1 Ficha de Produto Tipo Coleco de Transparncias

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Ficha de Produto < Tipo: > Colecção de Transparências < Referência: > CA <Tipo de Suporte: > Informático, Transparências < Área de Formação - CIME: > Informática e Ciências Informáticas - 480 e 481 < Objectivos: > Proporcionar os Conhecimentos / Capacitar os formandos para: - Perceber o conceito de Gestão de Competências, Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual e Organização Qualificante; - Avaliar a importância de implementar uma estratégia de Organização Qualificante tendo em vista o aumento de produtividade; - Referir as principais preocupações associadas à temática abordada; - Identificar os suportes / plataformas tecnológicas utilizadas; - Reconhecer as várias componentes do projecto; - Contribuir para o esforço de divulgação do projecto. <Curso/Acção que o recurso visa apoiar: > Da Gestão de Competências à Gestão do Conhecimento - A Organização Qualificante <Destinatários: > Agentes de Marketing e Promoção. <Componentes de Formação: > Cientifico-tecnológica e Pedagógica <Caracterização Sumária: > Colecção de 40 diapositivos concebidos com os propósitos simultâneos de apresentar o projecto em sessões públicas de divulgação e introduzir o projecto aos formandos (“Guia de Exploração”) em sessões iniciais, quer virtuais, isto é, online, quer “físicas”, isto é, presenciais. A Colecção de transparências obedece a princípios concretos de tratamento de conteúdos, equilíbrio entre texto, imagem e cor, de modo a maximizar a atenção e percepção por parte da audiência. <Propriedade: > Copyright © 2007 CNS Norte 2

Indice Ficha Técnica Objectivos Componente 1 – Gestão de Competências Componente 2 - Gestão de Conhecimento e Organização Qualificante Bibliografia Guia de Exploração 3

Objectivos No final do estudo desta Colecção de Transparências, os formandos deverão ser capazes de: Perceber o conceito de Gestão de Competências, Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual e Organização Qualificante; Avaliar a importância de implementar uma estratégia de Organização Qualificante tendo em vista o aumento de produtividade; Referir as principais preocupações associadas à temática abordada; Identificar os suportes / plataformas tecnológicas utilizadas; 4

Gestão de Competências Componente 1 5

Clarificar o conceito de competência Segundo o dicionário Webster (1981, p. 63): “qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa”. Foca dois pontos principais ligados à competência: Conhecimento Tarefa 6

Clarificar o conceito de competência Literatura académica Textos que fundamentam a prática administrativa Conceito de competência: tarefa ou conjunto de tarefas pertinentes para o desempenho de um cargo. 7

Clarificar o conceito de competência Competência: não é um estado; não se reduz a um conhecimento ou know-how específico. Segundo Le Boterf (1995), competência é o cruzamento de três eixos: pessoa (sua biografia e socialização); formação educacional; experiência profissional. - Saber agir responsável e reconhecido. - Implica saber como mobilizar, - Integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades… 8

A gestão das competências na empresa de hoje As estratégias que as organizações desenvolvem e implementam de forma a responder às modificações no seu contexto de actuação (tecnológico, económico, sóciocultural, e político) têm influenciado decisivamente a evolução no entendimento que estas fazem dos recursos humanos e da sua gestão. O desenvolvimento de políticas e práticas integrativas de gestão dos recursos humanos, tem-se evidenciado como uma forma de aumentar as vantagens competitivas das empresas. Implementação de mudanças nos sistemas organizativos: tecnológico, físico, social, estrutural e estratégico. 9

A gestão das competências na empresa de hoje As empresas que procuram são unânimes em considerar que necessitam de empregados com níveis de qualificação diferentes dos actuais. Recorrem a três práticas distintas: Utilização criteriosa de técnicas de recrutamento e selecção, com vista a admitir empregados mais qualificados; Implementação de uma política de formação que permita o desenvolvimento das qualificações e das competências dos colaboradores; Subcontratação de outras organizações (outsourcing) que realizem o trabalho pretendido, geralmente em áreas consideradas não nucleares. 10

A gestão das competências na empresa de hoje No entanto: o recurso a práticas flexíveis de gestão de recursos humanos é gerador de novas tensões: A utilização de tais práticas traduz-se directamente num aumento da insegurança no emprego (flexibilidade numérica e temporal); E no aumento da carga de trabalho (flexibilidade funcional). Afecta a motivação para o desempenho das novas competências requeridas. 11

