PSIHOLOGIJA ORGANIZACIONOG PONAANJA EGO STANJA I ULOGE U

PSIHOLOGIJA ORGANIZACIONOG PONAŠANJA EGO STANJA I ULOGE U ORGANIZACIONOM PONAŠANJU PROF. DR BOJANA DIMITRIJEVIĆ

► Elementi ponašanja pojedinca javljaju se integrisani u određene uloge, a još globalnije u određena ego stanja. ► Svaka od uloga uslovljena je celinom ličnosti pojedinca, ali istovremeno i relevantnim ulogama drugih pojedinaca, kao i njihovim ličnostima – organizacionim i interpersonalnim činiocima. ► Takođe, ego stanja osobe se javljaju kao plod ličnih iskustava i aktuelnih situacija.

LIČNI MODALITETI PONAŠANJA I ULOGE ► ► ► U svakoj socijalnoj interakciji u ulogama, pojedinac razvija i modifikuje konkretne uloge u skladu sa svojim sposobnostima, osobinama ličnosti, stavovima, vrednostima i motivima, kao i u skladu sa iskustvom u svojim ranijim srodnim ulogama. Načini ponašanja u socijalnim ulogama se uče kroz usvajanje kulture određene društvene grupe u određenom vremenu i kroz aktuelnu interakciju pojedinca sa drugima (i njihovim ulogama). Sličan je iproces usvajanja profesionalnih uloga u kojima se obrasci ponašanja preuzimaju iz odgovarajuće organizacijske kulture i razvijaju tokom socijalne interakcije u radnom ambijentu, kroz proces „organizacijske socijalizacije “. Uloge su smisaono povzani obrasci ponašanja koja se očekuju od osobe koja ima određeni socijalni/organizacijski položaj. Važno je razlikovati pasivno prihvatanje gotovih obrazaca ponašanja u nekoj ulozi (pojedincu se nudi više verzija date uloge kroz očekivanja različitih osoba, a od ličnih afiniteta pojedinca zavisi koju će od tih verzija prihvatiti) i aktivno ili kreativno preuzimanje uloge koje podrazumeva njeno menjanje i razvijanje.

Pojedinac u svakom vremenskom periodu ima više uloga koje se međusobno smenjuju, tj. u kojima se on sukcesivno angažuje – porodične, profesionalne, uloge u slobodnom vremenu, uloge u društvenim zbivanjima i dr. ► Sve te uloge čine njegov sistem uloga. ► Ostvarivanje, menjanje ili prigušivanje jedne od tih uloga uslovljeno je ostvarivanjem drugih uloga te osobe – ako na jednu ulogu ode mnogo vremena i energije, neće ih biti dovoljno za druge! ► Takođe, nosilac dveju srodnih uloga može „pozajmljivati“ obrasce ponašanja iz jedne i prenositi ih u drugu (vojna lica i strogo vaspitanje sopstvene dece; profesori i roditeljsko ponašanje prema učenicima!). ► Transfer obrazaca ponašanja se javlja i kao oblik uticaja nekadašnjih uloga neke osobe na njene aktuelne uloge (vođa u tinejdžerskoj grupi – menadžer kao vođa u organizacionoj jedinici). Interpersonalni stil neke osobe pre svega je karakteristika njene ličnosti, kao tipičan obrazac ponašanja u njenim različitim ulogama. ►

INTEGRISANJE PONAŠANJA U EGO STANJIMA Koreni savremenog shvatanja ego-stanja nalaze se u psihoanalitičkoj teoriji ličnosti. ► U transakcionoj analizi, opisuju se ► § ego stanje roditelj, § ego stanje odrasli i § ego stanje dete, ► odnosno transakcije među osobama koje se nalaze u određenim ego stanjima.

► Ego stanje „roditelj“ sadrži obrasce mišljenja i ponašanja, koje je pojedinac, uglavnom nekritički/bez provere, preuzeo od roditelja ili osoba u roditeljskim ulogama, u svom ranom detinjstvu. ► Naučeni obrasci ponašanja ovog tipa u velikoj meri pomažu detetu ili mladom čoveku da se snalazi u različitim životnim situacijama. ► Ti stereotipni obrasci se kasnije mogu zameniti novima koji su više prilagođeni aktuelnoj stvarnosti.

► Ego stanje „dete“ sadrži osećanja, mišljenja i ponašanja, kakva ih je osoba doživljavala i ispoljavala u detinjstvu. ► U takvom stanju, ona je preokupirana svojim primarnim potrebama i osećanjima, njihovim prepoznavanjem i zadovoljavanjem. ► Tumačenja tuđih ponašanja takođe nisu vezana za tumačenje i traženje realnih uzroka, već dominira tumačenje osećanjima.

► Ego stanje „odrasli“ sadrži § razložno prosuđivanje realnosti, § donošenje zaključaka na osnovu realnih i aktuelnih informacija iz spoljašnjeg sveta i § rešavanje problema. ►U ovom ego stanju, pojedinac vodi računa i o ego stanjima „dete“ i „roditelj“.

