STRATEGIJSKI MENADMENT DEO II PROCES MENADMENTA GLAVA 4
- Slides: 45
STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 4: ORGANIZOVANJE 1
ORGANIZOVANJE ► ► ► PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE KONFLIKTI U ORGANIZACIJI ORGANIZACIONA PROMENA 2
PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA ► ► ► Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija Domet menadžerske odgovornosti Organizaciona struktura i organizaciona shema Organizacioni modeli Koordinacija – suština, potreba i pristupi 3
Organizovanje i organizacija Podela rada, posla i specijalizacija ► Organizaciona struktura je sistem veza i odnosa između elemenata preduzeća ► Organizovanje je proces delegiranja poslova na članove organizacije i njihovo integrisanje ► ► Podela rada je grupisanje poslova u specijalizovane pakete. Specijalizacija: usavršavanje pojedinaca na bazi podele rada Razlika između podela rada i podele posla Prednost: rast produktivnosti. Slabost: otuđenje zaposlenih. 4
Domet menadžerske odgovornosti DMO (raspon kontrole): dubina prostiranja nadležnosti menadžera ► Veza DMO i organizacione strukture (manji DMO, veći broj hijerarhijskih nivoa) ► Dva bitna faktora: ► § Nivo automatizacije rada § Stepen znanja podređenih i spremnost da se preuzme odgovornost 5
Organizaciona shema Grafički prikaz organizacione strukture ► Iz sheme se vidi: § Vrsta delatnosti § Kriterijum grupisanja delova § Broj hijerarhijskih nivoa § Tok informacija ► Iz sheme se NE vidi: neformalna organizacija 6
Organizaciona shema Metalac a. d. 7
Organizacioni model ► Organizacioni model predstavlja uprošćenu sliku realne organizacije ► Glavni organizacioni modeli: § § Funkcionalni Divizioni Hibridni Matrični 8
Organizacioni modeli: funkcionalni Kriterijum grupisanja: poslovna funkcija Osnovni principi: čvrst autoritet, jasna hijerarhija, kontrola Prednosti: koncentracija znanja unutar funkcija, efikasna kontrola Nedostaci: nefleksibilnost (sporost reagovanja), parohijalni mentalitet, opasnost stvaranja uskih grla (horizontalni jaz-jaz između funkcija), vertikalni jaz (jaz između menadžment nivoa). ► Prikladan organizacioni model za mala i srednja preduzeća u početnim fazama razvoja, sa jednim homogenim proizvodom, koja posluju u stabilnom okruženju. ► ► 9
Organizacioni modeli: divizioni model ► ► ► ► Kriterijum grupisanja: proizvod, tržište, kupci. Princip: delegiranje autoriteta i odgovornosti za rezultat Moderna varijanta divizije- strategijska poslovna jedinica (SPJ) SPJ je najmanji organizacioni deo preduzeća za koji je moguće definisati strategiju. Karakteristike: samostalnost na tržištu nabavke i prodaje, tehnološka zaokruženost, alociraju opšte troškove i obračunavaju rezultat. Prednosti: oslobađanje top menadžera od operativnih pitanja i fokusiranje na strategiju, smanjenje oportunističkog ponašanja (zbog delegiranih nadležnosti) Slabosti: orijentacija na kratkoročne ciljeve zbog konkurencije za sredstva, dupliranje troškova. Karakteristično za velika i diversifikovana preduzeća 10
Divizioni model organizacije po proizvodima 11
Divizioni organizacioni model po geografskim područjima 12
Divizioni model organizacije po tržištima 13
Organizacioni modeli: hibridni model ► ► Kombinacija funkcionalnog i divizionog kriterijuma (SFJ+SPJ) Prednosti: dobra koordinacija, rast inovativnosti Slabosti: nedovoljna odgovornost menadžera SFJ za trošenje sredstava, tendencija dupliranja funkcija na nivou SPJ i SFJ (funkcija planiranja) Prikladan model za velika i srednja preduzeća umerene diversifikovanosti i nestandardne tehnologije koja posluju u relativno stabilnom okruženju. 14