Metodologia genérica de implementação do sistema de gestão de competências O alinhamento do Plano Estratégico da Organização deve estar alinhado com o Plano Estratégico de Recursos Humanos, sendo necessário para a configuração deste novo modelo recorrer ao conceito de mapa estratégico de Kaplan e Norton, em especial à estrutura de perspectivas: 12

Metodologia genérica de implementação do sistema de gestão de competências As competências e aptidões são as fundações da Gestão de Recursos Humanos: Competências Principais; Competências Multi-Funcionais; Competências Funcionais. Partindo da análise das competência existentes e das competências necessárias nos Recursos Humanos de uma Organização, e da respectiva comparação, deve ser elaborado o diagnóstico de necessidades de formação. só terá êxito se a actividade da formação for considerada vital e imprescindível para o desenvolvimento sócioeconómico dessas instituições, assente numa base de valorização das competências técnicas, motivacionais e relacionais dos colaboradores 13

A gestão de competências e a construção de cursos de estrutura modular Biblioteca de Eventos Formativos: visa responder às necessidades de formação de carácter multidisciplinar vitais ao desenvolvimento de novas e/ou melhoria de competências; Organiza-se numa estrutura modular que privilegia inicialmente formações aprofundadas específicas, de acordo com percursos individuais de formação, avançando posteriormente para acções de carácter fortemente especializado. Organizada por Objectos de Aprendizagem. 14

A gestão de competências e a construção de cursos de estrutura modular O Plano Individual de Formação projecta o processo de formação integrando os seguintes elementos: Os problemas ou dificuldades do colaborador nas áreas de formação; Os objectivos da formação; As actividades serem desenvolvidas; O sistema de avaliação e controlo; A calendarização. 15

Determinação das competências críticas da organização Identificar as competências críticas de uma organização: Os métodos actualmente mais referenciados são: o Balanced Scorecard ; a Pirâmide de Desempenho – Performance Pyramide; o Prisma de Desempenho – Performance Prism; O BSC tem sido o mais difundido nas empresas e deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação. Resume num único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. 16

Determinação das competências críticas da organização O modelo Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton, 1992) 17

Avaliar as competências Para o alcance dos objectivos da organização, a avaliação é essencial. A avaliação de desempenho humano nas empresas constitui uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a organização. Para a realização da avaliação de competências, Rabaglio (2004) indica que cada cargo deve ter definido seu perfil de competências. A observação e feedback contínuo são hoje instrumentos de avaliação de competências essenciais numa organização que gere competências. Tanto a pessoa que recebe a informação dada através destes métodos, como a que a fornece, devem estar receptivas e flexíveis à mudança para que os resultados sejam alcançados. 18

Avaliar as competências A relação da avaliação de 360º com a gestão de competências A avaliação de 360º é um sistema de avaliação onde a empresa e/ou o funcionário recebem feedback contínuo envolvendo a identificação do actual nível de competências do colaborador bem como sugestões de melhoria e desenvolvimento, para aumentar o desempenho e eficácia profissional nos processos da organização e a sua qualidade de vida no trabalho. Neste processo poder-se-á avaliar numa de duas áreas, ou seja, na área de Gestão ou na área Funcional, com as seguintes competências para cada uma das áreas: Área de Gestão Área Funcional - Negócios - Estratégia - Trabalho em Grupo - Relacionamento - Características Pessoais - Resultados - Integração - Trabalho em Equipa - Relacionamento Características Pessoais 19

Avaliar as competências A avaliação 360º é um processo de feedback que pode, se responsavelmente aplicado, e dentro dos limites a que está sujeito, motivar para a criação de um ambiente favorável aos relacionamentos, à troca de experiências, ao alcance de resultados e principalmente ao desenvolvimento organizacional. Efectividade na comunicação, comprometimento com os resultados, valorização das relações humanas, disposição para aprender, uso de aptidões, exercício de competências que agregam valor, relacionamento com os clientes, conhecimento dos desejos dos clientes e a sua satisfação, motivação para atingir objectivos, abertura a críticas, postura de facilitação para encontrar soluções, etc. Questões como estas costumam compor os questionários utilizados para o levantamento das impressões que fazem parte da avaliação 360º. 20