► Organizacijsko ponašanje može se, takođe, posmatrati kroz sistem transakcija podsticaja i reakcija u interpersonalnom ponašanju pojedinaca. U ponašanju iste osobe mogu se smenjivati rezličita ego stanja, pa se kroz poznavanje ovih činjenica može razumeti neadekvatnost u ponašanju određenih osoba koje obično doživljavamo kao adekvatne. ► Takođe, ovo može pomoći rezrešavanje konflikata i nalaženje puteva saradnje. ► Postoji propustljivost granica između pojedinih ego stanja. ► Kod normalnih i dobro usklađenih osoba, različita ego stanja se mogu doživljavati kao promene opšteg raspoloženja. ► To je adaptivna diferencija ego stanja, koja može značiti ipostojanje različitih obrazaca ponašanja prema različitim drugim osobama. U tim slučajevima, osoba je sasvim svesna svog ponašanja u drugom ego stanju a komunikacija i interakcija među ego stanjima se lako odvija. ► Odbrambena diferencija ego stanja se javlja kod neurotičnih ličnosti, kod kojih su granice manje propustljive. Kada granice postanu rigidne i nepropustljive, govorimo o patološkoj diferencijaciji, čiji je ekstremni oblik višestruka ličnost. ►

OPAŽANJE KAO KLJUČNI REGULATIV ORGANIZACIONOG PONAŠANJA ► Kognitivni procesi (opažanje, učenje, pamćenje, mšljenje i dr) odvijaju se u kontekstu osobina ličnosti, uloga i ego stanja, a naročito se oslanjaju na sposobnosti pojedinca. SUBJEKTIVNOST OPAŽANJA ► Percepcija ili opažanje je proces koji senzornim informacijama daje značenje, povezuje ranije iskustvo i aktuleno doživljavanje, omogućavajući znanje o stvarnosti u celini. Iza ovakvog određenja, odvija se set procesa, kao što su § § § primanje draži koje potiču od objekta opažanja, javljanje svesti o objektu ili poklanjanje pažnje primljenim dražima, prepoznavanje, interpretacija i najzad finalizovanje odgovora koji se može javiti u vidu ponašanja, ili u formi promene određenih stavova ili verovanja.

► Subjekitvnost percepcije je u tome što ona ima karakter ličnog izbora, a on je uslovljen važnošću i aktuelnošću tih sadržaja za konkretnu osobu u konkretnoj situaciji. ► Mnogobrojni činioci koji utiču na opažanje mogu se svesti i razvrstati na: § one koji su prvenstveno vezani za samu osobu, § one koji proizilaze iz posmatranog objekta i § one koji proizilaze iz situacije.

Karakteristike individue su: § upadljivost – moglo bi se na prvi pogled reći da je to karakteristika objekta, ali se radi o subjektivnom osećaju važnosti, koju posmatrač pridodaje onome što posmatra; § disponiranost – sklonost izvesnom trenutnom emocionalnom reagovanju na dati objekat ili događaj, što je uslovljeno prethodnom situacijom; § stavovi – relativno dugotrajan odnos individue prema određenim zbivanjima i osobama, obojen pozitivnim ili negativnim emocijama; § shvatanje samog sebe – način na koji osoba samu sebe vidi (npr. kao preduzimljivu osobu koja različite probleme vidi kao priliku za delovanje); § ličnost – osobine ili tip ličnosti na više načina uslovljavaju opažanje.

Karakteristike objekta opažanja: ► kontrast – upadljiva različitost boje ili svetline objekta u odnosu na okruženje (u najužem fizičkom smislu), ali se može odnositi i na bilo koju različitost (ponašanje i dr); ► Intenzitet draži – jači intenzitet draž izdvaja od ostalih; ► Pokretanje ili menjanje draži – opažanje svetlećih reklama koje imaju figure koje se pomeraju; ► Ponavljanje ekspozicije nekog objekta – posle izvesnog broja ponavljanja, učvršćuje se opažanje nekog objekta, a zatim nastupa faza smanjivanja njegove atraktivnosti jer postaje poznat i uobičajen; ► Novost – objekat je atraktivniji ukoliko nudi više novih sadržaja (često se koristi u propagandi, kombinovanje ponavljanje i novosti).

Karakteristike situacije- isti objekat, ista osoba može različito opaziti, zavisno od situacije: ► Proces selekcije – dopušta pridavanje pažnje objektima čiji sadržaji ne remete našu udobnost, a eliminiše sadržaje koji je narušavaju; ► Organizacija sadržaja – filtrira sadržaj opažanja po kriterijumu uklopivosti u određen konzistentan sistem značenja (ono što odudara, previđamo) ► Stereotipizovanje – kategorizacija ljudi u grupe, na osnovu nekih preovlađujućih osobina ili kvaliteta ► Halo efekat – kada dopustimo da neka posebna odlika ili mana koju smo uočili kod određene osobe, utiče na naše procenjivanje njenih ostalih karakteristika ► Proces projekcije – sopstvene karakteristike projektujemo u druge osobe, sa sklonošću da dobro uočavamo one postupke koji potkrepljuju takvo naše opažanje, odnosno, da previđamo njihove ostale postupke koji mu ne idu u prilog.