Organizacioni modeli: matrični model ► ► Dve dimenzije kontrole (jedna od funkcionalnog ili divizionog menadžera, druga od direktora projekta) Prednosti: fleksibilnost reagovanja, ušteda u troškovima Slabosti: strah od pojave anarhije, zahteva se visok stepen znanja i veština od zaposlenih Najpogodniji za preduzeća iz oblasti usluga (konsalting, revizija, istraživanje tržišta) 15
16
Danone organization chart 17
Campina organization chart 18
Centri odgovornosti: delovi preduzeća – kvazi računovodstvene celine odgovorne za troškove, prihode, profit ili investicije ► Četiri vrste centara odgovornosti: troškovni centri, prihodni centri, profitni centri, investicioni centri. ► 19
Koordinacija: suština, potreba, pristupi ► Suština: usklađivanje aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se ostvarili ciljevi preduzeća kao celine ► Potreba za koordinacijom usled: razlika u odnosu na ciljeve (proizvodni vs. marketing menadžer), razlika u vremenskom horizontu (R&D menadžer vs. proizvodni menadžer), razlika u interpersonalnim odnosima (proizvodnja vs. R&D), razlika u stepenu formalizacije posla (proizvodnja vs. HRM) ► Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna ► Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije: § Korišćenje osnovnih menadžment principa ► Npr. Precizno definisanje nadležnosti i odgovornosti § Rast potencijala koordinacije ► Informacioni sistemi § Smanjenje potrebe za koordinacijom ► Zaokružene organizacione jedinice ili manji broj organizacionih jedinica 20
AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA Autoritet, moć, uticaj ► Pristupi autoritetu ► Delegiranje autoriteta i odgovornosti i principi delegiranja ► Organizacija posla ► Decentralizacija ► 21
Autoritet, moć, uticaj Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi sprovođenja određenog uticaja ► Formalan autoritet vezan za formalnu poziciju ► Organizacije funkcionišu na bazi formalnog autoriteta ► ► Moć – sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije ► Uticaj – akcija ili primer koji dovodi do promena u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa 22
Pristupi autoritetu ► “Šta daje pravo na izdavanje komandi? ” § Pristup prirodnog prava § Pristup prihvatanja autoriteta (od strane podređenih članova) 23
Delegiranje autoriteta i odgovornosti i principi delegiranja ► ► ► Delegiranje autoriteta = prenos legitimne moći sa višeg na niži nivo Delegiraju se autoritet i odgovornost Rezultat: “participativni menadžment” ► Principi delegiranja autoriteta: § Princip najnižeg nivoa ► Spustiti autoritet na najniži nivo koji ga može prihvatiti § Skalarni princip ► Prilagođavanje delegiranja autoriteta jasnoj i unapred definisanoj liniji komandovanja § Princip jedinstva komande ► Jedan podređeni prima naređenja od jednog nadređenog ► Opasnosti kod delegiranja: neprecizno definisati autoritet koji se prenosi, da li podređeni prihvata odgovornost, da li se narušava princip jedinstva komandi (matrična organizacija) 24
Organizacija posla ► ► Engl. Job design = mikrostrukturiranje organizacije ► Glavni tipovi organizacije posla: § Mehanička (tehnološki parametri definišu organizaciju – primer pokretne trake) § Motivaciona (eliminisati monotoniju i povećati motivaciju: uvećanje obima posla, obogaćenjem posla, davanjem ovlašćenja za obavljanje posla) § Biološka (olakšati rad: fizički zahtevi ne prevazilaze fizičke mogućnosti) § Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti) 25
Decentralizacija - obim u kojem su autoritet i odgovornost prenešeni na niže hijerarhijske nivoe ► Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija ► Prednosti decentralizacije: efikasniji proces odlučivanja, veća motivisanost i inicijativnost zaposlenih. ► Opasnosti: razvodnjavanje liderstva, gubljenje koordinacije ► 26
