Gerenciamento Oramentario Ementa Viso geral da administrao oramentria

Gerenciamento Orçamentario

Ementa • Visão geral da administração orçamentária. Orçamentos Operacionais (Vendas, Produção, Custos de Produção, Despesas, Caixa , Investimentos), Planejamento, Estratégia, Relação entre Planejamento e Orçamento. • Gestão organizacional; Metas e Diretrizes; Planejamento e fatores do gerenciamento por diretrizes; Tecnologia da informação aplicada ao gerenciamento por diretrizes: Workflow, Sistemas integrados de gestão BPMS, SOA; Método de gestão empresarial; • Gestão inter funcional e a gestão do lucro.

Objetivos Gerais: • Contribuir no desenvolvimento das competências gerencias analíticas quantitativas, inter-relacionando planejamento, estratégia e métricas. Desenvolvendo e analisando indicadores de desempenho operacionais e financeiros, como a construção de planos orçamentários que são quantificações do planejamento e ferramentas de controle operacionais e financeiros, fundamentados nas diretrizes organizacionais e sustentados pela visão de indicadores balanceados de desempenho.

Objetivos Específicos: • Compreender o planejamento dentro dos conceitos sobre gestão e tratar o relacionamento entre planejamento estratégico, estratégia e orçamento; • Compreender a gestão por processos e a Gestão por Diretrizes; • Compreender os conceitos relacionados ao orçamento empresarial considerando orçamentos operacionais e não operacionais. • Elaborar quadros orçamentários e projeções de relatórios financeiros.

Conteúdos: • UNIDADE I - Planejamento, Estratégia e Controle • 1. 1. Visão Sistêmica do Negócio; • 1. 2. Ambiente de Negócios; • 1. 3. Planejamento, Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional; • 1. 4. Estratégia; • 1. 5. Controle; • 1. 6. Relação entre Planejamento e Controle.

Conteúdo: • UNIDADE II - Gerenciamento por Diretrizes e Processos • 1. 1. Gestão por Diretrizes • 1. 2. Gestão por Processos; • 1. 3. Objetivos Organizacionais; • 1. 4. Indicadores Balanceados; • 1. 5. Indicadores Balanceados de Desempenho • 1. 6. Metas;

Conteúdos: • UNIDADE III - Planos Orçamentários Operacionais • 1. 1. Orçamento de Vendas; • 1. 2. Orçamento de Produção; • 1. 3. Orçamento de Despesas; • 1. 4. Orçamento de Investimentos; • 1. 5. Orçamento de Caixa; • 1. 6. Projeção de Balanço Patrimonial (BP) e Demonstrativo de Resultados do Exercício • (DRE).

Conteúdos: • UNIDADE IV - Análise de Indicadores de Desempenho • 1. 1. Indicadores Financeiros; • 1. 2. Indicadores Operacionais; • 1. 3. Relação de Causa e Feito entre Indicadores Operacionais e Financeiros

Referências Bibliográficas • BIBLIOGRAFIA BASICA • CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento por diretrizes. 5ª ed. Minas Gerais: Falconi Editora, 2013. • OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. A empresa inovadora e direcionada para resultados. 1º ed. São Paulo: Atlas, 2015. • PADOVEZE, Clóvis Luís. ; BERTOLUCCI, Ricardo Galinari. Gerenciamento do risco corporativo em controladoria: enterprise risk management (ERM). 2º ed. São Paulo: Atlas, 2013

Referências Bibliográficas • BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR • ARAÚJO; Luís César G. de, ; GARCIA, Adriana Amadeu, ; MARTINES Simone. Gestão de processos-melhores resultados e excelência organizacional. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2017. • FREITAS, Henrique. ; KLEIN, Amarolinda Zanela. Mobilidade empresarial. 1º ed. São Paulo: Atlas, 2014. • MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico, indicadores e processos: uma integração necessária. 1º ed. São Paulo: Atlas, 2014. • OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Gestão para resultados. 1º ed. São Paulo: Atlas, 2010

Visão Sistêmica. • Visão sistêmica é a habilidade de tomar decisões de acordo com o cenário, que deve ser avaliado de maneira ampla e ponderando os diversos elementos que influenciam seu funcionamento, incluindo fatores internos e externos. Uma organização é composta por várias partes que se interligam de forma direta ou indireta, e saber como desfrutar destes recursos e relaciona-los da melhor maneira é trabalhar sistemicamente.