Elaborar os planos de acção necessários à gestão do sistema de gestão das competências No mundo competitivo em que estão inseridas as organizações, surge a necessidade de ser adoptada uma nova postura relativamente ao capital humano e principalmente ao planeamento dos efectivos, que a elas pertencem, visando lidar com os desafios que possam emergir em relação ao futuro. Para o profissional, a exigência de aprender a interagir, garantemlhe um certo nível de mobilidade na organização uma vez que faz parte do seu próprio planeamento enquanto factor de desenvolvimento da mesma. O planeamento deve ter em conta as necessidades e objectivos da organização, não descurando de forma alguma os individuais. 21

Elaborar os planos de acção necessários à gestão do sistema de gestão das competências Recrutamento e selecção: Recrutamento interno: é feito na própria empresa quando surge uma vaga e o seu preenchimento é feito através mudanças de colaboradores, por meio de promoção ou transferência; Recrutamento externo: é feito fora da organização, isto é, a empresa procura candidatos disponíveis no mercado ou que trabalham noutras organizações; Recrutamento misto: é a consequência de um recrutamento interno que provavelmente gerará uma nova vaga da pessoa transferida, devendo assim ser feito um recrutamento externo. O processo de selecção procura chegar a uma conclusão de análise de conhecimentos, aptidões, atitudes, personalidade e outros factores que estão ligados à adaptação na organização. 22

Elaborar os planos de acção necessários à gestão do sistema de gestão das competências A carreira não deve ser entendida como um caminho ao qual a pessoa não se pode desviar, mas sim como uma sucessão de etapas profissionais a realizar pela pessoa, articuladas de forma a serem conciliadas com os objectivos organizacionais. Numa organização cada carreira pode ser caracterizada como um eixo, ou seja, um conjunto de referências que servirá como molde para que o desenvolvimento de cada pessoa concilie as expectativas pessoais com as da organização, tendo como proveito no futuro um plano de sucessão definido. O processo de formação e desenvolvimento de uma organização, deve criar eixos de práticas que permitam a agregação de qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua. 23

Elaborar os planos de acção necessários à gestão do sistema de gestão das competências Para atingir esses objectivos é necessário: Actuar com uma visão ampliada sobre as necessidades e expectativas da organização; Participar nas definições estratégicas; Ampliar a capacidade de diversificação de métodos, técnicas e tecnologias educacionais; Criar uma maior proximidade com gestores e unidades de negócio; Ampliar a sua capacidade de fazer leituras de cenários e elaborar diagnósticos para propor soluções adequadas ao atendimento das necessidades empresariais. 24

Elaborar os planos de acção necessários à gestão do sistema de gestão das competências A avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho é uma forma de apreciação do desempenho, tem como principal objectivo, diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como um melhor desempenho. A avaliação do desempenho está centrada no colaborador da organização, constituindo uma técnica de direcção imprescindível na actividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão pessoal, de integração do empregado na empresa ou função, do não aproveitamento de colaboradores com mais potencial do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação… 25

Elaborar os planos de acção necessários à gestão do sistema de gestão das competências Remuneração e incentivos: A grande maioria das empresas tem demorado em dar um sentido estratégico à remuneração. O sistema de remuneração estratégica é composto por três formas de recompensas, as quais não causarão problemas de injustiça e de custos incontrolados, e apresentam características fortemente motivadoras e mobilizadoras. São elas: Programas de participação nos lucros ou resultados da empresa; O novo paradigma de remuneração fixa, ou do salário básico; Planos de Incentivos. 26

Elaborar os planos de acção necessários à gestão do sistema de gestão das competências A intervenção ao nível da estrutura de gestão da empresa: Os novos contextos organizacionais preconizam a procura de uma nova relação entre a empresa e as pessoas, baseada na participação, envolvimento e comprometimento. Para as pessoas, este contexto possibilita um aumento da motivação e expansão do seu desenvolvimento, tanto pessoal como profissional, começando a fazer parte da organização como membros que poderão dar significativas contribuições no desenvolvimento de processos importantes, podendo tomar iniciativas, sendo gestores da sua própria carreira e desenvolvendo novas aptidões técnicas e de gestão. 27

