STRATEGIJSKI MENADMENT DEO II PROCES MENADMENTA GLAVA 4

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 4: ORGANIZOVANJE ms Veljko M. Mijušković

TEME ANALIZE U OKVIRU OVE GLAVE Podela rada, organizaciona struktura i koordinacija Autoritet, delegiranje, organizacija posla i decentralizacija Organizaciona promena

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija Menadžment je proces navođenja prema ciljevima Organizacija je institucionalna posledica menadžmenta (ne samo aktivnosti organizovanja); Infrastruktura za sprovođenje aktivnosti za ostvarenje ciljeva Organizacija je institucija (država, crkva, preduzeće) ili funkcionalna grupa (politička partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub) Daje stabilnost funkcionisanja (nezavisno od fluktuacije zaposlenih, menadžera, ili vlasnika) A sama je izložena promenama (zbog promene okruženja i promene strategije)

Organizovanje – podela rada U organizaciji kao što je preduzeće, podela na uloge bi bila konfuzna (ogroman broj uloga), zato se podela vrši na organizacione delove – proizvodnja, prodaja, finansije, PR, nabavka i sl.

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija Proces izgradnje organizacije (Organizovanje) podrazumeva određivanje: ko kome odgovara (hijerarhijska (upravljačka) struktura) Top, srednji, najniži menadžment i podređeni ko šta radi, za šta je nadležan (organizacioni delovi i organizaciona struktura) Organizovanje je proces podele poslova (nadležnosti) na članove organizacije (zaposleni i menadžeri) – podela rada - određivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti – upravljački nivoi - i njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije Kriterijumi kvaliteta moderne organizacije: Fleksibilnost Responzivnost

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija Podela rada: svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova – sektor marketinga, sektor nabavke i sl. (javlja se sa okrupnjavanjem organizacije) Specijalizacija: usavršavanje po osnovu podele rada Podela rada (engl. division of labor) – izvršne aktivnosti Podela posla (engl. division of work) – sve aktivnosti (izvršne, administrativne i ostale menadžerske) Prednost podele rada i specijalizacije: Rast produktivnosti, stručnosti Izbor prema afinitetu Slabost: Monotonija, otuđenje

Raspon menadžerske kontrole ili domet menadžerske nadležnosti (engl. span of control) Raspon kontrole: širina prostiranja nadležnosti menadžera Broj zaposlenih (podređenih) koji su u zoni nadležnosti jednog menadžera (koje treba da kontroliše jedan menadžer) Klasični menadžment kaže 6 -10 je optimum Informatička tehnologija omogućava eksponencijalan rast dometa menadžerske nadležnosti (povećava se “menadžerska vidljivost”) Raspon kontrole utiče na efikasnost i efektivnost članova i menadžera Veza RK i organizacione strukture (uži RK, veći broj menadžera tj. hijerarhijskih nivoa, i obrnuto)

Raspon menadžerske kontrole ili domet menadžerske nadležnosti (engl. span of control) i visina organizacije

Organizaciona struktura Proizvod procesa organizovanja. Iz nje se vidi: 1. 2. 3. Način podele rada Domet menadžerske odgovornosti Način povezivanja (integracije i koordinacije) delova Organizaciona šema: grafički prikaz organizacione strukture Iz šeme se vidi: Podela rada Tip posla koji se obavlja Menadžeri i podređeni Upravljački nivoi Iz šeme se NE vidi: neformalna organizacija

Primer organizacione šeme- Čačanska banka

Organizacioni modeli Simboličan prikaz organizacione strukture Suština OM: 1. 2. kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i način njihove integracije u celinu Glavni organizacioni modeli: Funkcionalni Divizioni Hibridni Matrični

Funkcionalni model n Kriterijum diferenciranja poslova: poslovne funkcije – sektorizacija n Uniformna ili “U” organizaciona forma n = “funkcionalna hijerarhija”, moć je skoncentrisana na vrhu n n Prednost: efikasno obavljanje poslova i rast produktivnosti, rast ekspertize, efikasna kontrola Slabost: sporo odlučivanje, nije orijentisana na efektivnost, uska grla, neinovativnost, kratkoročna orijentisanost, konflikt izmedju sektora Model dobar za mala i srednja preduzeća sa homogenim proizvodnim programom u stabilnom okruženju Najčešće su to preduzeća koja primenjuju strategiju vođstva u troškovima (niske cene)

Funkcionalni model organizacije

Funkcionalni model Posledice nedostataka funkcionalnog modela: q Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) Nemoguće utvrditi mesto odgovornosti za uspešne ili neuspešne rezultate “Zartrpan menadžerski vrh” – sindrom ograničene racionalnosti Parohijalni mentalitet Neinovativnost “funkcionalni silosi” (jaz između funkcija) – nema horizontalne komunikacije “upravljački (menadžerski) jaz” (jaz između hijerarhijskih nivoa) – vertikalna komunikacija je formalna u vidu naredbi i izveštaja o izvršenju Posledica dva jaza – “izolovana ostrva”