Visão sistêmica. • O profissional que compreende a empresa em que atua, a partir de uma visão sistêmica, atinge resultados acima da média. Isso porque este profissional é capaz de identificar seu papel com clareza, e desempenha suas atividades com eficácia e eficiência, agindo assertivamente para o alcance das metas estabelecidas para si e para o negócio

Definição de Ambiente • É constituído de atores e forças externas a empresa que afetam a capacidade da administração de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus consumidores. O ambiente oferece tanto oportunidades quanto ameaças à organização.

Componentes do Ambiente AMBIENTE GERAL MACROAMBIENTE: Macroambiente AMBIENTE INTERNO: Economia og f ra Po Públicos C Mão-de-Obra lien m De a ic lít nece dor es For s Políti Ec ca o n ô mica Cultura ia te Organização Tec Concorrência no log ia za e r tu Na MICROAMBIENTE:

Microambiente O microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam a sua capacidade de servir seus clientes. Exemplos: • Clientes • Concorrentes • Fornecedores • Intermediários

Macroambiente • Consiste em forças maiores que afetam todo o microambiente. • Exemplo: • Econômico • Tecnológico • Sócio - Cultural • Político-Legal • Demográfico • Físico-naturais ou ecológicos

Análise de Ambientes “ Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e a nós mesmos ( ambiente interno ), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” Sun Tzu É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO

ANÁLISE DO AMBIENTE ONDE ESTAMOS ? QUEM SÃO OS MELHORES? POR QUE ? O QUE ELES ESTÃO FAZENDO? O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO ?

Planejamento • O Planejamento faz parte das funções administrativas (Planejar, Organizar, Direcionar e Controlar). Pode-se dizer que o Planejamento é executado no presente e seu resultado é focado no futuro. E isso requer um prazo para que seja colocado em prática pois, com isso, busca-se realizar o que foi planejado obtendo resultados esperados no futuro. • Avaliar as causas e consequências, efeitos das decisões tomadas, as vantagens e desvantagens requer grande responsabilidade por parte do administrador.

Planejamento • Planejar é determinar com antecedência o que será colocado em prática, a forma como será feito, alcançando o resultado esperado lá na frente. Para isso é preciso que sejam utilizados recursos como financeiros, humanos, tecnológicos, insumos – todos utilizados na hora do planejamento até a obtenção do resultado final.

Planejamento • O planejamento estratégico É de responsabilidade dos níveis mais altos da hierarquia organizacional e se caracteriza pela definição da metodologia para estabelecer a melhor direção a ser seguida. Através do planejamento a empresa procura: - Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; - Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos; - Conhecer e usufruir as oportunidades externas; - Conhecer e evitar ameaças externas; - Ter um efetivo plano de trabalho.

Planejamento • • O planejamento tático Objetiva otimizar determinadas áreas e não a empresa como um todo e é desenvolvido em níveis hierárquicos inferiores. • O planejamento operacional Refere-se ao conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter detalhadamente: - Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; - Os procedimentos básicos a serem adotados; - Os produtos ou resultados finais esperados; - Os prazos estabelecidos; - Os responsáveis por sua execução e implantação.

Estratégia • Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratégia requer uma série de definições e que é “uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo”.

Controle • Controlar: definido como qualquer processo de direciona as atividades das pessoas alcance das metas organizacionais. Aplica-se a toda organização, sendo que todos os aspectos do desempenho de uma empresa devem ser monitorados e avaliados, considerando objetivos e critérios diferentes em cada um dos níveis hierárquicos de controle.

Controle • Controle Estratégico: complementa o planejamento estratégico e procura monitorar: Grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos; Adequação das missões, objetos e estratégias ás ameaças e oportunidades do ambiente; Desempenho global da empresa, medido por indicadores como satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; Concorrência e outros fatores externos; Eficiência e outros fatores interno.

Planejamento X Controle • O risco inerente a não aplicabilidade da correta utilização do Planejamento Estratégico, portanto não basta apenas elaborar o planejamento, é necessário o acompanhar de fato, consiste na falta de controle sobre as atividades, má utilização dos recursos disponíveis e despreparo em relação às adversidades, tornando o gestor reativo, situação esta que se dá quando o gestor não participa ativamente do ambiente negocial.