Elaborar os planos de acção necessários à gestão do sistema de gestão das competências A implementação de um sistema de gestão de competências acarreta mudanças na estrutura organizacional, nos relacionamentos interpessoais, entre outros, sendo para tal necessário um meio de “venda” que facilite a aceitação das mudanças previstas. O “Marketing-in” tem como função relacionar práticas de administração de pessoas com a satisfação de clientes alcançando resultados nas organizações. Esta função pode ser traduzida na aplicação das teorias, técnicas e princípios do marketing, administração de recursos humanos entre outras teorias, com o intuito de motivar, mobilizar, comprometer e administrar empregados em todos os níveis organizacionais de forma a continuarem a procurar a melhor maneira de servir todos os clientes. 28

Gestão de Conhecimento e Organização Qualificante Componente 2 29

As organizações qualificantes no contexto da economia baseada no conhecimento O desenvolvimento da ciência e da tecnologia fizeram do conhecimento um elemento valioso nas organizações, não só na elaboração dos produtos, como já sucedia na era da revolução industrial, mas também no tratamento da informação e dados já existentes na organização, através de cada um dos seus colaboradores. Conhecer: processos de negócio; estratégias de comunicação; detalhes sobre os clientes; detalhes sobre a concorrência; modos de trabalho; conhecimento sobre práticas nos grupos de trabalho Proporciona a descoberta de novas oportunidades a uma organização. 30

As organizações qualificantes no contexto da economia baseada no conhecimento Surge a necessidade da aposta na formação dos colaboradores de um modo contínuo e progressivo, e a necessidade de formalização do conhecimento detido por cada colaborador. O capital intelectual vai ganhando o seu lugar de destaque, estando o tangível a passar o lugar ao intangível. O conhecimento, na medida em que gera valor, passa a ter que ser considerado na medida do valor de uma empresa, tendo a contabilidade que passar a considerar não apenas os meios tangíveis e claramente mensuráveis, mas também o valor as pessoas que constituem a organização, e o valor do conhecimento que detêm. 31

As organizações qualificantes no contexto da economia baseada no conhecimento A diferença entre os conceitos de conhecimento organizacional e capital intelectual Segundo Argyris (1997), o conhecimento organizacional é o “processo de detecção e correcção de erros”. Existem 4 construções que estão interligadas com a aprendizagem organizacional: aquisição de conhecimento; distribuição de informação; interpretação da informação; memória organizacional. Podemos concretizar o conhecimento organizacional como o conjunto do conhecimento tácito detido pelos colaboradores de uma empresa e do conhecimento explícito que nela circula. 32

As organizações qualificantes no contexto da economia baseada no conhecimento A diferença entre os conceitos de conhecimento organizacional e capital intelectual Uma das definições mais aceites e mais conhecidas do Capital Intelectual é a da diferenciação do capital em 3 grandes blocos: Capital Humano; Capital Estrutural; Capital Relacional; A fórmula adequada para gerir o capital intelectual terá que ter sempre em conta estes activos intelectuais, sendo essa estratégia de gestão determinante para o desenvolvimento e sucesso da empresa. 33

As organizações qualificantes no contexto da economia baseada no conhecimento A necessidade de partilhar conhecimentos A Gestão de Conhecimento procura passar o conhecimento existente na cabeça de cada colaborador de uma empresa para um formato que permita a respectiva partilha. Basicamente, a gestão de conhecimento ajuda a assegurar que a informação correcta chega as pessoas correctas no momento certo e a tempo de tomar as decisões mais acertadas. Para que isto suceda, é necessário que as organizações conheçam o Ciclo do Conhecimento e saibam adaptá-lo às suas realidades, desenvolvendo o seu próprio modelo de Gestão do Conhecimento. 34

As organizações qualificantes no contexto da economia baseada no conhecimento 35

Ampliando a equação do capital intelectual: “stakeholder” e concorrentes: O conhecimento como factor de vantagem competitiva sustentável É crescente a consciência das empresas para a importância da gestão da inovação para a competitividade no entanto, as decisões relativas a uma estratégia de inovação ainda são inseguras, devido à falta de instrumentos mais adequados para lidar com questões que surgem do próprio cerne dos processos de inovação: incerteza; timing; capacidade de análise de rotas; alternativas; mobilização de competências; valorização da criatividade; etc. 36