Divizioni model Kriterijum diferenciranja poslova: proizvod, tržište ili njihova kombinacija Multidiviziona ili “M” organizaciona forma Odgovornost za rezultat spuštena je na nivo divizije, pod čijim “krovom” se nalaze sve neophodne funkcije za obavljanje aktivnosti Divizije = “preduzeća u malom”, sadrže SPJ Modaliteti: prema proizvodima, geografskim područjima, kupcima Prednost: veća efektivnost na menadžerskom vrhu, precizna odgovornost za rezultat – slamanje oportunističkog ponašanja Slabost: “politička dimenzija” u alokaciji resursa, dupliranje troškova Model pogodan za velika i diversifikovana preduzeća

Divizioni model organizacije po proizvodima

Divizioni organizacioni model po geografskim područjima

Hibridni model Kriterijum diferenciranja: kombinovanje funkcija i divizija Strategijske poslovne jedinice i strategijske funkcionalne jedinice Prednost: rast inovativnosti SPJ uz fleksibilnost SFJ, nema dupliranja troškova Slabost: “hipertforija centralizovanih funkcija” pošto nisu odgovorne za rezultat, tendencija ka dupliranju funkcija na nivou SPJ i SFJ. Karakterističan za srednja i velika preduzeća umerenog nivoa diversifikacije, u okruženju umerene složenosti i sa nestandardnom tehnologijom. Finansije i računovodstvo

Matrični model Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog ili divizionog menadžera, druga od direktora projekta) Prednost: fleksibilnost (projektni timovi se menjaju), ekonomičnost (projekat angažuje samo neophodne resurse) Slabost: moguća anarhija, otežano komuniciranje Pogodan kod velikih preduzeća, naročito iz domena usluga. (npr. Revizija i konsalting). Predsednik Generalni direktor Troškovni centri Funkcije Proizvodnja Marketing I&R Finansije Računovodstvo PJ 1 Poslovni odbor PJ 2 Profitni centri PJ 3 PJ 4 Funkcionalni profesiona lizam Budućnost

Centri odgovornosti 1. 2. 3. 4. Zajednička karakteristika svih organizacionih modela je mogućnost uvođenja tzv. “centara odgovornosti” To su kvazi računovodstvene celine odgovorne za rezultat, prihode, troškove ili prinos na kapital Troškovini centri (sektor proizvodnje, sektor IR) Prihodni centri (prodajni centar) Profitni centri (SPJ) Investicioni centri (SPJ)

Koordinacija: suština, potreba, pristupi Suština: integracija ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije Obavlja se putem informacija Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije: Korišćenje osnovnih menadžment principa Rast potencijala koodinacije Smanjenje potrebe za koordinacijom

Koordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije Suština je usklađivanje potrebe za koordinacijom i potencijala koordinacije!!! 1. Menadžment principi a. Hijerarhija b. Pravila i postupci c. Ciljevi i planovi 2. Povećanje potencijala koordinacije a. Vertikalni informacioni sistem b. lateralne komunikacije 3. Smanjenje potrebe za komunikacijom a. Novi resursi b. Nezavisne jedinice

Autoritet, moć, uticaj Formalni vs. Neformalni autoritet Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi sprovođenja određenog uticaja (proizilazi iz Ustava i zakona) Formalni autoritet znači pravo da se izvrši uticaj Formalan autoritet proizilazi i iz formalne pozicije u organizaciji (država, orkestar, univerzitet, banka, preduzeće) Organizacije funkcionišu na bazi formalnog autoriteta Neformalni autoritet je posledica znanja, iskustva, ekspertize itd. Moć – sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije (posledica neformalnog autoriteta) Negativno lice (manipulacija zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva) i pozitivno lice moći (ostvarenje uticaja u ime zajedničkih ciljeva) Uticaj – akcija ili primer koji dovodi do promena u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa (direktno ili indirektno)

Pristupi autoritetu “Šta daje pravo na izdavanje komandi? ” (Šta je izvor autoriteta) Pristup prirodnog prava (obaveza podređenih se podrazumeva) Pristup prihvatanja autoriteta (voljom podređenih članova) Pristup prirodnog prava: izvori autoriteta nalaze se na najvišem nivou društvene hijerarhije i zakonito se prenose sa nivoa na nivo Ustav Pravo na posed i korišćenje privatne svojine Vlasnici preduzeća Vrhovni menadžment Predsednik Menadžeri prve linije Upravni odbor preduzeća Srednji nivo menadžmenta Radnici

