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COMPLESSITÀ NELLA GESTIONE DELLE PERSONE NELLE COOPERATIVE. IL RUOLO DELLA FORMAZIONE Percorso dirigenti Confcooperative Brescia 18/12/2010 1

Agenda • Le persone in una cooperativa, elementi istituzionali • Direzione e sviluppo delle persone in una cooperativa, elementi gestionali • Il ruolo della formazione 2

Per cominciare… “You can pay people, give them a job description and keep tabs on what they do, but that counts for little if they don’t care for what they do or if they won’t collaborate to do more together” “The formula for co-operation – Co-operatives UK” 3

Per cominciare… 4

Agenda • Le persone in una cooperativa, elementi istituzionali • Direzione e sviluppo delle persone in una cooperativa, elementi gestionali • La formazione per le cooperative 5

Key concept • In una cooperativa esistono diverse categorie di risorse umane • Talvolta le stesse persone appartengono a più d’una categoria • E’ importante, soprattutto per tutelare la democraticità interna (sebbene non esiste una formula che risolve il problema della democrazia), tenere distinti i diversi livelli strutturali e funzionali 6

Quali categorie di risorse umane? • • SOCI RAPPRESENTANTI ELETTI DIRIGENTI LAVORATORI V° PRINCIPIO COOPERATIVO ACI 7

Stesse persone, categorie diverse • Per natura propria della forma cooperativa, le singole persone possono appartenere a più d’una categoria • In alcune forme cooperative, alcuni o tutti i soci sono anche lavoratori – Cooperative di lavoro: tutti i soci sono lavoratori – Cooperative sociali: almeno metà dei soci sono lavoratori • I soci lavoratori possono essere anche rappresentanti eletti e (meglio o) dirigenti Questo elemento rende il quadro istituzionale di gestione delle risorse umane in una cooperativa particolarmente complesso 8

Complessità: opportunità/minacce OPPORTUNITA’ • • • Condivisione Coinvolgimento Partecipazione Motivazione Soddisfazione Coesione MINACCE • Controllore = controllato → scarsa democraticità reale – Gruppo di comando ristretto, non effettivamente rappresentativo – Scarsa informazione, scarsa partecipazione, demotivazione, in definitiva scarso enpowerment, di chi non è nel gruppo di comando • Competenze • Egualitarismo … 9

Come governare questa complessità… • Non esiste una ricetta (è un insieme di strutture/meccanismi, funzioni, processi, aspetti individuali/competenze)… • Dal punto di vista strutturale e funzionale, appare importante mantenere una corretta articolazione dei poteri e delle funzioni, a tutela di coloro che dovrebbero essere rappresentati (i soci) – Talvolta i soci sono i primi che non sono consapevoli del loro talento, non conoscono il loro potere e le loro responsabilità 10

Quali funzioni? • Soci → indirizzo • Rappr. eletti → amministrazione Sistema proprietario • Dirigenti • Lavoratori • Volontari → gestione → realizzazione → supporto Sistema gestionale 11

Funzioni del sistema proprietario Funzione costitutiva (missione, equity) Garantire che non vi siano posizioni dominanti Indirizzare e controllare la catena di gestione Assicurare un’equa distribuzione del valore Assumere il rischio per decisioni di carattere strategico • Verificare la coerenza dei risultati gestionali rispetto all’indirizzo dato • • • 12

Funzioni del sistema gestionale • Assumere le decisioni attuative • Gestire le risorse assegnate per raggiungere gli obiettivi • E’ orientato alla massimizzazione della capacità di produzione del valore 13

Competenze critiche del sistema proprietario • • Strategiche Decisionali Delega Verifica e controllo Responsabilità Rappresentanza Cooperazione 14

Competenze critiche del sistema gestionale • • Professionalità Autonomia Responsabilità Efficacia Efficienza Responsabilità Coordinamento Cooperazione 15

Altri elementi chiave… • Cultura della partecipazione (anche cultura del confronto…) • Formazione dei soci • Informazione corretta, responsabile ai diversi livelli • Competenze anche imprenditoriali degli amministratori: sfruttare la possibilità del ricorso a consiglieri non soci 16

Agenda • Le persone in una cooperativa, elementi istituzionali • Direzione e sviluppo delle persone in una cooperativa, elementi gestionali • La formazione per le cooperative 17

Key concept • Le persone sono l’asset chiave di un’impresa: sono portatrici delle competenze (conoscenze, abilità, atteggiamenti) su cui si fonda il vantaggio competitivo dell’impresa • Il valore che le persone sono in grado di generare dipende dalle loro competenze ma anche dalla capacità dell’impresa di valorizzare le persone • La funzione di gestione delle risorse umane ha un ruolo chiave per la migliore realizzazione della catena del valore delle risorse umane 18