Ampliando a equação do capital intelectual: “stakeholder” e concorrentes: O conhecimento como factor de vantagem competitiva sustentável Entre algumas aproximações úteis à gestão da inovação, podem surgir sinergias. São estas abordagens: os exercícios de technology foresight; a inteligência competitiva; e a gestão do conhecimento. 37

Ampliando a equação do capital intelectual: “stakeholder” e concorrentes: Obter conhecimento através da concorrência e do ambiente: Benchmarking: O Benchmarking consiste na procura das melhores práticas na indústria que conduzem a um desempenho superior. Existem diversos tipos de Benchmarking: Benchmarking Competitivo Benchmarking Interno Benchmarking Genérico Benchmarking Funcional 38

Ampliando a equação do capital intelectual: “stakeholder” e concorrentes: Obter conhecimento através da concorrência e do ambiente: O processo de Inteligência Competitiva: A inteligência competitiva passa geralmente por um conjunto de instrumentos utilizado pelas organizações para identificar, recolher, sistematizar e interpretar informações importantes sobre seu ambiente de concorrência. Inteligência Competitiva consiste no resultado da análise de informações e dados recolhidos; resultado esse que servirá de base a decisões futuras. 39

Ampliando a equação do capital intelectual: “stakeholder” e concorrentes: Obter conhecimento através da concorrência e do ambiente: Data Mining O Data Mining, também denominado como “Knowledge-Discovery in Databases (KDD)”, ou “Knowledge-Discovery and Data Mining” consiste no processo de busca automática de grandes volumes de dados para padrões, recorrendo a ferramentas como a classificação, regras de associação, clustering, etc. O Data Mining é um conceito complexo, relacionado com diversas ciências de fundo, tais como as ciências de computadores e adiciona valor a técnicas computacionais como estatística, pesquisa de informações e reconhecimento de padrões. 40

Medindo e monitorando o capital intelectual Obter conhecimento através da concorrência e do ambiente: Até aqui, quando se enumeravam os bens que constituem o capital de uma empresa, só a parte material era mencionada, embora, o capital intelectual dessa empresa fosse o mais valioso, pois toda empresa de sucesso deve o seu resultado ao talento dos seus recursos humanos. E o talento pode ser treinado. Qualquer coisa, antes de se tornar um bem, foi antes uma ideia implementada pelo capital intelectual. 41

Medindo e monitorando o capital intelectual Obter conhecimento através da concorrência e do ambiente: É mais fácil mencionar os bens visíveis, de modo directo; o caso do capital intelectual tem que ser medido indirectamente através de resultados conseguidos pelo colaborador, com a ajuda de: cursos que tenha frequentado; de seminários em que tenha participado; de conferências a que tenha assistido; de congressos a que tenha ido; etc. 42

Medindo e monitorando o capital intelectual Obter conhecimento através da concorrência e do ambiente: 4 categorias principais de metodologias de avaliação do Capital Intelectual: Direct Intellectual Capital Methods (DIC). Market Capitalization Methods (MCM). Return on Assets methods (ROA). Scorecard Methods (SC). 43

Medindo e monitorando o capital intelectual Obter conhecimento através da concorrência e do ambiente: Segundo Edvinson, capital intelectual envolve basicamente três questões: O valor do capital intelectual excede, por muitas vezes, o valor dos activos que constam no balanço; O capital intelectual é a matéria-prima da qual os resultados financeiros são feitos: Resultados financeiros derivam da matéria-prima do capital intelectual; Os Directores e gerentes têm que distinguir dois tipos de capital intelectual: Capital humano; Capital estrutural. 44

Medindo e monitorando o capital intelectual Como contabilizar o Capital Intelectual? A medida do “capital intelectual” talvez seja um dos mais difíceis desafios a serem enfrentados pela contabilidade. Sveiby, (1999, ), propõe fórmulas de medida dos activos intangíveis, classificando-os em três grupos: a) competência: (do pessoal): escolaridade, experiência etc. ; b) estrutura interna: a organização e sua cultura: gerência, estrutura legal, sistemas, manuais, atitudes, pesquisa e desenvolvimento, softwares etc. ; c) estrutura externa: imagem, marca, relações com clientes e fornecedores. 45