Delegiranje autoriteta, odgovornost i nadležnost i principi delegiranja Delegiranje : prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo (nadređenog na podređene) Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornost na višem nivou, ali dovodi do povećanja nadležnosti i odgovornosti osobe na nižem nivou, na koju je izvršeno delegiranje Neformalni autoritet (ekspertska moć) se prenosi indirektno kroz mentorstvo Posledica delegiranja je “PARTICIPATIVNI MENADŽMENT” (veći stepen uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka) Holistički pristup donošenju odluka, “inicijativa odozdo” Faktori koji utiču na delegiranje: kultura organizacije, lične karakteristike menadžera, kapacitet podređenih, specifičnost grane itd Principi delegiranja autoriteta po klasičnoj školi: Princip najnižeg nivoa odgovornosti Skalarni princip Princip jedinstva komande

Organizacija posla (job design) = mikrostrukturiranje organizacije, dizajniranje posla Neki poslovi dozvoljavaju mogućnost delegiranja, kod drugih je poželjna, dok je kod trećih nemoguća, pa dominiraju pravila i procedure. Glavni tipovi organizacije posla: Mehanička (što jednostavniji posao, “čovek je dodatak mašine”) Motivaciona (eliminisati monotoniju i povećati motivaciju: uvećanje širine posla (engl. enlargement), obogaćenjem posla (engl. enrichment), davanjem ovlašćenja za obavljanje posla (engl. empowerment)) Biološka (olakšati rad: fizički zahtevi ne prevazilaze fizičke mogućnosti) Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti) Motivacioni dizajn kompatibilan je sa idejom delegiranja autoriteta i “participativnog upravljanja”

Decentralizacija = viši stepen delegiranja odlučivanja na niže nivoe Centralizacija = autoritet i odgovornost zadržani na vrhu organizacione strukture Prednost decentralizacije: (identične prednostima delegiranja) rasterećenje menadžerskog vrha, bolje donošenje odluka (šire sagledavanje), bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost, respansivnost Opasnost: totalna decentralizacija (slabi kontrolu i liderstvo sa vrha, slabi koordinacija) Decentralizacija ne sme postati “l’art pour l’art” Faktori koji utiču na stepen decentralizacije: strategija i okruženje, veličina i stopa rasta, karakteristike organizacije Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija Divizionalizacija ≠ Decentralizacija

ORGANIZACIONA PROMENA: Pristupi promenama i vrste Dva izvora promena organizacije: Reagovanje na promene (zbog okruženja) i Iniciranje promena (zbog strategije) Svaki put kada se ulazi u novi biznis, menja tehnologija, kadrovska struktura itd Po H. Leavitt-u, vrste organizacionih promena: Promene u okviru klasično strukturirane organizacije (nadležnosti, domet menadžerske odgovornosti, način koordinacije) – Funkcionalna hijerarhija Divizionalna organizacija, organizaciona promena zbog decentralizacije Procesna organizacija - promene u poslovnim procesima “Plitke” i radikalne Radikalna promena je, između ostalog, i “organizaciona promena” (to je tip promene, ne zbirni pojam) Organizaciona promena danas podrazumeva prelazak sa “u” i “m” forme na procesnu organizaciju

ORGANIZACIONA PROMENA: Uvođenje promena A Troškovi B C 1 4 5 2 3 Vrednost

ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Normalna pojava Posledica problema i opasnosti koje dolaze iz okruženja i/ili Posledica neadekvatno prilagođavanje promenama i/ili neiniciranje promena Ishod je (ili/ili): Neadekvatno reagovanje vodi u hipertrofiju krize i likvidaciju Adekvatno reagovanje vodi revitalizaciji i prosperitetu Vrste krize: Kada se preduzeće ne prilagodi signalima iz okruženja i kada problem postane tekući i ozbiljan ulazi se u krizu - INTERNA KRIZA (loš menadžment, neadekvatan organizacioni model, loša strategija) Kriza može biti i globalna, pri čemu ozbiljnost posledica zavisi od karakteristika grane i pripremljenosti (proaktivnog upravljanja) – EKSTERNA KRIZA Globalne krize nastaju zbog poremećaju u odnosu agr. ponude i agr. tražnje, realnog i finansijskog sektora itd. “Strah od straha” – pad likvidnosti Uzdržavanje od štednje, potrošnje i investicija Pad produktivnosti na globalnom nivou Pad tražnje na globalnom nivou Finansijska kriza Privradni pad (recesija)

Različiti tipovi grana farmaceutika bioinžinjering duvanska industrija maloprodaja automobilska industrija SVI u globalnoj ekonomiji zahvaćenom krizom

ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada performansi (ključni signali – dobitak i novčani tok) Stadijumi (vrste) krize: Operativna (kriza likvidnosti) – pad dobitka i novčanog toka Taktička (kriza profitabilnosti) – gubitak i negativan novčani tok Strategija zaokreta (vraćanje core business - u) Strategijska (kriza programa) – nema tražnje Krizni menadžment (kontrola finansijske strukture) Likvidacija Iz strategijske krize se može izaći samo readikalnom promenom – npr. uvođenjem organizacione promene (“procesna organizacija”)