Gestão por Diretrizes • O gerenciamento pelas diretrizes são atividades que tem prioridade de manter a empresa competitiva através do alcance de metas por todos os participantes da organização seja ele estratégico, tático ou operacional (Campos, 1992). • Também se traduz em uma forma de unificar a visão ou direcionar todos os esforços das diversas áreas da organização para o mesmo objetivo de buscar o atingimento da visão estratégica colocado pelo nível mais alto

Gestão por Diretrizes • Segundo campos (1992) o Plano Anual conta com metas anuais e seus respectivos planos de ação, constando em um orçamento efetivo para suportar financeiramente projetos prioritários e indispensáveis para atingir as metas.

Gestão por Diretrizes • Desta forma, a visão do planejamento estratégico se desmembra em objetivos estratégicos que é “quebrado” em pequenos pedaços, fáceis de serem compreendidos e executado independente da função do colaborador na organização. • No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta administração é conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes. • Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meiofim, de forma a garantir o cumprimento da diretriz original (Campos, 1996).

Gestão por Diretrizes • Em seu livro TQC (Controle da Qualidade Total), Campos (1992) coloca que o processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente do aprendizado, através do treinamento e prática. • No processo de desmembramento de metas e objetivos estratégicos as próprias áreas desenvolverão a "consciência do problema" e o objetivo é exatamente fazer com que a visão inovadora se aflore para atingir as metas específicas.

Gestão por Diretrizes • Após esta identificação do problema as áreas acabam desenvolvendo o planejamento específico e acabam enxergando problemas de interfaces entre áreas e stakeholders, isto é desenvolvem o gerenciamento para alcançar as diretrizes vindas da necessidade da empresa.

Gestão por Diretrizes • As vantagens do GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes) são: • Alinhamento: através do desmembramento de estratégias da direção, os setores e áreas da organização trabalham dentro da visão estratégica, somando forças no alcance de metas específicas para a principal. • Resultados: como os objetivos e metas são bem especificados e definidos, a cobrança por resultados fica facilitada, mesmo de níveis hierárquicos iguais a cobrança pode existir, pois tudo está relacionado e assim se cria um ambiente competitivo internamento para alcançar resultados positivos de forma rápida e com eficiência.

Gestão por Diretrizes • Estabilidade: quando todos os níveis da gestão buscam metas quantitativas e específicas para atender a visão estratégica, todos sabem o que devem fazer. Isto cria um ambiente mais estável, pois todos sabem o que a organização deseja alcançar e o seu grau de importância em sua participação no atingimento da visão. • Objetividade e eficiência: como tudo está bem definido as operações diminuem o desperdício de tempo e retrabalhos nos processos e consequentemente a satisfação dos clientes melhora.

Gestão por Diretrizes • Desvantagens • A maior desvantagem é em relação a pressão sofrida pelos colaboradores da organização, pois com os indicadores e metas expostos a pressão se torna parte da vida do colaborador, fazendo com que o Gerenciamento pelas Diretrizes tenha um efeito contrário, diminuindo a produtividade. • Por isso o perfil das pessoas deve ser avaliado, para que não venham desestimular a capacidade criativa, já que estas ficam mais tempo olhando para os indicadores do que desenvolvendo suas funções, que agregam valor e naturalmente alcançando as metas propostas.

Gestão por Diretrizes • Desmembramento das Estratégias pelo Gerenciamento pelas diretrizes. • Para ser bem-sucedida, toda organização precisa aproveitar ao máximo os recursos disponíveis, pessoas, equipamentos, tecnologias, etc. Mas não adianta apenas ter os recursos, é preciso fazer uma gestão por processos. Caso contrário, por melhor que sejam a estrutura e as pessoas, sem processos claros e simples, a empresa perderá muita produtividade.

Gestão de Processos • O que é processo? • A gestão por processos representa a integração entre todas as funções desempenhadas por uma empresa em seus vários departamentos, contrariando o conceito de gestão por setores e seções utilizado nas organizações. Essa divergência tem confundido bastante a compreensão do conceito e a sua abrangência na organização.

Gestão de Processos • As empresas funcionam como organismos vivos, com pessoas e atividades funcionando de maneira interdependente. A gestão por processos irá fortalecer essa visão sistêmica, favorecendo a melhoria em nível global. Isso é muito enfatizado no método Seis Sigma. • Na prática, as empresas quase nunca executam atividades por uma única área, e sim com um grande envolvimento de diversas áreas e departamentos, criando-se até equipes específicas.

