STRATEGIJSKI MENADMENT DEO II PROCES MENADMENTA GLAVA 4

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA Formalni vs. Neformalni autoritet Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonskoj osnovi sprovođenja određenog uticaja - pravo da se izvrši uticaj Pravo da upravljaju preduzećem (koje proizilazi iz vlasništva) vlasnici delegiraju menadžerima Neformalni autoritet je posledica znanja, iskustva, ekspertize itd. Moć – sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije Negativno lice (manipulacija zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva) i pozitivno lice moći (ostvarenje uticaja u ime zajedničkih ciljeva) Uticaj – akcija ili primer koji dovodi do promena u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa (direktno ili indirektno) Moć je potencijal koji se može iskoristiti, uticaj je korišćenje moći

PRISTUPI AUTORITETU 1. Pristup prirodnog prava (obaveza podređenih se podrazumeva) 2. Pristup prihvatanja autoriteta (voljom podređenih članova) Pristup prirodnog prava: izvori autoriteta nalaze se na najvišem nivou društvene hijerarhije i zakonito se prenose sa nivoa na nivo putem delegiranja

DELEGIRANJE Delegiranje : prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo (sa nadređenog na podređene) Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornost na višem nivou Neformalni autoritet (ekspertska moć) se prenosi indirektno kroz mentorstvo Posledica delegiranja je “PARTICIPATIVNI MENADŽMENT” (veći stepen uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka) Faktori koji utiču na delegiranje: kultura organizacije, lične karakteristike menadžera, kapacitet podređenih, specifičnost grane itd. Principi delegiranja autoriteta po klasičnoj školi: Princip najnižeg nivoa odgovornosti - klasična škola menadžer može da delegira autoritet za donošenje odluka do nivoa na kom postoji kritična masa kompetencija da bi se odluke mogle donositi Skalarni princip Pretpostavka delegiranja je prethodno jasno definisana hijerarhija Princip jedinstva komande Svaki pojedinac u hijerarhiji direktno odgovara samo jednom nadređenom

ORGANIZACIJA POSLA Neki poslovi dozvoljavaju mogućnost delegiranja autoriteta, kod drugih je poželjna, dok je kod trećih nemoguća, pa dominiraju pravila i procedure. Glavni tipovi organizacije posla: Mehanička (što jednostavniji posao, “čovek je dodatak mašine”) Motivaciona (eliminisati monotoniju i povećati motivaciju: uvećanje širine posla (engl. enlargement), obogaćenjem posla (engl. enrichment), davanjem ovlašćenja za obavljanje posla (engl. empowerment)) Biološka (olakšati rad: fizički zahtevi ne prevazilaze fizičke mogućnosti) Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti) Motivacioni dizajn kompatibilan je sa idejom delegiranja autoriteta i “participativnog upravljanja”

DECENTRALIZACIJA Decentralizacija = viši stepen delegiranja autoriteta (donošenje odluka) na niže nivoe Centralizacija = autoritet i odgovornost zadržani na vrhu organizacione strukture Prednost decentralizacije: rasterećenje menadžerskog vrha, bolje donošenje odluka (šire sagledavanje), bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost, respansivnost Opasnost: totalna decentralizacija (slabi kontrolu i liderstvo sa vrha, slabi koordinacija) Decentralizacija ne sme postati “l’art pour l’art” sprovodi se onda kada su njeni pozitivni efekti jači od potencijalnih nedostataka Faktori koji utiču na stepen decentralizacije: strategija i okruženje, veličina i stopa rasta, karakteristike organizacije Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija Ali Divizionalizacija ≠ Decentralizacija I divizionalno organizovano preduzeće može biti sa pretežno centralizovanim odlučivanjem

ORGANIZACIONA PROMENA U modernom okruženju jedino što se ne menja su promene “imperativ promene” kao reakcija preduzeća Dva izvora promena organizacije Vrste promena Reagovanje na promene (zbog okruženja) i Iniciranje promena (zbog strategije) Plitke i inkrementalne – vezane za postojeće aktivnosti Radikalne – nove aktivnosti u preduzeću ili značajno povećanje efikasnosti (sniženje troškova) Tri stadijuma promene organizacije (tri organizacione promene) Promene u okviru klasično strukturirane organizacije (preciziranje nadležnosti, dometa menadžerske odgovornosti, podela rada i specijalizacija, vertikalni kanal komunikacije) – Funkcionalna hijerarhija Divizionalna organizacija, organizaciona promena zbog decentralizacije Procesna organizacija - promene u poslovnim procesima