OPAŽANJE ORGANIZACIJSKIH SADRŽAJA Okruženje čoveka u organizacijama predstavljaju više ili manje složeni tehnički sistemi. Kao radnik, on prati različite signale kao indikatore odvijanja radnih procesa. ► To predstavlja opažanje različitih signala koji mogu biti vizuelni, akustični, taktilni ili drugačiji, jačeg ili slabijeg intenziteta, učestali ili retki, dugotrajni ili kratkotrajni i dr. ► Opažanje se ovde svodi na detektovanje već unapred poznatih i očekivanih signala, ali ponekad predstavlja i složene perceptivne procese u kojima se samo nazire smisaol i postupno otkriva pravo značenje. ► Kad predmet opažanja nisu signali u tehničkim sistemima, već ljudsko radno ili organizaciono ponašanje, onda je proces prepoznavanja i interpretiranja znatno složeniji, jer uključuje i opažanje drugih osoba i opažanje socijalnih grupa. ►

► Ovo opažanje ponašanja ljudi u organizaciji ima poseban praktični značaj za menadžere kada se odnosi na procenjivanje radne uspešnosti zaposlenih. ► Procenjivači, opažajući tuđe radno ponašanje, mogu praviti subjektivne greške, u koje spadaju § § § § § halo efekat, logička greška, konstantna ili sistematrska greška, greška kontrasta, greška sličnosti, greška skorašnjosti, greška atribucije, pristrasnost akter-posmatrač, kao i lične greške vezane za predrasude procenjivača.

U procenjivanju radne uspešnosti se praktikuje izvesna fragmentacija radnog ponašanja – iz celine radne uloge posmatra se samo jedan ili jedan po jedan fragment (npr. ispunjavanje normi kvaliteta ili kvantiteta, ophođenje sa klijentima, saradnja i dr). ► Sadržaji se mogu tumačiti i kao delovi šire celine, konteksta ili pozadine. Tada delovi “pozajmljuju” značenje od celine. ► Ovo nas upućuje na ključni značaj opažanja uloga pojedinaca u organizaciji. Opažanje organizacijskih uloga, pored toga što utiče na procenjivanje radne uspešnosti nosilaca tih uloga, bitno utiče i na oblikovanje sopstvene uloge onoga koji ih pruža. ► U interakciji, pojedinac najpre prepoznaje i imenuje ulogu drugog pojedinca, a zatim se opredeljuje kakvom će ulogom odgovoriti, ili kako će modifikovati svoju početnu ulogu. Kroz sukcesivne epizode takve interakcije, u ulogama, članovi organizacije uzajamno usklađuju i razvijaju svoje radno ponašanje. ►

Opažanje radne uspešnosti, kao i opažanje organizacijskih uloga, ima karakter socijalne percepcije. ► U punom smislu reči, socijalna percepcija ► u organizacijama se odnosi na opažanje ličnosti i opažanje pojedinih grupa ili kategorija članova organizacije. ► Bilo da je u pitanju opažanje sopstvenog rukovodioca, opažanje podređenog saradnika ili međusobno opažanje saradnika koji su na istom hijerarhijskom nivou, radi se o opažanju pojedinca u interpersonalnim relacijama. ► Ono ima veliki praktični značaj za § nastajanje i nestajanje pojedinačnih konflikata, konfrontacije i saradnje, § oblikovanje unutargrupnih odnosa gde realnost može biti iskrivljena pod uticajem socijalnih predrasuda i socijalnih stereotipija (pr. negativna stereotipna opažanja svih direktora kao lopova i sl).

Sem socijalne percepcije, postoji i opažanje celine organizacije , koje se ne odnosi na njene članove već obuhvata opažanje § § organizacijskih ciljeva i vrednosti, njenog sadašnjeg funkcionisanja i njenih postignuća, njene tradicije, perspektiva i sličnih dimenzija i aspekata. Ova vrsta opažanja utiče na radni moral i na proces identifikacije pojedinca sa organizacijom, odnosno na slabljenje ili jačanje njegove privrženosti organizaciji. ► Posebno značajne posledice ima opažanje zarada i sistema nagrađivanja u organizaciji, koja presudno utiče na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo zaposlenih. Ova oblast ne odnosi se samo na oblasti materijalnog nagrađivanja, već i na psihološke podsticaje kojima organizacija deluje na ponašanje svojih članova- opažanje pohvala, ukazivanje poverenja, poveravanje uloga i sl. ► Od velikog je značaja opažanje proizvoda i usluga koje bitno utiče na potrošačko ponašanje njenih potrošača ili klijenata. ►

OPAŽANJA, PRIPISIVANJA I OČEKIVANJA ► Onako kako sadržaji memorije utiču na opažanje, sukcesivna opažanja utiču na dopunjavanje memorije. ► Opažanja pojedinca utiču na njegove stavove. Postoji i visoka povezanost stavova i pripisivanja, pa su ovo neodvojivi procesi. ► » Interpretacija» u procesu opažanja, kao faza, znači pripisivanje smisla ili značenja, pa je nju teško razlikovati od «pripisivanje namera, uzročnosti, uloga ili položaja» koje je karakteristično za proces pripisivanja (atribucije). ► Opažanje i pripisivanje bitno utiče na naša očekivanja i motivaciju, o čemu že dalje biti više reči.