Medindo e monitorando o capital intelectual Como monitorar o capital intelectual? As abordagens do tipo “Balanced Scorecard” e Navigator (Skandia) O BSC foca-se no desempenho organizacional partindo de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento. À semelhança do Balanced Score Card, o Skandia Navigator consiste num conjunto de métodos de medida de activos intangíveis, implementados pela primeira vez por Leif Edvinsson na empresa Skandia. Este modelo consiste num “Navegador” que compreende uma visão holistica de uma organização, seu desempenho e objectivo que pretende atingir. 46

Medindo e monitorando o capital intelectual 47

Tecnologias para a gestão do conhecimento O Sistema de Gestão de Conhecimento não deve ser considerado de forma isolada, nem mesmo a gestão do próprio sistema, mas sim contextualizado na organização que dele fará uso, resultando um todo coerente e eficaz, desenhado à medida dos utilizadores finais. Uma das questões essenciais para a gestão do conhecimento é a identificação do conhecimento que é importante para o desenvolvimento da actividade da organização e qual o conhecimento dispensável. Uma parte bastante considerável do conhecimento existente nas organizações está, por diversas razões, integrado no segundo grupo, sendo portanto inútil, não sendo possível retirar dele qualquer contributo para o valor acrescentado que pretende gerar a empresa. 48

Tecnologias para a gestão do conhecimento Hoje, os investimentos em processos e tecnologias tomam em consideração o factor humano como principal combustível para a competitividade e inovação nas organizações. Claramente, o uso das tecnologias, isoladamente, não consegue assegurar benefícios para as organizações, sendo necessário uma verdadeira “mutualização” do conhecimento, ou seja, uma partilha do conteúdo e experiência, em clima profícuo à confiança e transparência entre os indivíduos que a compõem. É inegável que o auxílio das tecnologias e sistemas de informação e comunicação são imprescindíveis à Gestão do Conhecimento, da mesma forma em que o factor humano o é. 49

As pessoas no contexto das organizações intensivas em conhecimento Começando a ser comum encontrar projectos de Gestão de Conhecimento em diversas empresas, alguns dos exemplos mais comuns neste momento seriam: Projectos de registo de Memória Organizacional Gestão de Processos Comunicação Intra-empresarial E-Business Inteligência Competitiva Formação dos Colaboradores do Conhecimento 50

As pessoas no contexto das organizações intensivas em conhecimento A organização flexível Os novos recursos humanos devem desenvolver a capacidade permanente de mudança, de adaptação a uma organização em rede em vez de uma estrutura em pirâmide, familiarizando-se com a flexibilização das relações hierárquicas, a cooperação e a parceria. Podem ser assumidas diferentes formas de flexibilidade: A flexibilidade funcional; A flexibilidade numérica; A implementação do trabalho flexível nas empresas em geral implica grandes mudanças em quatro sectores distintos: Estratégia da empresa; Gestão de recursos humanos; Pessoal; Estrutura e organização interna. 51

Sistemas organizacionais para a gestão do conhecimento Como já foi visto, o alinhamento das acções e processos de recursos humanos com a estratégia da organização constitui-se cada vez mais como um dos mais importantes desafios para os profissionais da Gestão. Recentemente, têm surgido métodos e estratégias que procuram facilitar este alinhamento, substituindo os instrumentos, processos, práticas e estruturas “tradicionais”. Entre estas iniciativas podem ser listadas: Estrutura e remuneração baseadas em competências; Avaliação 360°; Utilização mais frequente de métodos de avaliação e diagnóstico para identificação de potencial e planeamento de carreiras; Value Based Management; O crescimento acelerado da remuneração variável e o quase congelamento das estruturas de salário-base; O Diagnóstico de Necessidades de Formação, que permite uma elhor preparação dos colaboradores para a obtenção de resultados de topo; O Coaching e o Mentoring. 52

Sistemas organizacionais para a gestão do conhecimento A cultura organizacional Os aspectos culturais de uma organização têm que ser considerados aquando do desenho e estruturação de uma solução de Gestão do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento pode ser definida e conceituada segundo diferentes abordagens, devendo optar-se por aquela que melhor se adequar à cultura da organização em causa. É necessário reavaliar os pressupostos vigentes, o valores e os comportamentos que vão de encontro ao modelo de gestão tradicional e definir em que medida se podem enquadrar num modelo de Gestão de Conhecimento. 53