KRIZA: SIGNAL ZA PROMENE Kriza se uvek prepozna u padu performansi Pad performansi je signal da je promena neophodna Organizacione promene su se dešavale kao posledica nemogućnosti prethodne organizacije da odgovori izazovima okruženja Vrste krize: INTERNA KRIZA (loš menadžment, neadekvatan organizacioni model, loša konkurentska strategija) EKSTERNA KRIZA (nacionalna, regionalna, globalna) Globalne krize nastaju zbog poremećaja u odnosu agr. ponude i agr. tražnje, realnog i finansijskog sektora itd. “Strah od straha” – pad likvidnosti Uzdržavanje od štednje, potrošnje i investicija Pad produktivnosti na globalnom nivou Pad tražnje na globalnom nivou Finansijska kriza Privradni pad (recesija)

STADIJUMI KRIZE Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada performansi (ključni signali – dobitak i novčani tok) Stadijumi (vrste) krize: Operativna (kriza likvidnosti) – pad dobitka i novčanog toka Taktička (kriza profitabilnosti) – gubitak i negativan novčani tok Akutna faza Strategija zaokreta (revizija konkurentske strategije, vraćanje core business – u kod diversifikovanog preduzeća) Strategijska (kriza programa) – nema tražnje Prodormal – najava krize (Fink, 1986) Krizni menadžment (kontrola finansijske strukture, stezanje kaiša) Hronična faza Likvidacija ili restrukturiranje Iz strategijske krize se može izaći samo readikalnom promenom

UPRAVLJANJE KRIZOM Faze upravljanja krizom Finansijska konsolidacija Strategija "zaokreta" Program prestrukturiranja Dijagnoza krize sređivanje finansijske strukture, reprogramiranje dugova, dokapitalizacija npr. Strategijsko refokusiranje eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzeća i sl. Krizni manadžment vreme Organizaciona promena uvođenje procesne organizacije, reinžinjering ili Kaizen

REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA RPP je strategija (i tehnika) restrukturiranja organizacije Dovodi do radikalne i fundamentalne promene organizacije RPP je poslovna strategija (koja se pojavila ranih 1990 -tih) koja u svom fokusu ima analizu i dizajniranje poslovnih procesa u organizaciji Cilj je da organizacije iz osnova sagledaju kako funkcionišu kako bi se unapredilo pružanje usluga kupcima, značajno snizili troškovi proizvodnje, povećao kvalitet, brzina usluge itd. Ford Motor Co smanjio je svoje troškove nabavke za 75% M. Hammer (1990): “Reinženjering posla: Ne automatizujte, izbrišite”, HBR Izazov za menadžere je da ukinu aktivnosti koje ne dodaju vrednost umesto da ih povezuju i automatizuju pomoću tehnologije Sredinom 1990 -tih 60% preduzeća sa Fortune 500 trvrdilo je da su inicirani napori da se uradi RPP ili da postoji plan da se sprovede “. . . fundamentalno redizajniranje načina na koji se posao obavlja u preduzeću kako bi se ispunila misija i smanjili troškovi. . . ”

PROCESI ILI FUNKCIJE ? Šta su poslovni procesi? Skup koraka, aktivnosti i procedura koji pokazuju kako se resursi pretvaraju u proizvode i usluge koji ispunjavaju očekivanja kupaca (tržišta) Procesi su najčešće fragmentisani, sastavljeni od podprocesa i aktivnosti koje sprovode različite funkcije (sektori organizacije). Funkcije su odgovorne za svoj deo procesa i aktivnosti koje se u njima obavljaju Niko ne odgovara za proces u celini Problem se intenzivira u organizacijama u kojima je komunikacija između funkcija slaba To što se neki delovi procesa obavljaju optimalno, ne znači da će rezultati procesa u celini biti optimalni RPP podrazumeva da se umesto funkcije (“U” forma organizacije) kao primarni kriterijum organizovanja uzme proces (“procesna organizacija”).

Funkcionalna organizacija Organizaciona jedinica Funkcija 1 Funkcija 2 Funkcija 3 Proces

Procesna organizacija Menadžerski tim Specijalisti za tehniku Specijalisti za strategiju Specijalisti za proizvodnju i organizaciju Specijalisti za tehnologiju Specijalisti za upravljanje promenama

“Staro vino u novim bocama”? F. Taylor: “Učiniti procese savršenim” Menadžeri treba da reprojektuju procese u organizaciji kako bi otkrili najbolju praksu obavljanja istih u cilju dostizanja optimalne produktivnosti (“Postoji najbolji način obavljanja posla” verovanje klasičara) Tehnologija tog vremena nije nudila mogućnost organizacije procesa kroz različite funkcije (sektore) Automatizacija (pomoću pokretne trake) i specijalizacija bili su “state of the art” tog vremena U IT eri mogućnosti za RPP su veće RPP nije isto što i automatizacija RPP podrazmeva postojanje informacionog sistema koji povezuje sve funkcije (IT je “enejbler” RPP) Zajedničke baze podataka, telekomunikaciona mreža, bežična komunikacija i prenosivi računari, automatsko praćenje kretanja inputa i poluproizvoda (RFID) ERP (Enterprise Resource Planning) softveri: SAP, BAAN, Oracle, People Soft itd. služe za implementaciju RPP i povezivanje svih funkcija i aktivnosti jedinstvenim informacionim sistemom