SOCIJALNA MOTIVACIJA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA O motivacionoj snazi ljudskih odnosa počelo je više da se istražuje posle Hotorn studija. ► Grupa radnica, povučena sa svojih radnih mesta na kojima su montirale telefonsku opremu, nastavile su svoj posao u odvojenom pogonu, pod rukovodstvom novog nadzornika i brižljivo praćenje njihovog rada. Uvedene su različite pogodnosti – bolja ventilacija, bolje osvetljenje, pauze u radu i sl. i uočen je porast proizvodnje. ► Da bi se utvrdilo da li je to zaista efekat boljih uslova rada, u sledećoj fazi eksperimenta, sve radnice su iz eksperimentalne prostorije vraćene u svoje prvobitne radionice, u kojima nije bilo tih pogodnosti, pa je tamo nastavljeno praćenje svake od njih. Neočekivano je bilo da je pojedinačna proizvodnja svake od radnica i dalje rasla, čak i više od najvišeg postignutog nivoa pod eksperimentalnim uslovima. ► Objašnjenje koje je ovde dato kasnije je nazvano Hotorn efekat – radnice koje su izdvojene, imale su utisak da im rukovodstvo pridaje posebnu važnost samim tim što su bile izabrane za eksperiment, da one učestvuju u nečen značajnom, da je neko zainteresovan za rezultate njihovog rada ih pažljivo prati. Pri tome, one su u uslovima eksperimenta mogle same da biraju brzinu rada i prave podelu posla koja im odgovara, i da kroz to razviju dobre odnose među sobom i sa nadzornikom, a intenzivniji socijalni odnosi su činili rad prijatnijim. ►

Radi provere zaključaka koji su se nametali iz ovog istraživanja, organizovano je posmatranje nove grupe radnika, od kojih su neki žičanim provodnicima povezivali delove aparata, da bi drugi te spojeve lemili i da bi najzad dva kontrolora sve to pregledala i overila kao ispravno. ► Grupa je radila u posebnoj prostoriji, u kojoj su tokom čitavog vremena sedeli i istraživači, pažljivo posmatrajući ponašanje njenih članova. Rezultati posmatranja su bili: ► § grupa se podelila u dve podgrupe, jednu u prednjoj strani prostorije, koja je sebe smatrala važnijom i sebi davalča viši status, i drugu u zadnjoj strani prostorije, koljoj je pripisivan niži status i lošiji kvalitet rada. § U grupi su se pojavile socijalne norme u pogledu toga šta je odgovarajući rad za odgovarajujću platu. To je bila količina rada i proizvoda prihvatljiva za rukovodstgvo, ali prilično ispod one koje je grupa mogla uraditi. Iz ove norme su proizišle dve: ► da niko ne sme raditi iznad nivoa drugih ► i da niko ne sme raditi suviše ispod nivoa drugih, odnosno nivoa koji je potrebna da bi grupa ostvarila ono što bi se moglo nazvati fer učinkom.

► ► ► Ukoliko se tih normi nije pridržavao, pojedinac je bio kažnjavan socijalnim izolovanjem. Slična vrsta normi odnosila se na ponašanje kontrolora od kojih se očekivalo da se ne drže suviše zvanično i ne koriste prednosti svoje autoritativne pozicije. U slučaju kontrolora koji nije ispunio takva očekivanja, grupa je reagovala raznim podmetanjima i trikovima, tako da jeon bio prinuđen da zatraži premeštaj. Grupa modifikuje politiku kompanije u brojnim oblastima- iako je bilo zabranjeno da radnici zamenjuju jedni druge u različitim poslovima, s obzirom da je dvako od njih bio raspoređen na operaciju koja je najviše odgovarala njegovim sposobnostima, događalo se da zamenjuju posao oni koji povezuju žičane provodnike i koji ih leme i time (verovatno) razbijaju monotoniju. Sem toga, radnici su sami popunjavali dnevne liste o svom učinku, iako je bilo predviđeno da to moraju da rade isključivo nadzornici. Na taj način je dolazilo do izvesnog «štimovanja» rezultata, jer su radnici nešto od učinka u boljim danima prenosili u dane kada im nije išlo. Posebno zanimljiv rezulrar je bio da variranje individualnog učinka nije koreliralo sa sposobnostima utvrđenim putem testiranja, već je zavisilo pripadnosti jednoj od dveju «klika» . Prognostička vrednost testova manuelne spretnosti i testova intelektualnih sposobnosti, nije se pokazala! Pripadnici «klike višeg statusa» popravilu su davali bolje rezultate nego pripadnici «klike nižeg statusa» , a pojedinci koji su imali znatno više ili niže rezultate bili su pod socijalni pritiskom da se uklope u prosek grupe.

