PSIHOLOGIJA ORGANIZACIONOG PONAANJA Oblast organizacionog ponaanja PROF DR

PSIHOLOGIJA ORGANIZACIONOG PONAŠANJA Oblast organizacionog ponašanja PROF. DR BOJANA DIMITRIJEVIĆ

Organizacijsko ponašanje bavi se naučnim procesima nastajanja, menjanja i delovanja ponašanja ljudi u organizacijama. Ovi procesi obuhvataju različite aspekte: ► nebihevioralne, uglavnom kognitivne, psihičke procese – opažanje, očekivanja, motivisanje – koji utiču na modalitete ponašanja, tj. utiču na bihevioralne varijable; ► bihevioralne, koji se odnose na samo ponašanje (npr. slabljenje zalaganja na radu); ► interpersonalnu interakciju i grupnu dinamiku – uticaj ponašanja nosioca jedne uloge na ponašanje nosioca druge partnerske uloge, ili jačanje/slabljenje grupne kohezije; ► uticaj organizacijskih i sredinskih činilaca na ponašanje u organizacijama – uticaj organizacijskih struktura, ili uticaj kulturnih obrazaca date sredine; ► uzajamno uslovljavanje pojedinih oblika organizacijskog ponašanja sa rezultatima rada ili produktivnošću organizacije – povezanost apsentizma ili drugih oblika ponašanja udaljavanja sa produktivnošću preduzeća.

Osnovni ZADATAK organizacijskog ponašanja je da omogući: ► razumevanje ljudi i ► predviđanje njihovog ponašanja u organizacijama, kao i ► saznanja o sredstvima kojima se može uticati na to ponašanje. ► Proučavanja u ovoj oblasti su namenjena onima koji organizuju, oblikuju, naređuju, usmeravaju ili nadziru aktivnosti drugih, kao i onima koji regulišu ili usklađuju ponašanje pojedinaca i grupa i organizacionih celina. Oblast organizacionog ponašanja, u pravom smislu reči, nije posebna naučna disciplina, jer svoje sadržaje i metode preuzima iz određenih grana psihologije, sociologije, antropologije, ekonomije, etike i statistike.

SAVREMENA ZNANJA O ORGANIZACIONOM PONAŠANJU ► U našoj, ali ne samo u našoj sredini, dobar deo poslovnih ljudi pravi svoje karijere i bez temeljnog obrazovanja u naučnim oblastima vezanim za menadžment, ili sa samo jednostranim obrazovanjem vezanim za svoju struku, što dalje, uprkos njihovom osnovnom obrazovanju, usporava njihovu dalju karijeru i šteti organizaciji, ukoliko obavljaju posao menadžera. ► Za obavljanje ovakvog posla, potrebna su bar okvirna znanja bazirana na naučnim dostignućima ostvarenim u toku 20. veka, a koja predstavljaju temelje savremenog ORGANIZACIONOG PONAŠANJA.

a) Učenje o „naučnoj organizaciji rada“ Jedan od korena OP je tzv. „naučna organizacija rada” – radi se o tejlorističkom pristupu. ► Doprinos ove škole u razvoju OP je, s jedne strane, u nekim njenim principima koji su se održali u praksi, a s druge strane, neuspeh u primeni nekih njenih principa. ► Osnovni princip ovog učenja je ► specijalizovanje pojedinaca za pojedine, maksimalno pojednostavljene radne operacije – uglavnom se održao u praksi masovne industrijske proizvodnje.

► Važno obeležje ove škole je koncepcija o radniku kao „ekonomskom čoveku” se uglavnom, nije održalo. Već je zamenjeno koncepcijama o „socijalnom čoveku” i „samoaktualizujućem čoveku”, a kasnije koncepcijom o radniku kao „kompleksnom čoveku”. ► Ova škola se opedeljivala za fragmentarno angažovanje radnika, u samo jednoj prostoj operaciji, i samo delom svojih sposobnosti, smatrajući da je za samo motivisanje tako specijalizovanih radnika sasvim dovoljna ekonomska motivacija, tj. motivisanje zaradom. ► Takvim pristupom je zaista povećavana produktivnost, ali samo do nekih granica, jer se daljim pojednostavljenjem i strogim propisivanjem ponavlajućih radnih operacija, pojačava monotonija i slabi motivacija, a produktivnost smanjuje.

