STRATEGIJSKI MENADMENT DEO II PROCES MENADMENTA GLAVA 4

  • Slides: 45
Download presentation
STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 4: ORGANIZOVANJE 1

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 4: ORGANIZOVANJE 1

ORGANIZOVANJE ► ► ► PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA

ORGANIZOVANJE ► ► ► PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE KONFLIKTI U ORGANIZACIJI ORGANIZACIONA PROMENA 2

PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA ► ► ► Organizovanje i organizacija Podela rada,

PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA ► ► ► Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija Domet menadžerske odgovornosti Organizaciona struktura i organizaciona shema Organizacioni modeli Koordinacija – suština, potreba i pristupi 3

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija ► Organizaciona struktura je sistem veza

Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija ► Organizaciona struktura je sistem veza i odnosa između elemenata preduzeća ► Organizovanje je proces delegiranja poslova na članove organizacije i njihovo integrisanje ► ► Podela rada je grupisanje poslova u specijalizovane pakete. Specijalizacija: usavršavanje pojedinaca na bazi podele rada Razlika između podela rada i podele posla Prednost: rast produktivnosti. Slabost: otuđenje zaposlenih. 4

Domet menadžerske odgovornosti DMO (raspon kontrole): dubina prostiranja nadležnosti menadžera ► Veza DMO i

Domet menadžerske odgovornosti DMO (raspon kontrole): dubina prostiranja nadležnosti menadžera ► Veza DMO i organizacione strukture (manji DMO, veći broj hijerarhijskih nivoa) ► Dva bitna faktora: ► § Nivo automatizacije rada § Stepen znanja podređenih i spremnost da se preuzme odgovornost 5

Organizaciona shema Grafički prikaz organizacione strukture ► Iz sheme se vidi: § Vrsta delatnosti

Organizaciona shema Grafički prikaz organizacione strukture ► Iz sheme se vidi: § Vrsta delatnosti § Kriterijum grupisanja delova § Broj hijerarhijskih nivoa § Tok informacija ► Iz sheme se NE vidi: neformalna organizacija 6

Organizaciona shema Metalac a. d. 7

Organizaciona shema Metalac a. d. 7

Organizacioni model ► Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije ► Glavni organizacioni modeli:

Organizacioni model ► Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije ► Glavni organizacioni modeli: § § Funkcionalni Divizioni Hibridni Matrični 8

Organizacioni modeli: funkcionalni Kriterijum grupisanja: poslovna funkcija Osnovni principi: čvrst autoritet, jasna hijerarhija, kontrola

Organizacioni modeli: funkcionalni Kriterijum grupisanja: poslovna funkcija Osnovni principi: čvrst autoritet, jasna hijerarhija, kontrola Prednosti: koncentracija znanja unutar funkcija, efikasna kontrola Nedostaci: nefleksibilnost (sporost reagovanja), parohijalni mentalitet, opasnost stvaranja uskih grla (horizontalni jaz-jaz između funkcija), vertikalni jaz (jaz između menadžment nivoa). ► Prikladan organizacioni model za mala i srednja preduzeća u početnim fazama razvoja, sa jednim homogenim proizvodom, koja posluju u stabilnom okruženju. ► ► 9

Organizacioni modeli: divizioni model ► ► ► ► Kriterijum grupisanja: proizvod, tržište, kupci. Princip:

Organizacioni modeli: divizioni model ► ► ► ► Kriterijum grupisanja: proizvod, tržište, kupci. Princip: delegiranje autoriteta i odgovornosti za rezultat Moderna varijanta divizije- strategijska poslovna jedinica (SPJ) SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koji je moguće definisati strategiju. Karakteristike: samostalnost na tržištu nabavke i prodaje, tehnološka zaokruženost, alociraju opšte troškove i obračunavaju rezultat. Prednosti: oslobađanje top menadžera od operativnih pitanja i fokusiranje na strategiju, smanjenje oportunističkog ponašanja (zbog delegiranih nadležnosti) Slabosti: orijentacija na kratkoročne ciljeve zbog konkurencije za sredstva, dupliranje troškova. Karakteristično za velika i diversifikovana preduzeća 10