► Pojedine faze Hotorn studije su se odvijale i nastavljale od 1924 -1934. godine, a na njihovim rezultatima počela je da se uobličava škola ili doktrina ljudskih odnosa i pokret ljudskih odnosa kao nova škola menadžmenta. ► Akcenat je pomeren sa klasične industrijske psihologije na socijalnu psihologiju rada i organizacije. ► Ljudski rad i ponašanje u organizacijama su neposredno uslovljeni raznovrsnim motivima, a motivi prolaze iz ljudskih potreba i okolnosti njihovog zadovoljavanja. Zato je potrebno poznavati motivacionu dinamiku.

Kako od grupe radnika na poslu napraviti efikasan tim ► Grupa radnika može biti uspešna samo ako ima vrhunskog vođu i odličnu motivaciju, a u svim drugim situacijama članovi grupe ne rade efikasno, nego zabušavaju. ► Rezultati krize i recesije se već osećaju kako na globalnom nivou, tako i na nivou organizacije. Otpuštanja su svakodnevica, a pojedinci u organizaciji postaju nesigurniji, što može uticati na manjak produktivnosti. ► Ovo je pravi trenutak da organizacije okrenu svoje zaposlene jedne prema drugima i oforme kvalitetne timove, a ne grupe u kojima deluju pojedinci. Iako naoko isti, velike su razlike između grupa i timova. Zbog toga menadžeri retko uspevaju od svojih zaposlenih, formiranih u grupe, pridobiti sinergijske efekte, koje jedan kvalitetan tim može proizvesti. ► Iako je mnogo istraživanja i knjiga publikovano na ovu temu, Katzenbach i Smith donose u svojoj knjizi Mudrost timova (eng. The Wisdom of Teams) jedan od opširnijih i smislenijih pregleda razlika tima i grupe. ►

Svako treba da se zapita kakve se grupacije zaposlenih nalaze u njihovim organizacijama. ► U većini organizacija se mogu pronaći grupe ljudi zadužene za neki zadatak, projekt ili sprovođenje nekog programa, čije su odlike da se jedna osoba nameće kao vođa, posmatra se pojedinačan doprinos u toj grupi kao i pojedinačni rezultati. ► Pojedinci u raspravama pokušavaju nametnuti svoje mišljenje i ne slušaju druge, a na kraju formalno postavljen vođa odlučuje i delegira. ► Ako je u određenoj organizaciji baš tako, onda sigurno unutar organizacije postoje grupe, a ne timovi. ► Te grupe mogu biti visoko efikasne, ukoliko je vođa dobar i ukoliko je većina članova motivisana za ispunjavanje ciljeva, ali česta je biti situacije da članovi grupe zabušavaju ili jednostavno ne posvećuju sve svoje vreme i energiju za postizanje cilja. ►

Grupna priznanja ► Timove, s druge strane, treba razvijati i posebno nagrađivati odavanjem grupnog priznanja. ► Njih odlikuje najčešće dodeljena uloga vođe, gdje pojedinci dolaze na čelo ukoliko su stručni u nekom području, ali se ta uloga menja s vremenom i s promenom problema koji se rešava. ► Pored individualne odgovornosti, postoji i grupna odgovornost gde su članovi svesni da će se svakako njihov rad i rezultat odraziti na ostale članove u grupi. Možda najbitnije obeležje i ono koje je najteže postići je svest kako je zajednički cilj grupe bitniji od pojedinčevog, i kako se članovi tima moraju orijentisati više na zajednički rezultat. ► Unutar tima postoji stoga međusobno poštovanje i pomaganje članovima koji imaju poteškoća, ali i ne naglašavanje sopstvenog doprinosa. Nameće se pitanje o pravilima formiranja timova. Katzenbach i Smith napominju kako timovi treba da budu mali po broju učesnika – preporučuje se da imaju do 10 ljudi. ► Moraju imati kombinaciju komplementarnih veština, odnosno članove tima koji su zajednički stručni u najmanje tri područja – komunikacione veštine, tehničke veštine, kao i veštine rešavanja problema. ► Ukoliko se tome doda da svi razumeju i teže ispunjavanju organizacijskih ciljeva, a spremni su da grupne ciljeve stave ispred svojih ličnih, formula za formiranje timova doprineće sinergiji članova grupe i kvalitetnom rešavanju problema.