b) Učenje o „ljudskim odnosima na radu“ Značajan oslonac organizacijskog ponašanje je i serija istraživanja, poznata pod nazivom Hotorn studije (u pogonu Vestern elektronik kompanije blizu Čikaga) 19241934. ► Ova istraživanja su pokazala da se produktivnost povećavala pod uticajem pažnje i usputnih priznanja koje su istraživači ukazivali radnicama, posmatranim u eksperimentu. ► Pojava nazvana „Hotorn efekat” ukazivala je na značaj socijalne motivacije u radu, a u prvi plan stavljena koncepcija o čoveku kao socijalnom biću. Hotorn istraživanja su, takođe, ukazala na neformalne grupe i neformalno organizovanje, što je bilo ignorisano u školi „naučne organizacije rada”. ► Neformalna grupa, štiteći svoje interese, ograničava „preveliko” zalaganje najvrednijih radnika, a druge koji su bili isuviše lenji, nateruje da rade više. ►

► Pomenuti i slični rezultati, otvorili su vrata novom pristupu organizacijskom ponašanju, koji je dobio ime „škola ljudskih odnosa“, a prerasla je u čitav pokret, počevši od 1924. godine. ► Glavni pobornici ovog pristupa bili su Daglas Mc. Gregor i Abraham Maslov, koji su se zalagali za humanizovanje ljudskog rada u uslovima industrijske proizvodnje.

► Mc. Gregor se suprotstavljao degradirajućem pristupu zaposlenim kao uglavnom lenjima, neodgovonima i nezainteresovanima za ciljeve preduzeća, a da takav pristup (X teorija) menadžera radnicima ne samo da nije human, već istovremeno umanjuje organizacijsku efikasnost. ► Mc. Gregor je isticao prednosti drugačijeg, podsticajnog pristupa zaposlenima kao ljudskim bićima, koja imaju prirodnu potrebu da rade i rešavaju probleme, preuzimaju inicijative i odgovornosti u povoljnim uslovima, odnosno, koja mogu biti motivisana za ciljeve čije im ostvarivanje donosi nagrade i priznanja (Y teorija). ► Time se zalagao za jedan novi ljudski odnos menadžmenta i zaposlennih. ► Svojom motivacionom teorijom, Maslov je pokazao na koji način se ljudski motivi dopunjuju i pod kojim uslovima može biti dominantnijija egistencijalna, a pod kojim uslovima socijalna motivacija.

Značaj ljudskih odnosa na radu je dobro argumentovan u istraživanjima koje su sprovodili Kurt Levin i njegovi saradnici. ► Takva istraživanja su ukazala na prednosti grupnog u odnosu na individualno rešavanje problema. ► U tom smislu su govorili i argumenti u vezi sa konformizmom članova grupa, koji su pokazali snažnu uslovljenost ponašanja pojedinca stavovima, vrednostima i socijalnim normama grupe kojoj on pripada. ► Za praksu ljudskih odnosa u organizacijama posebno je važna i sociometrija koji je razvio Jakob Moreno. Osnovno sredstvo upoznavanja neformalne strukture organizacije, Morenovi sociogrami, omogućavaju povezivanje formalnog i neformalnog organizovanja. ► Sem toga, njegova doktrina o spontanosti i kreativnosti, ukazuje na značaj slobodne socijalne interakcije među nosiocima organizacijskih uloga. ►