RPP: Analiza aktivnosti i procesa u organizaciji RPP počiva na idejama sistemskog pristupa 1. 2. 4 -8 Makro procesa Međufunkcionalni procesi Detaljni procesi Aktivnosti Radne operacije Uvođenje RPP zahteva: Analizu aktivnosti Analizu procesa

PRIMER FARMACEUTSKE INDUSTRIJE RAZVOJ NOVOG PROIZVODA MAKRO PROCES: MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI: AKTIVNOSTI: OTKRIVANJE LEKA PREDKLINIČKA ISTRAŽIVANJA KLINIČKA ISPITIVANJA REGULTORNI ZAHTEVI

Aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti Neophodne aktivnosti Ako ih nema: Dodati Fokus na efektivnost Strateške aktivnosti Preneti Fokus na efikasnost Aktivnosti visokog stepena dodate vrednosti Preneti Fokus na efikasnost Aktivnosti niskog stepena dodate Ako su neophodne: Minimizirati Fokus na efikasnost vrednosti Ako nisu neophodne: Eliminisati Neophodne aktivnosti Aktivnosti niskog stepena dodate vrednosti Aktivnosti bez dodate vrednosti Integrisati ANALIZA AKTIVNOSTI

GLAVNI (MAKRO) PROCESI ANALIZA PROCESA Suština: unaprediti biznis model 1. Uvođenje novog proizvoda 3 Priprema proizvodnje 2 Prikupljanje porudžbina 5 Prodajne usluge Proizvodnja 6. Poslovno planiranje MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI Procesi naplate Suština: analizirati aktivnosti koje dodaju vrednost u procesima Suština: analiza kritičnih aktivnosti za efi i efe obavljanje procesa Svaka analiza aktivnosti koristi kriterijum VT/ET (value time/elapsed time) Cilj je VT/ET ~ 1 Podrška prodaji Naplata DETALJNI PROCESI Kreditiranje Cene AKTIVNOSTI Revizija robne isporuke Priprema ugovora Izrada izveštaja

ODLIKE REINŽENJERINGA: Simplifikacija rada, polazi se od “praznog lista papira” Zbog uvažavanja principa podele rada i povezivanja aktivnosti često se smatra nekom vrstom neotejlorizma Opcione verzije procesa (inputi i outputi) Delinearnost procesa (simultano odvijanje i skraćenje trajanja radnih operacija) Dobra upravljačka vidljivost (decentralizacija odlučivanja) SLABOST: • • Implementacija rezultata (jedni osmišljavaju, drugi implementiraju) RPP je optuživan da dovodi do dehumanizacije radnog okruženja i da je izgovor za smanjenje zaposlenih (renesansa tejlorizma) zbog čega je uvek izazivao otpor zaposlenih

RPP: Primeri U sekciji za obradu porudžbina u General Electric diviziiji električnih prekidača, vreme koje protekne od primanja porudžbine do njene isporuke smanjeno je sa 3 nedelje na tri dana. Ovo ostvareno zahvaljujući konsolidaciiji šest proizvodnih jedinica u jednu, automatizaciji sistema dizajna, smanjenjem brojnih koraka u upravljanju zalihama, smanjenjem organizacione barijere preko smanjenja organizacionih nivoa između menadžera i zaposlenih. Produktivnost za godinu porasla za 20%, a proizvodna cena koštanja smanjena za 30%. Bolnice Lee Memorial, Florida, SAD i St. Vincent’s, Melbourne, Australia, napravile reinženjering u pravcu organizovanja interdisciplinarnih timova sastavljenih od specijalista organizovanih oko potreba pacijenata i njihovih porodica pre nego oko funkcionalnih departmenata (odeljenja). Pacijenti se više ne upućuju od odeljenja do odeljenja. Umesto toga, timovi sa opremom i resursima unutar svake jedinice obezbeđuju ukupnu negu za pacijenta. I dok bolnice uglavnom imaju probleme oko neefikasnosti pojedinih odeljenja, procesna organizacija rezultirala je u značajnom smanjenju troškova, bržem oporavku pacijenata i većoj satisfakciiji pacijenata i zdravstvenih radnika

Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom Subjekti u promenama: Agent promene Klijent promene Dve vrste otpora: Otpor promenama po definiciji Otpor promenama koje imaju trajno dejstvo Upravljanje promenom (po H. Leavitt): 1. 2. 3. Faza “odmrzavanje” sadašnjeg modela ponašanja Faza “razvoj” novog modela ponašanja Faza “zamrzavanje” novoformiranog modela ponašanja

Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja Metodi slamanja otpora promenama: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obuka i komunikacija Participacija i komunikacija Pomoć i podrška Pregovaranje i sporazum Manipulacija i kooptiranje Primoravanje