Gestão de Processos • Em síntese, a gestão por processos é uma técnica utilizada para reavaliar, aprimorar e padronizar os processos de trabalho. Com uma estratégia sistematizada bem elaborada, permite a participação de toda a equipe na construção.

Gestão de Processos • Vantagens • Otimização na gestão do tempo • Administrar o tempo é saber o que priorizar e tomar medidas para aumentar a efetividade das tarefas, reduzindo o tempo e a quantidade de recursos gastos e aumentando a produtividade.

Gestão de Processos • As gestões por processos e do tempo caminham juntas. Ambas contribuem para que os colaboradores mantenham o foco nas atividades principais, eliminando retrabalhos e automatizando tarefas. Elas possibilitam uma melhor distribuição e organização das tarefas, facilitando o gerenciamento da rotina e até mesmo de projetos mais complexos.

Objetivos Organizacionais. • Para Chiavenato, objetivos organizacionais são o fim desejado que a organização pretende atingir e que orientam o seu comportamento em relação ao futuro e ao ambiente interno e externo. Neste sentido os objetivos organizacionais são a razão de ser das organizações, que necessitam de um fim objetivo.

Objetivos Organizacionais. • Amabile e Kramer avaliam os benefícios do alcance dos objetivos e a forma como essas "vitórias" alteram a visão que o colaborador tem da organização. • Estes mesmos autores concluíram que organizações com objetivos bem definidos, com recursos suficientes para alcançar esses objetivos e com apoio grupal no esforço para alcance dos mesmos, são também organizações com colaboradores que demonstram melhores sentimentos relativamente ao trabalho e à motivação, e uma melhor percepção da organização.

Objetivos Organizacionais. • Os objetivos organizacionais procuram assim responder a um conjunto de funções, nomeadamente servem como uma fonte de legitimação para o exterior do que a organização pretende, constituindo igualmente uma fonte de motivação e envolvimento para os colaboradores, na medida em que funcionam como guias para a ação, delimitando critérios de desempenho.

Objetivos Organizacionais. • Segundo ainda Chiavenato, a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. • Neste sentido defende o mesmo autor que o alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais predispõem os sujeitos a exercer elevados níveis de esforço para atender aos interesses organizacionais e, simultaneamente, atender aos seus próprios interesses.

Objetivos Organizacionais. • Decoene e Bruggeman verificaram a relação entre o alinhamento estratégico e a motivação, através do Balanced Scorecard, em gestores intermédios. • Como premissa principal, chegou-se à conclusão que o alinhamento estratégico aumenta a motivação. Os mesmos autores concluíram ainda que aliando o alinhamento estratégico e as recompensas baseadas no Balanced Scorecard se obtêm níveis mais elevados de motivação extrínseca.

Objetivos Organizacionais. • A motivação intrínseca tem uma relação positiva com o alinhamento dos colaboradores e com os objetivos organizacionais; • A motivação extrínseca tem uma relação negativa com o alinhamento dos colaboradores e com os objetivos organizacionais; • O alinhamento dos colaboradores com os objetivos organizacionais tem uma relação positiva com ações congruentes com o alcance dos objetivos organizacionais.

Objetivos Organizacionais. • Podemos concluir que existe uma relação entre a motivação e os objetivos organizacionais, ainda que os resultados sejam diferentes no que toca à motivação intrínseca e à motivação extrínseca. Ou seja, objetivos organizacionais bem definidos aumentam a motivação dos colaboradores. Por seu lado, os objetivos organizacionais devem sempre estar alinhados com os objetivos individuais, devendo estes últimos dar um contributo para a definição dos primeiros.

Indicadores de Desempenho • A análise dos indicadores de desempenho econômica e financeira baseia-se em averiguar e avaliar informações das demonstrações financeiras. Para ser feita a análise, deve averiguar se tem a posse de todas as Demonstrações Contábeis (inclusive Notas Explicativas). Também seria desejável ter em mão as Demonstrações Contábeis de três períodos. Com as publicações em colunas comparativas, têm-se de posse de uma única publicação, dois períodos: exercício atual e exercício anterior (MARION, 2012).