► ► ► Izuzetan doprinos razvijanju metoda organizovanja i rukovođenja, zasnovanih na principima ljudskih odnosa, dale su mičigenske studije kojima je rukovodio Rensis Likert. Uporednom analizom prakse uspešnih i neuspešnih firmi, Likert je izdvojio one metode vođstva, motivisanja, komunikacija, odlučivanja, postavljanja ciljeva i kontrole koji karakterišu uspešne menadžere i to označio kao „sistem 4”. Ovaj sistem je u odnosu na druge najhumaniji i istovremeno najefikasnji sistem upravljanja organizacijama. Zahvaljujući Likertu, razvijen je sistem merenja organizacijsko-psiholoških varijabli kojima se mogu prognozirati pojedini oblici organizacijskog ponašanja/uspešnost organizacije. Ukazujući na bitnu povezanost organizacijskog ponašanja sa ličnostima, opažanjima, očekivanjima, stavovima, motivima, pripadnošću grupama i kognitivnom orijentacijom članova organizacije, on je postavio temelje metodima upravljanja organizacijskim ponašanjem, odnosno integrisanjem ljudskih resursa. Smatrao je da odovarajuće male grupe unutar velikih organizacija, mogu zadovoljiti psihološke potrebe njenih članova, a pri tome, efikasne grupe kao timovi daju daleko bolje radne rezultate nego proste skupine izolovanih radnika. Uobličio je metod višestruko preklapajućih grupa i postavio osnove grupne strukture organizacije.

je dalo i Hercbergovo istraživanje i na njemu zasnovana dvofaktorska teorija, kojom se posebno ističe veća važnost intrinzične u odnosu na ekstrinzičnu motivaciju. ► Doprinos ► Faktori intrinzične motivacije/motivatori uslovljavaju nivo zadovoljstva zaposlenih, a proističu iz njihovih psiholoških potreba za dostignućima, priznanjma, preuzimanjem odgovornosti i sl. ► Faktori ekstrinzične motivacije/higijenski faktori, koji su vezani za materijalnu naknadu, politiku firme, uslove rada, status i sl, uslovljavaju samo nivo nezadovoljstva, a ne utiču na nivo zadovoljstva zaposlenih.

c) Učenje i „ljudskim resursima“ Puna afirmacija koncepcije samoaktualizujućeg čoveka je ostvarena tek postupnim uobličavanjem učenja o ljudskim resursima. ► U ovom učenju se polazi od činjenice da većina zaposlenih u svojim radnim organizacijama, obavlja poslove koji ne angažuju puni kapacitet njihovih sposobnosti, pa te neiskorišćene ljudske mogućnosti predstavljaju netaknute skrivene resurse. ► Ako se tome dodaju i njihove sposobnosti, za ovladavanje novim znanjima i umenjima, onda zaposleni mogu doneti svojoj firmi „značajan intelektualni potencijal koji se zajedničkim ulaganjima firme i pojedinca može oplođavati i uvećavati” (Armstrong). ► Otkrivanje, razvijanje i aktiviranje ljudskih resursa, u tom smislu, bitno je za organizaciju, zbog samih dostignuća koja zaposleni mogu ostvariti, pod odgovarajućim pogodnim uslovima, ne kao sredstvo, već kao svrha za sebe. ►

► Sa aspekta motivisanja zaposlenih, po učenju o ljudskim odnosima, zadovoljavanje socijalnih potreba zaposlenih moglo je biti interpretirano kao ekstrinzična motivacija, jer, po Hercbergovom modelu, dovodi do smanjenja njihovog nezadovoljstva, a time i povećava njihovu spremnost da rade. ► Nasuprot tome, opšti motivacioni model ljudskih resursa, pokazije da učešće pojedinca u ostvarivanju dostignuća organizacije dovodi do njihovog zadovoljstva, pa time stvorena povoljna psihološka klima, povratno utiče na ostvarenje još boljih dostignuća. ► Zadovoljenje potrebe za samoaktualizacijom, u tom smislu, može biti interpretirani kao intrinzična motivacija, što direktno proizilazi iz Hercbergovog modela.

ULOGE MENADŽERA I ORGANIZACIONO PONAŠANJE ► Funkcije menadžmenta realizuju se kroz više ► U interpersonalne uloge menadžera spada: menadžerskih interpersonalnih uloga, informacionih uloga i uloga u odlučivanju (Mincberg). Sve ove uloge proizilaze iz pozicije menadžera, koje podrazumeva njegovo radno mesto. § „uloga figure šefa” ili „glavnog”, koji predstavlja svoj personal ili firmu, bilo u formalnim protokolarnim aktivnostima, bilo u delikatnim komunikacijama sa medijima § „uloga vođe” koji angažuje, motiviše i obučava svoje saradnike, a takođe i § „uloga onoga koji povezuje” svoje saradnike sa drugima vanorganizacijone jedinice/organizacije.

