 Gallup esce una forte correlazione tra alti punteggi e performance produttiva del lavoratore • Ne esce un profilo di lavoratore impegnato che si contrappone al non impegnato e al “attivamente disimpegnato”

2009 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro • Credibilità – comunicazione aperta e accessibile – competenza nel coordinare le risorse umane e tecniche – integrità e coerenza nella leadership • Rispetto – sostegno dello sviluppo professionale – collaborazione con gli operatori nelle decisioni importanti – cura degli operatori come persone con proprie esigenze • Correttezza – equità - bilanciamento nella gestione delle ricompense – imparzialità - assenza di fvoritismi in assunzioni e promozioni – giustizia - assenza di discriminazioni e procedure di appello

2009 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro (rilevazione great places to work) • Orgoglio – per il compito personale e i contributi individuali – nel lavoro prodotto dal proprio team o gruppo di lavoro – per i prodotti dell’organizzazione e la posizione nella comunità • Socialità – capacità di essere se stessi – atmosfera amichevole e accogliente – spirito di squadra o di famiglia