Divizioni model organizacije po proizvodima 11

Divizioni model organizacije po proizvodima 11

Divizioni organizacioni model po geografskim područjima 12

Divizioni organizacioni model po geografskim područjima 12

Divizioni model organizacije po tržištima 13

Divizioni model organizacije po tržištima 13

Organizacioni modeli: hibridni model ► ► Kombinacija funkcionalnog i divizionog kriterijuma (SFJ+SPJ) Prednosti: dobra

Organizacioni modeli: hibridni model ► ► Kombinacija funkcionalnog i divizionog kriterijuma (SFJ+SPJ) Prednosti: dobra koordinacija, rast inovativnosti Slabosti: nedovoljna odgovornost menadžera SFJ za trošenje sredstava, tendencija dupliranja funkcija na nivou SPJ i SFJ (funkcija planiranja) Prikladan model za velika i srednja preduzeća umerene diversifikovanosti i nestandardne tehnologije koja posluju u relativno stabilnom okruženju. 14

Organizacioni modeli: matrični model ► ► Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog ili divizionog

Organizacioni modeli: matrični model ► ► Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog ili divizionog menadžera, druga od direktora projekta) Prednosti: fleksibilnost reagovanja, ušteda u troškovima Slabosti: strah od pojave anarhije, zahteva se visok stepen znanja i veština od zaposlenih Najpogodniji za preduzeća iz oblasti usluga (konsalting, revizija, istraživanje tržišta) 15

16

16

Danone organization chart 17

Danone organization chart 17

Campina organization chart 18

Campina organization chart 18

Centri odgovornosti: delovi preduzeća – kvazi računovodstvene celine odgovorne za troškove, prihode, profit ili

Centri odgovornosti: delovi preduzeća – kvazi računovodstvene celine odgovorne za troškove, prihode, profit ili investicije ► Četiri vrste centara odgovornosti: troškovni centri, prihodni centri, profitni centri, investicioni centri. ► 19

Koordinacija: suština, potreba, pristupi ► Suština: usklađivanje aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi

Koordinacija: suština, potreba, pristupi ► Suština: usklađivanje aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se ostvarili ciljevi preduzeća kao celine ► Potreba za koordinacijom usled: razlika u odnosu na ciljeve (proizvodni vs. marketing menadžer), razlika u vremenskom horizontu (R&D menadžer vs. proizvodni menadžer), razlika u interpersonalnim odnosima (proizvodnja vs. R&D), razlika u stepenu formalizacije posla (proizvodnja vs. HRM) ► Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna ► Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije: § Korišćenje osnovnih menadžment principa ► Npr. Precizno definisanje nadležnosti i odgovornosti § Rast potencijala koordinacije ► Informacioni sistemi § Smanjenje potrebe za koordinacijom ► Zaokružene organizacione jedinice ili manji broj organizacionih jedinica 20

AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA Autoritet, moć, uticaj ► Pristupi autoritetu ► Delegiranje

AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA Autoritet, moć, uticaj ► Pristupi autoritetu ► Delegiranje autoriteta i odgovornosti i principi delegiranja ► Organizacija posla ► Decentralizacija ► 21

Autoritet, moć, uticaj Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi sprovođenja

Autoritet, moć, uticaj Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi sprovođenja određenog uticaja ► Formalan autoritet vezan za formalnu poziciju ► Organizacije funkcionišu na bazi formalnog autoriteta ► ► Moć – sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije ► Uticaj – akcija ili primer koji dovodi do promena u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa 22

Pristupi autoritetu ► “Šta daje pravo na izdavanje komandi? ” § Pristup prirodnog prava