Sistemas organizacionais para a gestão do conhecimento A cultura organizacional A formação de redes e comunidades de prática para a implementação da Gestão do Conhecimento é já uma realidade. Sejam estas para o desenvolvimento de trabalhos ou projectos em equipa ou pela “simples” partilha de ideias e debate de pontos de vista. As tecnologias facilitam as trocas de informações, existindo ferramentas de colaboração que facilitam o trabalho em projectos e interacções “anytime, anywhere” para a resolução de problemas ou desenvolvimento de aprendizagens. No seguimento destas inovações e novos modos de interacção, surgem também novos modelos de parcerias, em épocas de trabalhos integrados por recursos tecnológicos, assim como, novos modos de partilha de dados, informações e conhecimentos em tempo real. 54

Bibliografia Gestão de Competências: Autor: ZARIFIAN, PHILIPPE; Título: Objectivo Competência: por uma Nova Lógica; Palavras Chave: Competência, Qualificação, Objectivo; Editora: Atlas; Número de Páginas: 200; Ano de Publicação: 2001; ISN: 8522428808; Nº de Edições : 1ª Edição Autor: GRELLIER, CHRISTIAN; Título: Competências Pessoais e Profissionais do Gestor; Palavras Chave: Competências Pessoais; Competências Profissionais do Gestor; Editora: Editorial Presença; Nº de Páginas: 144; Ano de Publicação: 2006; ISN: 9722335820; Nº de Edições : 1ª Edição Autor: CEITIL, MÁRIO; Título: Sociedade, Gestão e Competências; Palavras Chave: Sociedade, Gestão e Competências; Editora: Edições Sílabo; Nº de Páginas: 208; Ano de Publicação: 2004; ISN: 9726183170; Nº de Edições : 1ª Edição Autor: CASCÃO, FERREIRA; NAMÉRCIO CUNHA; Título: Gestão de Competências - Novas Perspectivas na Gestão de Recursos Humanos; Palavras Chave: Competências, Formação, Avaliação, Desempenho, Recrutamento, Selecção Editora: Edições IPAM; Nº de Páginas: 199; Ano de Publicação: 2004; ISN: 9729529310; Nº de Edições : 1ª Edição Autor: ROLDÃO, MARIA DO CÉU; Título: Gestão do Currículo e Avaliação de Competências; Palavras Chave: Gestão do Currículo, Avaliação de Competências, Competência Profissional; Editora: Editorial Presença; Nº de Páginas: 89 Ano de Publicação: 2003; ISN: 9722330861; Nº de Edições : 1ª Edição 55

Bibliografia Gestão de Competências: Autor: DUTRA, JOEL SOUSA; Título: Gestão por Competências; Palavras Chave: Gestão do Currículo, Avaliação de Competências, Competência Profissional; Editora: Gente; Nº de Páginas: 118; Ano de Publicação: 2001; ISN: 857312346 X; Nº de Edições : 1ª Edição Autor: KING, NIGEL; ANDERSON, NEIL; Título: Innovation and Change In Organizations; Palavras Chave: creativity, innovation, change management; Editora: Routledge; Nº de Páginas: 208; Ano de Publicação: 1995; ISN: 0415103312 Nº de Edições: 1ª Edição Autor: MYERS, PAUL S. ; Título: Knowledge Management and Organizational Design (Resources for the Knowledgebased Economy); Palavras Chave: alienable decision rights, specific knowledge relevant, competitive collaboration, invisible assets, knowledge links; Editora: Butterworth-Heinemann; Nº de Páginas: 224; Ano de Publicação: 1996 ISN: 0750697490; Nº de Edições: 1ª Edição Autor: RAMOS, MARISE NOGUEIRA; Título: Pedagogia das Competências: Autonomia ou Adaptação? ; Palavras Chave: qualificação, educação professional, sistemas de competência, noção de competência; Editora: Cortez Nº de Páginas: 320; Ano de Publicação: 2002; ISN: 8524908165; Nº de Edições : 3ª Edição Autor: RESENDE, ENIO; Título: O Livro das Competências – Desenvolvimento das Competências: A Melhor Auto. Ajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade; Palavras Chave: Competências Essenciais, Carreiras, Competências nas Organizações; Editora: Qualitymark Número de Páginas: 244; Ano de Publicação: 2002; ISN: 8573034130; Nº de Edições : 2ª Edição 56