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE ► Makrostrukturiranje organizacije (organizational design) Klasičan pristup “birokratija” Neoklasičan pristup Savremeni pristup “funkcionalna hijerarhija” “rešetkasta organizacija” “organizacija u grozdu” Mc. Gregor Argyris Likert Kontigentni pristup. Faktori: 1. okruženje 2. karakter delatnosti 3. tehnologija Weber “komandovanje i kontrola” “participativni menadžment” 27
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Klasičan pristup ► “Jedan najbolji pristup” u strukturiranju organizacije ► ► Weber – “birokratija” Menadžment model – “model vojne organizacije = komandovanje i kontrola” Prednosti: efikasnost i predvidivost ► Nedostaci: odsustvo fleksibilnosti i inovativnosti ► 28
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasičan pristup ► Namera: unapređenje klasičnog pristupa ► Organizacija ima 2 cilja: 1. 2. ► ► Ekonomsku efikasnost Satisfakciju zaposlenih Način za unapređenje birokratije: “participativni menadžment” (uključivanje zaposlenih u odlučivanje) Organizacioni model: unapređena funkcionalna hijerarhija 29
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasičan pristup - predstavnici Mc. Gregor: ► § § § teorija “X” (zaposleni rade bez motiva; uspešan menadžment zasnovan na kontroli) i teorija “Y” (zaposleni zainteresovani za rad; uspešan menadžment zasnovan na motivaciji) Zalagao se za formalizovanu hijerarhijsku strukturu uz participaciju i dvosmernu komunikaciju Argyris: ► § § Birokratija dovodi do pasivnosti pojedinaca i slabi potrebu za samoaktuelizacijom Rešenje: neformalna organizaciona kultura i davanje većeg stepena samostalnosti podređenima Likert: ► § § Četiri sistema organizacije (“sistem 1” – tradicionalna organizaciona struktura, “sistem 2”, “sistem 3”, “sistem 4” – idealna organizaciona struktura) Svaki viši nivo povećava motivaciju; “sistem 4” omogućava široko učešće zaposlenih u odlučivanju 30
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup ► Birokratija i funkcionalna hijerarhija visoko formalizovane i centralizovane strukture; usporen proces odlučivanja; vrh bez dovoljno informacija za akciju ► Rešenje: decentralizacija Organizacioni modeli: ► n n ► “rešetkasta organizacija” “organizacija u grozdu” Kontigentni pristup: izbor organizacionog modela i modela upravljanja zavisi od faktora: okruženja, karaktera delatnosti i tehnologije 31
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup – faktori 1. Eksterno okruženje: 1. 2. 3. Stabilno Nestabilno Turbulentno Karakter delatnosti: 2. 1. 2. Repetitivni poslovi Istraživačko-kreativni poslovi ► Tipovi organizacione strukture: 1. Mehanička 2. Organska n Tipovi organizacione strukture: 1. 2. Mehanička Organska 32
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup – faktori ► Tehnologija utiče na organizacionu strukturu na sledeće načine: n n n Što je tehnologija složenija (ne naprednija) veći je broj administrativnih poslova Složena tehnologija vodi većem broju menadžerskih nivoa, a to vodi visokoj organizacionoj strukturi Domet menadžerske odgovornosti pada sa automatizacijom 33
ORGANIZACIONA PROMENA ► ► Pristupi promenama i vrste promena Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Reinženjering poslovnih procesa Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja 34
ORGANIZACIONA PROMENA: Pristupi promenama i vrste ► Dva pristupa: § § ► Reagovanje na promene i Iniciranje promena “Plitke” i radikalne promene 35
ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom Normalna pojava. Razlozi nastanka: § Eksterni (finansijska kriza i recesija) § Interni: neadekvatna strategija, loše upravljanje ili organizacioni model ► Kako upravljati krizom? ► 36
ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom ► Stadijumi (vrste) krize: 1. Operativna kriza § § § 2. Taktička kriza § § § 3. Simptomi: pad profitabilnosti i novčanog toka, prezaduženost Pretpostavka: poslovni model dobar, ali treba disciplinovati menadžere Odgovor: Krizni menadžment Simptomi: gubitak i negativni neto novčani tok Pretpostavka: postojeći poslovni model nije dobar Odgovor: Strategija zaokreta (Korigovanje matrice biznisi/tržišta) Strategijska kriza § § § Simptom: ne možemo prodati naše proizvode i usluge ni pod kojim cenama Pretpostavka: Poslovni, tržišni, finansijski, organizacioni i strategijski model neadekvatan Odgovor: Potpuno restrukturiranje 37
ORGANIZACIONA PROMENA: Program prestrukturiranja 38
ORGANIZACIONA PROMENA: Reinženjering poslovnih procesa ► Hammer: “Fundamentalno preispitivanje i radikalno preprojektovanje poslovnih procesa kako bi se ostvarila dramatična poboljšanja u poslovanju. ” ► Nov način organizovanja zasnovan na poslovnim procesima (i informacionoj tehnologiji). ► Proces se sastoji od aktivnosti koje pripadaju različitim funkcijama što znači da njihova integracija dovodi do eliminisanja funkcionalnih granica. 39
Reinženjering počiva na idejama sistemskog pristupa ► § § § ► Makro procesi (4 -8) Međufunkcionalni procesi Detaljni procesi Aktivnosti Radne operacije Uvođenje procesne organizacije zahteva: 1. 2. Analizu procesa (makro, međufunkcionalnih i detaljnih) Analizu aktivnosti (kritičnih, nekritičnih, koje dodaju vrednost, koje ne dodaju vrednost) 40
ORGANIZACIONA PROMENA: Uvođenje procesne organizacije: analiza procesa 41
► Odlike reinženjeringa (dobre strane): § Simplifikacija rada ► eliminacija nepotrebnih procesa i aktivnosti § Opcione verzije procesa ► različiti inputi i različiti autputi § Delinearizacija procesa ► umesto linearnog toka karakterističnog za konvencionalnu proizvodnju (jedna operacija počinje po završetku prethodne) imamo simultano odvijanje i skraćenje trajanja radnih operacija § Decentralizacija odlučivanja ► Slaba strana reinženjeringa: § Poteškoće u implementaciji 42
Reengineering Business Processes: Primer ► Bolnica Lee Memorial, Florida, je uvela reinženjering u pravcu organizovanja interdisciplinarnih timova sastavljenih od specijalista organizovanih oko potreba pacijenata i njihovih porodica pre nego oko funkcionalnih departmana (odeljenja). Pacijenti se više ne upućuju od odeljenja do odeljenja. Umesto toga, timovi sa opremom i resursima unutar svake jedinice obezbeđuju ukupnu negu za pacijenta. Procesna organizacija rezultirala je u značajnom smanjenju troškova, bržem oporavku pacijenata i većoj satisfakciiji pacijenata i zdravstvenih radnika 43
ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom ► Faktori promena i faktori statusa quo ► Dve vrste otpora: § § ► Otpor promenama po definiciji Otpor promenama koje imaju trajno dejstvo Upravljanje promenom (po H. Leavitt): 1. 2. 3. Faza “odmrzavanje” sadašnjeg modela ponašanja Faza “razvoj” novog modela ponašanja Faza “zamrzavanje” novoformiranog modela ponašanja 44
ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja ► Metodi slamanja otpora promenama: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obuka i komunikacija Participacija Pomoć i podrška Pregovaranje i sporazum Manipulacija i kooptiranje Primoravanje 45
- Strategijski kontroling
- Strategijski menadzment
- Strategijski kontroling
- Strategijski kontroling
- Strategijski finansijski menadzment
- Glava arbetsratt download
- Likovi alisa u zemlji cuda
- Asirska umetnost
- Uvećanica od tijelo
- Kranjska kobasica od svinjskih glava
- Kabelska glava
- Adina glava
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Vrio okvir
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Menadment
- Tipovi menadžera
- Omov zakon
- Deo florida
- Najmanja jezična jedinica
- Deo cecytem
- Reganove vežbe
- Nui deo
- Amritdhara pharmacy v. satyadeo gupta
- Ille mi par esse deo videtur metrica
- Nasledna izjava
- Il tiaso notturno versione greco
- Nuzni deo u naslednom pravu
- Processchema
- Motywatory dla dzieci
- Efficinte
- Co je to proces
- Katabolické procesy