Pristupi autoritetu ► “Šta daje pravo na izdavanje komandi? ” § Pristup prirodnog prava § Pristup prihvatanja autoriteta (od strane podređenih članova) 23

Delegiranje autoriteta i odgovornosti i principi delegiranja ► ► ► Delegiranje autoriteta = prenos

Delegiranje autoriteta i odgovornosti i principi delegiranja ► ► ► Delegiranje autoriteta = prenos legitimne moći sa višeg na niži nivo Delegiraju se autoritet i odgovornost Rezultat: “participativni menadžment” ► Principi delegiranja autoriteta: § Princip najnižeg nivoa ► Spustiti autoritet na najniži nivo koji ga može prihvatiti § Skalarni princip ► Prilagođavanje delegiranja autoriteta jasnoj i unapred definisanoj liniji komandovanja § Princip jedinstva komande ► Jedan podređeni prima naređenja od jednog nadređenog ► Opasnosti kod delegiranja: neprecizno definisati autoritet koji se prenosi, da li podređeni prihvata odgovornost, da li se narušava princip jedinstva komandi (matrična organizacija) 24

Organizacija posla ► ► Engl. Job design = mikrostrukturiranje organizacije ► Glavni tipovi organizacije

Organizacija posla ► ► Engl. Job design = mikrostrukturiranje organizacije ► Glavni tipovi organizacije posla: § Mehanička (tehnološki parametri definišu organizaciju – primer pokretne trake) § Motivaciona (eliminisati monotoniju i povećati motivaciju: uvećanje obima posla, obogaćenjem posla, davanjem ovlašćenja za obavljanje posla) § Biološka (olakšati rad: fizički zahtevi ne prevazilaze fizičke mogućnosti) § Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti) 25

Decentralizacija - obim u kojem su autoritet i odgovornost prenešeni na niže hijerarhijske nivoe

Decentralizacija - obim u kojem su autoritet i odgovornost prenešeni na niže hijerarhijske nivoe ► Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija ► Prednosti decentralizacije: efikasniji proces odlučivanja, veća motivisanost i inicijativnost zaposlenih. ► Opasnosti: razvodnjavanje liderstva, gubljenje koordinacije ► 26

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE ► Makrostrukturiranje organizacije (organizational design) Klasičan pristup “birokratija” Neoklasičan pristup Savremeni pristup

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE ► Makrostrukturiranje organizacije (organizational design) Klasičan pristup “birokratija” Neoklasičan pristup Savremeni pristup “funkcionalna hijerarhija” “rešetkasta organizacija” “organizacija u grozdu” Mc. Gregor Argyris Likert Kontigentni pristup. Faktori: 1. okruženje 2. karakter delatnosti 3. tehnologija Weber “komandovanje i kontrola” “participativni menadžment” 27

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Klasičan pristup ► “Jedan najbolji pristup” u strukturiranju organizacije ► ► Weber

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Klasičan pristup ► “Jedan najbolji pristup” u strukturiranju organizacije ► ► Weber – “birokratija” Menadžment model – “model vojne organizacije = komandovanje i kontrola” Prednosti: efikasnost i predvidivost ► Nedostaci: odsustvo fleksibilnosti i inovativnosti ► 28

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasičan pristup ► Namera: unapređenje klasičnog pristupa ► Organizacija ima 2 cilja:

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasičan pristup ► Namera: unapređenje klasičnog pristupa ► Organizacija ima 2 cilja: 1. 2. ► ► Ekonomsku efikasnost Satisfakciju zaposlenih Način za unapređenje birokratije: “participativni menadžment” (uključivanje zaposlenih u odlučivanje) Organizacioni model: unapređena funkcionalna hijerarhija 29

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasičan pristup - predstavnici Mc. Gregor: ► § § § teorija “X”