Bibliografia Gestão do Conhecimento – Organização Qualificante: Autor: GOMES, ELISABETH; BRAGA, FABIANE; Título: Inteligência Competitiva; Palavras Chave: Ambiente de Negócios, Inteligência competitiva, Sistema de Inteligência; Editora: Editora Campus/Elsevier; Nº de Páginas: 144; Ano de Publicação: 2004; ISBN: 85 -352 -1450 -X; Nº de Edições: 2ª Edição; Autor: FILHO, JAYME TEIXEIRA; Título: Gerenciando Conhecimento Palavras Chave: Vantagem Competitiva, Memória Organizacional, Implantação, Gestão de Processos; Editora: Editora Senac; Nº de Páginas: 191; Ano de Publicação: 2001; ISBN: 858786405 X; Nº de Edições: 1ª Edição Autor: Dalkir, Kimiz; Título: Knowledge Management in Theory and Practice; Palavras Chave: Knowledge management, Content management, Information management; Editora: Butterworth-Heinemann; Nº de Páginas: 368; Ano de Publicação: 2005; ISBN: 075067864 X; Nº de Edições: 1ª Edição; Autor: O'dell, Carla; Grayson, C. Jackson; Título: If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice; Palavras Chave: corporate research services, knowledge management activities, transferring best practices, best practice transfer; Editora: Free Press; Nº de Páginas: 238; Ano de Publicação: 1998; ISBN: 0684844745; Nº de Edições : 1ª Edição; Autor: TIWANA, AMRIT; Título: The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy, and Knowledge Platforms; Palavras Chave: Hands-on-techniques, tools, Knowledge Management, Business strategy, KM systems, RDI methodology, ROI; Editora: Prentice Hall PTR; Nº de Páginas: 416 ( CD-ROM incluído); Ano de Publicação: 2002; ISBN: 013009224 X; Nº de Edições: 2ª Edição 57

Bibliografia Gestão do Conhecimento – Organização Qualificante: Autor: DRUCKER, PETER FERDINAND; GARVIN, DAVID; LEONARD, DOROTHY; STRAUS, SUSAN; BROWN, JOHN SEELY; Título: Harvard Business Review on Knowledge Management; Palavras Chave: Learning Organization, Knowledge-Creating, Professional Intellect; Editora: Harvard Business School Press; Nº de Páginas: 223; Ano de Publicação: 1998; ISBN: 0875848818; Nº de Edições: 1ª Edição; Autor: GROFF, TODD; JONES, THOMAS; Título: Introduction to Knowledge Management -KM in Business; Palavras Chave: Knowledge management, corporate training, knowledge tools, techniques; Editora: Butterworth Heinemann; Nº de Páginas: 183; Ano de Publicação: 2003; ISBN: 9780750677288; Nº de Edições: 1ª Edição; Autor: RUMIZEN, MELISSIE; Título: The Complete Idiot's Guide to Knowledge Management; Palavras Chave: embed knowledge management, actionable understanding, average tangible assets; Editora: Alpha Books; Nº de Páginas: 335; Ano de Publicação: 2002; ISBN: 0028641779; Nº de Edições: 1ª Edição Autor: Vários Autores – Coordenação de Artur Fernandes; Título: Gestão de Talentos – 14 Olhares sobre a Gestão de Pessoas; Palavras Chave: gestão da performance, e-Learning, gestão da mudança, cultura organizacional, inteligência emocional; Editora: Pergaminho; Nº de Páginas: 237; Ano de Publicação: 2001; ISBN: 9727114466; Nº de Edições: 1ª Edição Autor: CEITIL, MÁRIO (organizador); Título: GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS; Palavras Chave: competências; metacompetência, modelo, globalização, competências emocionais; Editora: Edições Sílabo; Nº de Páginas: 448; Ano de Publicação: 2006; ISBN: 9726184096; Nº de Edições: 1ª Edição 58

Guia de Exploração Para a exploração das ferramentas apresentadas, propõe-se que a abordagem seja efectuada da seguinte forma: Com o objectivo de obter uma panorâmica global, deve ser feita uma apresentação dos slides e tomadas notas acerca dos pontos que lhe pareçam mais interessantes explorar com mais profundidade; De seguida poderão ser explorados os conteúdos da plataforma de e. Learning ou do CD ROM interactivo, relacionando-os com as notas recolhidas nesta apresentação. 59