Indicadores de Desempenho • A partir do momento em que os objetivos e a missão da empresa estão definidos, e as estratégias estão sendo implementadas, tornase necessário verificar se a empresa está no caminho planejado e rumo ao cumprimento da missão, sendo preciso, para tanto, o estabelecimento de um sistema capaz de executar esse controle. • Complementando o objetivo de implementar a estratégia, os sistemas de avaliação de desempenho auxiliam tal implementação, possibilitando ainda, o acompanhamento de resultados (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).

Indicadores de Desempenho • As melhorias de desempenho exigem grandes mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas empresas (KAPLAN; NORTON, 1997). Estes sistemas de medição podem ser formados por um conjunto de indicadores que podem avaliar a eficiência e a eficácia do sistema medido. • Tavares (1999) defende a utilização de relatórios gerenciais de manutenção para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, permitindo assim tomar decisões e estabelecer metas para que sejam gerados relatórios concisos e específicos formados por tabelas e índices.

Indicadores de Desempenho • Os indicadores contidos nestes relatórios podem ser definidos, segundo Kardec et al. (2002), como sendo guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. • No entanto, deve-se considerar a afirmação de Carvalho (2005), na qual propõe que os indicadores devem ser lidos de maneira correta, ou seja, o número apresentado por eles representa o estágio de evolução da gestão em direção aos objetivos estratégicos e à excelência.

Indicadores de Desempenho • Os indicadores de desempenho são definidos a partir das estratégias estabelecidas, e exercem a função de avaliação do desempenho, tendo como principal objetivo oferecer subsídios aos gestores para que tomem decisões convergentes com as metas e estratégias instituídas (Anthony; Govindarajan, 2008). • O desempenho está relacionado à identificação dos resultados mensuráveis alcançados em determinado período, por uma empresa ou unidade, departamento ou indivíduo, devendo ser medido periodicamente e contribuir para o gerenciamento das organizações (FREZATTI et al. , 2009).

Medir é importante? “O que não é medido não é gerenciado”. “Também não se pode medir o que não se descreve”. Robert S. Kaplan & David P. Norton Mapas Estratégicos, 2004

Balanced Scorecard • O modelo de Kaplan e Norton (1997) - o balanced scorecard ou simplificadamente, BSC - é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. • O nome adotado procura refletir o equilíbrio (balance) entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997)

Balanced Scorecard • Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. • O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. • É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

Balanced Scorecard • Esta ferramenta, que surgiu a partir da importância crescente dos indicadores não financeiros, preocupa-se, sobretudo, com o desempenho futuro das organizações, ajudando-as a impulsionar seu desenvolvimento através de um sistema de mensuração capaz de estabelecer um balanço entre os indicadores tradicionais de resultados e os indicadores de tendências. • As quatro perspectivas que formam a estrutura do BSC são: financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.

Perspectivas do Balanced Score. Card

Balanced Scorecard • Perspectiva financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas outras perspectivas do scorecard. Metas típicas financeiras são relativas à lucratividade, ao crescimento e ao valor para os acionistas. • Perspectiva dos clientes: na perspectiva dos clientes as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esta perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes com segmentos específicos de clientes e mercado.

Balanced Scorecard • Perspectiva dos processos internos: as medições internas para o balanced scorecard originam-se dos processos administrativos que têm maior impacto na satisfação do cliente - fatores que afetam o tempo de duração do ciclo, qualidade, competências dos funcionários e produtividade, por exemplo. Esta perspectiva deve ser encarada como a superação das dificuldades. • Perspectiva do aprendizado e crescimento: os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas, além de continuar no processo de melhoria contínua e geração de valor ao cliente.

Perspectivas Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Lucros Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Receitas Qualidade do Produto Excelência na Produção Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Metas Ações Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

Mapa Estratégico VISÃO: “Tornar-se líder do mercado” Financeira Rentabilidade Cliente Satisfação dos clientes Serviços com preços competitivos Interno Otimizar eficiência administrativa Buscar excelência operacional Aprendizado Desenvolver a liderança e os talentos Recrutar e reter colaboradores qualificados Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos Objetivo estratégico Relação Causa e efeito

Como obter este modelo de gestão Estratégica ? Visão e Estratégia Traduzidas em Ações Desdobradas em Objetivos Estratégicos Iniciativas Monitorados por Alavancadas por Metas Indicadores Associados a