Vreme za stvaranje ► Ne treba se zavaravati da tim oformljen danas, već sutra može imati kvalitetna i efikasna rešenja. Stvaranje tima vremenski traje. Sam tim mora proći kroz nekoliko faza pre nego što može biti visoko produktivan. Tuckman navodi pet osnovnih faza: ► 1 - U prvoj fazi, formiranju, članovi tima tek upoznaju jedni druge i postavlja se struktura tima – ciljevi, uloge, koraci, očekivanja. Ukoliko ovoj fazi nije posvećeno dovoljno vremena, u kasnijim fazama dolazi do konfuzije kod članova tima, koja može uticati na efikasnost i rezultate tima. ► 2 - Kada krene preispitivanje ciljeva i kada nastupe konflikti među članovima tima, nastupa faza dva koja se često naziva faza sukoba ili oluja. U ovoj fazi se neki ciljevi razbijaju u podciljeve kako bi se lakše postigli, raspodeljuju se uloge, komunikacija među članovima je potrebna kako bi se razrešila sva negativna osećanja.

3 - Tek kada zavlada zatišje i kada postoji razumevanje i prihvatanje individualnih karakteristika, tim ulazi u treću fazu odnosno fazu normiranja. Postavljaju se nepisana pravila, cilj članova je harmonija, nastaju nadimci, šale su sve više prisutne, a međusobni razgovori članova usmereni su na rešavanje problema, pa i privatne informacije o članovima tima. Iako produktivnost u ovoj fazi tima raste, produktivnost je još viša i pravi sinergijski efekt je postignut u četvrtoj fazi odnosno fazi izvršavanja. ► 4 - Faza izvršavanja - članovi se tad već poznaju, znaju ko odrađuje koji zadatak, komunikacija je pozitivna i produktivna, a članovi tima se ponose svojim članstvom. Vreme potrebno za dolazak u ovu fazu zavisi od prethodnog iskustva članova tima, međusobnog poznavanja, kao i motivacija. Ponekad je potrebno nekoliko meseci da se postigne ova faza izvršavanja, a ponekad skoro godinu dana. Jedno je sigurno, cilj je zadržati ovaj produktivan tim motivisanim što se može davanjem grupnih nagrada i pohvala, isticanjem postignuća čitavog tima. Sa završavanjem zadatka ili projekta, tim je najbolje zadržati na okupu i dati im novi zadatak jer oni postaju uigrana ekipa. ►

► 5 - Međutim, neretko dolazi do promene ili odlaska članova tima, pa time dolazi i do završne faze formiranja tima nazvane raspuštanje. Bez obzira na moguća negativna osećanja, bitno je proslaviti završetak i raspuštanje tima, kako bi članovi tima ostali u pozitivnim odnosima jer će verovatno u bliskoj budućnosti ponovno učestvovati. Istraživanje na velikom broju organizacija, publikovano i u brojim časopisima, pokazuje nekoliko osnovnih razlika – odnosi među članova tima su pozitivni i podržavajući, članovi su različiti s obzirom na pol, dob, iskustvo, i sl. ► Zadaci koji se obavljaju u takvim timovima su za pojedinca smisleni, kompleksni i izazovni. Lideri organizacija koje imaju „hot spot“ timove specifično se ponašaju naspram drugih lidera ili menadžera. ► Deluju na način da često imaju pitanja na koja ni sami ne znaju odgovor, koja onda intrigiraju njihove timove. Takođe, ovi lideri imaju stil participativnog vođe pa formiraju neformalne odnose, gotovo prijateljske, s ljudima u svojoj organizaciji. ►

► Pri stvaranju tima, prema iskustvu General Electrica, važno je to što promene potpisuju članovi tima, kako bi se izazvao što veći stepen odgovornosti za sprovođenje. ► Na ovaj način u zadnje vrijeme GE prednjači kvalitetom timova i inovacija koje stvaraju. ► Neke od organizacija još uvek nisu usvojile dobre prakse formiranja timova, još uvek se muče s motivisanjem pojedinaca i motivisanjem rada pojedinaca u timovima, a budućnost će im doneti još više problema. ► Pred nama je sve više vremena koje će zaposleni provoditi u timovima i na projektima, a uskoro će ti timovi postati virtualni. ► Tada se nameće problem kako očuvati motivisanost i timski duh ukoliko i ne znate kako kolega s druge strane žice izgleda ili ga viđate jednom u 6 meseci.

HIJERARHIJSKO MOTIVISANJE POTREBAMA ► Najznačajnije povezani sa suštinom doktrine ljudskih odnosa su modeli hijerarhije potreba i motiva koje nudi Maslovljeva teorija motivacije i iz nje izvedena Aldererova ERG teorija. ► Ova oblast detaljnije je objašnjena u Psihologiji rada 2.