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasičan pristup - predstavnici Mc. Gregor: ► § § § teorija “X” (zaposleni rade bez motiva; uspešan menadžment zasnovan na kontroli) i teorija “Y” (zaposleni zainteresovani za rad; uspešan menadžment zasnovan na motivaciji) Zalagao se za formalizovanu hijerarhijsku strukturu uz participaciju i dvosmernu komunikaciju Argyris: ► § § Birokratija dovodi do pasivnosti pojedinaca i slabi potrebu za samoaktuelizacijom Rešenje: neformalna organizaciona kultura i davanje većeg stepena samostalnosti podređenima Likert: ► § § Četiri sistema organizacije (“sistem 1” – tradicionalna organizaciona struktura, “sistem 2”, “sistem 3”, “sistem 4” – idealna organizaciona struktura) Svaki viši nivo povećava motivaciju; “sistem 4” omogućava široko učešće zaposlenih u odlučivanju 30

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup ► Birokratija i funkcionalna hijerarhija visoko formalizovane i centralizovane strukture;

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup ► Birokratija i funkcionalna hijerarhija visoko formalizovane i centralizovane strukture; usporen proces odlučivanja; vrh bez dovoljno informacija za akciju ► Rešenje: decentralizacija Organizacioni modeli: ► n n ► “rešetkasta organizacija” “organizacija u grozdu” Kontigentni pristup: izbor organizacionog modela i modela upravljanja zavisi od faktora: okruženja, karaktera delatnosti i tehnologije 31

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup – faktori 1. Eksterno okruženje: 1. 2. 3. Stabilno Nestabilno

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup – faktori 1. Eksterno okruženje: 1. 2. 3. Stabilno Nestabilno Turbulentno Karakter delatnosti: 2. 1. 2. Repetitivni poslovi Istraživačko-kreativni poslovi ► Tipovi organizacione strukture: 1. Mehanička 2. Organska n Tipovi organizacione strukture: 1. 2. Mehanička Organska 32

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup – faktori ► Tehnologija utiče na organizacionu strukturu na sledeće

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup – faktori ► Tehnologija utiče na organizacionu strukturu na sledeće načine: n n n Što je tehnologija složenija (ne naprednija) veći je broj administrativnih poslova Složena tehnologija vodi većem broju menadžerskih nivoa, a to vodi visokoj organizacionoj strukturi Domet menadžerske odgovornosti pada sa automatizacijom 33

ORGANIZACIONA PROMENA ► ► Pristupi promenama i vrste promena Kriza kao signal za promene

ORGANIZACIONA PROMENA ► ► Pristupi promenama i vrste promena Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Reinženjering poslovnih procesa Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja 34

ORGANIZACIONA PROMENA: Pristupi promenama i vrste ► Dva pristupa: § § ► Reagovanje na

ORGANIZACIONA PROMENA: Pristupi promenama i vrste ► Dva pristupa: § § ► Reagovanje na promene i Iniciranje promena “Plitke” i radikalne promene 35

ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Normalna pojava. Razlozi nastanka:

ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Normalna pojava. Razlozi nastanka: § Eksterni (finansijska kriza i recesija) § Interni: neadekvatna strategija, loše upravljanje ili organizacioni model ► Kako upravljati krizom? ► 36

ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom ► Stadijumi (vrste) krize:

ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom ► Stadijumi (vrste) krize: 1. Operativna kriza § § § 2. Taktička kriza § § § 3. Simptomi: pad profitabilnosti i novčanog toka, prezaduženost Pretpostavka: poslovni model dobar, ali treba disciplinovati menadžere Odgovor: Krizni menadžment Simptomi: gubitak i negativni neto novčani tok Pretpostavka: postojeći poslovni model nije dobar Odgovor: Strategija zaokreta (Korigovanje matrice biznisi/tržišta) Strategijska kriza § § § Simptom: ne možemo prodati naše proizvode i usluge ni pod kojim cenama Pretpostavka: Poslovni, tržišni, finansijski, organizacioni i strategijski model neadekvatan Odgovor: Potpuno restrukturiranje 37