Upravljanje krizom: 1. 2. 3. 4. Analiza stanja ORGANIZACIONA PROMENA: Krizno upravljanje Program prestrukturiranja Definisanje strategije “zaokreta” Definisanje programa prestrukturiranja Finansijska konsolidacija U prevodu: sređivanje finansijske strukture, reprogramiranje dugova, dokapitalizacija npr. Strategija "zaokreta" Dijagnoza krize Program prestrukturiranja Krizni manadžment vreme Strategijsko refokusiranje U prevodu: eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzeća i sl. Organizaciona promena U prevodu: uvođenje procesne organizacije, reinžinjering ili Kaizen

ORGANIZACIONA PROMENA: Reinženjering poslovnih procesa Umesto funkcionalne (“U”) ili divizione (“M”) organizacije uvođenje “procesne” organizacije Uvođenje radikalne promene u strukturiranje organizacije zamenom klasičnih načina organizacionog strukturiranja pomoću funkcije i/ili divizije kriterijumom poslovnih procesa Koristi mogućnosti informatičke tehnologije (softveri ERP, SAP, BAAN generacije) Dovodi do dramatičnog rasta efikasnosti i efektivnosti Ford je smanjio troškove nabavke za 75% Razlika između funkcionalne i procesne organizacije (automatizacije i reinžinjeringa)

ORGANIZACIONA PROMENA: Funkcionalna organizacija

ORGANIZACIONA PROMENA: Procesna organizacija Fokus na procese Menadžerski tim Proces 1. Proces 2. Specijalisti za tehniku Specijalisti za strategiju Specijalisti za proizvodnju i organizaciju Specijalisti za tehnologiju Specijalisti za upravljanje promenama

Proces se sastoji od aktivnosti koje pripadaju različitim funkcijama što znači da njihova integracija dovodi do eliminisanja funkcionalnih granica. Reinžinjering počiva na idejama sistemskog pristupa 1. 2. 4 -8 Makro procesa Međufunkcionalni procesi Detaljni procesi Aktivnosti Radne operacije Zbog uvažavanja principa podele rada i programirane automatizacije često se smatra nekom vrstom neotejlorizma Uvođenje procesne organizacije zahteva: Analizu aktivnosti Analizu procesa

DODATI Aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti Fokus na efektivnost PRENETI Fokus na efikasnost Neophodne aktivnosti ELIMINISATI Aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti PRENETI Fokus na efikasnost Aktivnosti niskog stepena dodate vrednosti Strateške aktivnosti MINIMIZIRATI Fokus na efikasnost Aktivnosti bez dodate vrednosti Neophodne aktivnosti Aktivnosti niskog stepena dodate vrednosti INTEGRISATI ORGANIZACIONA PROMENA: Uvođenje procesne organizacije: analiza aktivnosti

GLAVNI (MAKRO) PROCESI Analiza procesa Suština: unaprediti biznis model (različite delatnosti) 1. Uvođenje novog proizvoda 3 Priprema proizvodnje 2 Prikupljanje porudžbina 5 Prodajne usluge Proizvodnja 6. Poslovno planiranje MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI Procesi naplate Suština: analizirati aktivnosti koje dodaju vrednost uprocesima Suština: analiza kritičnih aktivnosti za efi i efe obavljanje procesa Svaka analiza aktivnosti koristi kriterijum VT/ET (value time/elapsed time) Cilj je VT/ET ~ 1 Podrška prodaji Naplata DETALJNI PROCESI Kreditiranje Cene AKTIVNOSTI Revizija robne isporuke Priprema ugovora Izrada izveštaja

ODLIKE REINŽENJERINGA: Simplifikacija rada, polazi se od “praznog lista papira” Opcione verzije procesa (inputi i outputi) Delinearnost procesa (simultano odvijanje i skraćenje trajanja radnih operacija) Dobra upravljačka vidljivost (decentralizacija odlučivanja) SLABOST: implementacija rezultata

ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom Subjekti u promenama: Dve vrste otpora: Agent promene Klijent promene Otpor promenama po definiciji Otpor promenama koje imaju trajno dejstvo Upravljanje promenom (po H. Leavitt): 1. 2. 3. Faza “odmrzavanje” sadašnjeg modela ponašanja Faza “razvoj” novog modela ponašanja Faza “zamrzavanje” novoformiranog modela ponašanja

ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja Metodi slamanja otpora promenama: 1. Obuka i komunikacija 2. Participacija i komunikacija 3. Pomoć i podrška 4. Pregovaranje i sporazum 5. Manipulacija i kooptiranje 6. Primoravanje