MOTIVACIONA TEORIJA PRAVEDNOSTI Nekoliko srodnih motivacionih teorija nastalih tokom šezdesetih i početkom sedamdesetih godina dvadesetog veka, označava se zajedničkim imenom teorija razmene. ► Njihovi motivacioni modeli zasnovani su na principima socijalne razmene po kome pojedinac, sa organizacijom, uprošćeno rečeno, razmenjuje svoj rad za zaradu. ► Uposleni pojedinac je motivisan da postane i održi takvu razmenu koja će se odvijati u njegovu korist, a ne na njegovu štetu. ► ► Motivacija po principu socijalne razmene je slična motivaciji po koncepciji ekonomskog čoveka u klasičnoj teoriji naučne teorije rada, ali se od nje razlikuje po tome što uvažava okolnost da pojedinac u organizaciji opaža svoj rad i svoju razmenu, ne na osnovu objektivno utvrđenih činjenica, već kroz socijalnu interakciju sa drugim osobama, i koristeći se njihovim, takođe subjektivnim, opažanjima.

► Verovatno najznačajnija među teorijama rarmene je teorija pravednosti koji je razvio Stejsi Adams. ► Sadržaji razmene u ovoj teoriji su: § ulaganja/investiranja (incomes) i § dobijanja/dobitak/ishodi (outcomes). ► Ako su dobici pravedni u odnosu na ulaganja, onda pojedinac to doživljava kao pravedan organizacije prema njemu. ► Motivacija, po pvom modelu, proizilazhi iz zadovoljenja/nezadovoljenja pojedinčeve potrebe da u svojoj organizaciji bude pošteno tretiran. ► Zbog jednostavnosti i razumljivosti, teorija pravednosti je popularna u menadžerskim krugovima.

Uobičajena ulaganja u socijalnoj razmeni pojedinaca i organizacije, ne obuhvataju samo rezultate rada, tj. ostvareni učinak, već i preduslove za to, kao što su: § § ►U radno iskustvo i stručnost, obučenost i obrazovanje, zalaganje i vrednoću, radni napor i rad u otežanim uslovima i sl. dobijanja ili ishode, pored zarade, spada i uvažavajuće ophođenje rukovodilaca prema njemu, dobijanje odgovornijih ili zahvalnijih radnih zadataka, povoljne procene uspešnosti, priznanja, pohvale i povlastice, § unapređenja i zvanja i sl. § § §

Zadovoljenje potrebe uposlene osobe da u svojoj organizaciji bude pošteno tretirana zavisi od: njenog subjektivnog opažanja odnosa sopstvenih ulaganja i dobijanja, ► opažanja ulaganja i dobijanja drugih osoba u sličnoj situaciji, i ► upoređivanja ova dva odnosa. ► Govoreći o motivacionom procesu u modelu pravednosti, Adams kao njegove faze navodi: ► opažena nepravednost izaziva napetost u osobi ► jačina napetosti je propercionalna veličininepravednosti ► napetost motiviše osobu da smanjivanjem nnepravednosti smanjuje i tu napetost ► jačina motivacije da se smanji nepravednost proporcionalna je opaženoj nepravednosti.

Ima šest metoda razrešenja nepravednosti, ili šest alternativnih postupaka motivisanih situacijama nepravednosti: § promena ulaganja § menjanje dobijanja § iskrivljavanje opažanja ulaganja ili dobijanja § bekstvo iz polja § angažovanje usmereno na promenu ulaganja ili dobijanja druge osobe, sa kojom je pravljeno poređenje § zamena osobe sa kojom se pravi poređenje.

ATRIBUCIONA TEORIJA MOTIVACIJE Teorija atribucije Frica Hahdera, kao i kasnije srodne teorije Džonsa i Dejvisa ili Kelija, bave se, u sustini, uticajem lične percepcije na interpersonalno ponašanje. ► Ponašanje poslovođe, pr. prema radniku koji je napravio neku štetu, zavisi od toga zašto je to učinjeno, da li je bilo namerno ili slučajno. ► Ako uzrok takvog ponašanja nije jasno vidljiv, biće pripisan kombinovanjem nejasnih elemenata situacije i posmatračevih atribucionih sklonosti/stila. Skoro je sigurno da će mu biti pripisano namerno pravljenje štete, ako mu je ranije vež bila imputirana neformalna uloga sabotera. ► ► U različitim atrubucionim kontekstima, pridaje se odgovarajući smisao tuđem, kao i sopstvenom ponašanju, i značenje ili uzroci odgovarajućim događajima. ► ► Motivacioni efekti pripisivanja smisla i uzroka povezani su sa motivacionom dinamiku postavljanja ciljeva i verovanja u sopstvenu uspešnost. Pripisani smisao ili značenje motiviše ili demotiviše «pripisivača» u njegovom izboru ciljeva i odgovarajućem svrsishodnom ponašanju.