ORGANIZACIONA PROMENA: Program prestrukturiranja 38

ORGANIZACIONA PROMENA: Program prestrukturiranja 38

ORGANIZACIONA PROMENA: Reinženjering poslovnih procesa ► Hammer: “Fundamentalno preispitivanje i radikalno preprojektovanje poslovnih procesa

ORGANIZACIONA PROMENA: Reinženjering poslovnih procesa ► Hammer: “Fundamentalno preispitivanje i radikalno preprojektovanje poslovnih procesa kako bi se ostvarila dramatična poboljšanja u poslovanju. ” ► Nov način organizovanja zasnovan na poslovnim procesima (i informacionoj tehnologiji). ► Proces se sastoji od aktivnosti koje pripadaju različitim funkcijama što znači da njihova integracija dovodi do eliminisanja funkcionalnih granica. 39

Reinženjering počiva na idejama sistemskog pristupa ► § § § ► Makro procesi (4

Reinženjering počiva na idejama sistemskog pristupa ► § § § ► Makro procesi (4 -8) Međufunkcionalni procesi Detaljni procesi Aktivnosti Radne operacije Uvođenje procesne organizacije zahteva: 1. 2. Analizu procesa (makro, međufunkcionalnih i detaljnih) Analizu aktivnosti (kritičnih, nekritičnih, koje dodaju vrednost, koje ne dodaju vrednost) 40

ORGANIZACIONA PROMENA: Uvođenje procesne organizacije: analiza procesa 41

ORGANIZACIONA PROMENA: Uvođenje procesne organizacije: analiza procesa 41

► Odlike reinženjeringa (dobre strane): § Simplifikacija rada ► eliminacija nepotrebnih procesa i aktivnosti

► Odlike reinženjeringa (dobre strane): § Simplifikacija rada ► eliminacija nepotrebnih procesa i aktivnosti § Opcione verzije procesa ► različiti inputi i različiti autputi § Delinearizacija procesa ► umesto linearnog toka karakterističnog za konvencionalnu proizvodnju (jedna operacija počinje po završetku prethodne) imamo simultano odvijanje i skraćenje trajanja radnih operacija § Decentralizacija odlučivanja ► Slaba strana reinženjeringa: § Poteškoće u implementaciji 42

Reengineering Business Processes: Primer ► Bolnica Lee Memorial, Florida, je uvela reinženjering u pravcu

Reengineering Business Processes: Primer ► Bolnica Lee Memorial, Florida, je uvela reinženjering u pravcu organizovanja interdisciplinarnih timova sastavljenih od specijalista organizovanih oko potreba pacijenata i njihovih porodica pre nego oko funkcionalnih departmana (odeljenja). Pacijenti se više ne upućuju od odeljenja do odeljenja. Umesto toga, timovi sa opremom i resursima unutar svake jedinice obezbeđuju ukupnu negu za pacijenta. Procesna organizacija rezultirala je u značajnom smanjenju troškova, bržem oporavku pacijenata i većoj satisfakciiji pacijenata i zdravstvenih radnika 43

ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom ► Faktori promena i faktori statusa

ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom ► Faktori promena i faktori statusa quo ► Dve vrste otpora: § § ► Otpor promenama po definiciji Otpor promenama koje imaju trajno dejstvo Upravljanje promenom (po H. Leavitt): 1. 2. 3. Faza “odmrzavanje” sadašnjeg modela ponašanja Faza “razvoj” novog modela ponašanja Faza “zamrzavanje” novoformiranog modela ponašanja 44

ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja ► Metodi slamanja otpora promenama:

ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja ► Metodi slamanja otpora promenama: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obuka i komunikacija Participacija Pomoć i podrška Pregovaranje i sporazum Manipulacija i kooptiranje Primoravanje 45