Quale rapporto tra risorse umane e vantaggio competitivo dell’impresa? • Approccio strumentale – Le risorse umane sono un “oggetto” che si adatta alla strategia scelta • Approccio costitutivo (resources based view) – Le risorse umane sono il principale elemento costitutivo del vantaggio competitivo 19

Approccio strumentale • Prima viene la strategia e poi si progetta la struttura – Ambienti stabili – Concentrazione del potere al vertice • Capacità critica: programmazione Strategia Struttura Gestione delle risorse umane

Approccio interdipendente • Strategia, struttura, risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo • Capacità critica: adattamento – Ambienti complessi e variabili – Diffusione del potere a diversi livelli decisionali Ambiente Strategia Struttura Ambiente Gestione delle risorse umane

Approccio evolutivo • La strategia “emerge” dalla struttura e dalle risorse umane e viceversa • L’organizzazione è un sistema che apprende, in continua evoluzione, composta da una pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di influenza – L’ambiente influenza ed è influenzato – Path dependence • Capacità critiche: influenza, innovazione, apprendimento, relazione (cooperazione)

Approccio evolutivo Strategie degli attori Strategia Strutture di governo delle transazioni Struttura Ambiente Gestione delle risorse umane

Persone = risorse per l’impresa? • Le persone sono risorse potenziali per l’impresa • Sono, tra l’altro, l’unica risorsa in grado di generare innovazione • Le persone non sono tutte uguali, quanto al valore che sono in grado di generare. Tanto maggior valore quanto più esse sono (dal punto di vista delle competenze): – rare – inimitabili o non perfettamente imitabili – insostituibili 24

Persone = risorse per l’impresa? • Il valore generato dalle persone in un’impresa dipende non solo dal loro potenziale, dalle loro competenze, ma dalla capacità dell’impresa di “trafficarlo” 25

Persone = risorse per l’impresa? Relazioni Persone Valorizzazione Performance

Quale gestione delle risorse umane? • Quale gestione delle risorse umane per realizzare al meglio il ciclo del valore delle risorse umane? DAL CONTROLLO ALLO SVILUPPO FUNZIONE DIFFUSA CULTURA DELLA COOPERAZIONE LEARNING ORGANIZATION 27

Quale gestione delle risorse umane? • Meglio parlare di direzione e sviluppo delle risorse umane • Funzione diffusa non significa “non identificata” ma funzione in costante raccordo con le altre funzioni organizzative • Cultura della cooperazione significa investire sulle competenze cooperative delle persone • Learning organization: decentramento decisionale, gruppi di lavoro autonomi, incentivi allo sviluppo di competenze 28

Direzione e sviluppo delle risorse umane

High performance work practices SELEZIONE E FORMAZIONE CULTURA MERITOCRATICA PARTECIPAZIONE ALLE DECISIONI LIMITATA GERARCHIA PERSONE, GRUPPI MULTI-SKILLING e MULTITASKING • COOPERAZIONE • DELEGA DI RESPONSABILITA’ • • •

Agenda • Le persone in una cooperativa, elementi istituzionali • Direzione e sviluppo delle persone in una cooperativa, elementi gestionali • La formazione per le cooperative 31

Formazione per le diverse categorie di RU • SOCI educazione cooperativa (specificità dell’impresa cooperativa, movimento cooperativo), articolazione e funzionamento degli organi sociali, elementi macro sulle dimensioni imprenditoriali, cooperazione • RAPPRESENTANTI ELETTI (in aggiunta ai temi sopra indicati), visione, strategie, competenze imprenditoriali! 32

Formazione per le diverse categorie di RU • DIRIGENTI competenze professionali, ruolo e abilità personali (leadership, comunicazione, cooperazione) • LAVORATORI competenze tecnico professionali, abilità personali (comunicazione, cooperazione) 33

Cooperazione come abilità: tre condizioni di base SC* (CI + MT) = Co SC = shared commitment CI = common interest MT = mutual trust Co = cooperation “The formula for co-operation – Co-operatives UK” 34

Quali obiettivi si pone la formazione • “… la promozione, la diffusione, l’aggiornamento del sapere. … la promozione, diffusione e aggiornamento dei modi di utilizzo del sapere” (Quaglino) • Cambiamento, apprendimento dell’organizzazione: le organizzazioni apprendono soltanto attraverso gli individui che imparano, ma l’apprendimento individuale non garantisce l’apprendimento organizzativo 35

Il processo di formazione Analisi dei fabbisogni formativi Obiettivi e pianificazione del percorso formativo te ee n io z a t n xa lu va Monitoraggio e valutazione in itinere Somministrazione del programma di formazione

Diversi modelli di learning, diversi metodi didattici