► Ako, u skladu sa svojim atribucionim stilom, nekom poželjnom distignuću pripisuje unutrašnji lokus kontrole, pojedinac će biti motivisan da to dostignuće odabere za svoj cilj i da zatim ulaže napore ka njegovom ostvarivanju. ► Ukoliko je u pitanju osoba sa spoljašnjim lokusom kontrole, njen cilj neće biti lični trud u što uspešnijem istvarenju cilja, već traženje «veza» ili načina da odobrovolji pretpostavljene za koje veruje da su odgovorni za davanje određenog priznanja. ► Osobe koje veruju u svoju sopstvenu uspešnost, lakše će svoje uspehe objašnjavati sopstvenim trudom i sposobnostima, tj. pripisivaće im unutrašnje uzroke, a to će povratno ojačavati verovanje u sopstvenu uspešnost. ► U radnim organizacijama, pripisivanje unutrašnjeg, odnosno spoljašnjeg lokusa kontrole značajno je za objašnjenje postavljanja ciljeva, rukovodilačkog ponašanja, i niskog učinka uposlenih. ► Uposleni koji pripisuju unutrašnji lokus kontrole, radije se opredeljuju za rukovodeća radna mesta.

► Pripisivanje smisla i uzroka predstavlja važan kontekst intrinzične i ekstrinzične motivacije u organizacijama. ► Atribucija unutrašnjeg lokusa kontrole u vezi sa ishodima sopstvenog organizacijskog ponašanja uslovljava intrinzičnu, a atribucija spoljašnjeg lokusa kontrole ekstrinzičnu motivaciju. To ima praktične implikacije za menadžere pri izboru motivacionih metoda. Konsenzus je stepen sličnosti ponašanja aktera sa ponašanjem drugih osoba u sličnim situacijama. Ukolliko su ta ponašanja slična, to nas navodi na pripisivanje spoljašnjeg, a ukoliko su različita, na pripisivanje unutrašnjeg lokusa kontrole. Konzistentnost, ili doslednost, je stepen ponašanja iste osobe u istim ulogama, ali u različitim vremenskim sekvencama, u kojima su neki elementi situacije promenjeni. Nekonzistentnost nas navodi da određenom ponašanju pripišemo spoljašnji lokus kontrole. Distinktivnost je stepen razlikovanja ponašanja iste osobe u različitim ulogama, ili prema različitim osobama/vrstama osoba. Ukoliko se u veoma različitim ulogama osoba ponaša slično, reč je o veoma niskoj distinktivnosti, koja se pripisuje spoljašnjem lokusu konrtrole, dok se visoka distinktivnost pripisuje unujtrašnjem lokusu kontrole. Ukupno pripisivanje uzroka ponašanja u praksi se vrši kroz tumačenje kombinacija konsenzusa, konzistentnosti i distinktivnosti. ► ►

Važna komponenta atribucionog procesa je greška ili pristrasnost atribucije, naročito uočljiva u interakcijama menadžera i članova organizacije kojima oni rukovode. ► Poznat je manir rukovodilaca da uspehe pripisuju svom trudu i rukovodilačkim sposobnostima, a neuspehe neradu i nesposobnostima svojih saradnika. ► Ni saradnici nisu nepristrasni u pogledu pripisivanja uspeha sebi, a neuspeha nesposobnosti rukovodioca. ► Tu je reč o dvostrukoj grešci atribucije. ► Redukovanje grešaka atribucije, moguće je primenom mera za poboljšanje organizacione klime, komunikacija ili informisanja. ► Pri tom se preporučuje intenziviranje socijalne interakcije među nosiocima odgovarajućih organizacijskih uloga, primenom radionica otvorene komunikacije. ►

► Posebno važni motivacioni efekti pripisivanja smisla i uzroka javljaju se kroz interakciju u ulogama. Početna faza ove interakcije je imenovanje uloge partnera. ► To je ustvari prepoznavanje ili pripisivanje uloge određenoj osobi, koje implicira prepoznavanje smisla i uzroka njenom ponašanju, i istovremeno uslovljava ulogu samog pripisivača, njegove ciljeve i smisao, pa i motive njegovog ponašanja u toj ulozi. ► Ako, npr. prolaznik naiđe na scenu gde neki čovek tuče dete, može mu pripisati ulogu pijanca ili siledžije koji tuče tuđe dete. ► U odnosu na «iznerviranog oca» , pripisivač može preuzeti ulogu blagog pomiritelja, dok će sa siledžijom ući u interakciju u ulozi odlučnog zaštitnika, zastrašivanjem ili fizičkim sprečavanjem nasilnika.

►U organizacijskoj praksi, radna motrivacija je uslovljena time kakvu ulogu radnik pripisuje svom šefu ili poslodavcu. ► Ako mu pripiše ulogu «pravog preduzetnika» , i sam će biti sklon da odgovori ulogom «angažovanog radnika» . ► Ako mu pripiše ulogu «prevaranta, izrabljivača, parazita» i sl. verovatno je da će odgovoriti ulogom «izvlakača, štrajkača, samotera» i sl. ► Motivacija se, preko ovog modela, prenosi na globalnu motivaciju organizacijskog ponašanja vezanu za sistem uloga i položaja, pa time i globalno situiranje pojedinca u organizaciji.