Informacione uloge menadžera uključuju: ► „ulogu motrioca”, koji pazi na red i prikuplja informacije potrebne ili od interesa za organizaciju. ► „ulogu prenositelja informacija” koje menadžer daje drugima, ► „ulogu govornika” – kao osobe koja je zadužena i ovlašćena da razgovara sa ljudima van organizacije.

► Menadžerske obuhvataju: uloge u odlučivanju § „ulogu preduzetnika” koji pokreće na promene, daje inicijative ili pokreće nove strategije, § ulogu „obrađivača smetnji” koji štiti od uznemiravanja i uklanja prepreke, § ulogu „delitelja resursa” među pojedincima i grupama i § „ulogu pregovarača” koji predstavlja organizaciju u postizanju saglasnosti, ugovora ili dogovora sa drugim organizacijama.

► Na sličan način, Petinger daje inventar uloga menadžera. Pored uloge § „figure šefa”, on navodi § „ulogu ambasadora” koji predstavlja organizaciju, ne samo u protokolarnim situacijama, već i prilikom učešća na tenderima, u odnosima u uticajnim krugovima, u državnom rukovodstvu, finansijskim institucijama i sl. § „ulogu advokata” ili zastupnika organizacije koji brani njene interese, u situacijama interne borbe za resurse ili kad neko napada pripadnike tima; § „ulogu hvalitelja” u kojoj menadžer ističe dostignuća, kompetentnost ili rezultate svoje organizacije i obebeđuje dobru volju prema njoj;

„ulogu branitelja”, u kojoj štiti svoju organizaciju od opasnosti u periodima kriza; ► „ulogu određivača prioriteta”, kada u situacijama zaštite od suviše velikog opterećenja on usklađujr obaveze i mogućnosti svojih saradnika, a time štiti organizaciju od kolapsa; ► „ulogu održavatelja” u kojoj se brine za tekuće održavanje procesa rada, poboljšavanje rada, radne sredine, radnih postupaka i uvežbanosti; ► „ulogu onoga koji hoda okolo” – menadžer treba da bude uvek vidljiv i prisutan, jer njegovo odsustvo i nedovoljna vidljivost mogu izazvati kod radnika nepovoljna osećanja otuđenosti, izolacije, distance i nedostatka usmeravanja; ► „ulogu modela”, kroz koju menadžer postavlja modele uloga, stila, standarda, stavova i ponašanja svojih saradnika. U skladu sa navedenim, važno je da menadžeri razumeju prirodu organizacionog ponašanja, kako sopstvenog, tako i drugih pripadnika organizacije. ►

TRI TEORIJSKA MODELA ORGANIZACIONOG PONAŠANJA SISTEMSKI MODEL ► Sistem je definisan kao skup komponenata koje su međusobno zavisne i koje funkcionišu kao celina. Tzv. “input” u proizvodnom sistemu je ulaz materijala i energije, ljudski ulaz i sve ono što sa sobom donose u organizaciju, kao i finansijski ulaz. ► Druga komponenta, „transformacija” ili organizacijska obrada znači transformisanje svega što je ušlo u organizaciju , primenom određenih tehnologija i ljudskog rada. ► „Output” ili organizacijski izlaz predstavljaju gotovi proizvodi ili usluge, profit ili gubitak, ponašanje zaposlenih i nove informacije. ►

► Za razliku od tehničkog sistema, komponente socijalnog sistema nisu fizičke varijable, već se moraju posmatrati kao struktura događaja – psihološki procesi ili ponašanja. ► U tom smislu, na organizacijsko ponašanje ljudi, ne mogu delovati materialni/fizički činioci bez posredstva tri osnovna psihološka regulativa: § socijalnih normi, § uloga i § vrednosti pojedinca.

KONTINGENCIJSKI MODEL ► Po ovom modelu, isti uzroci u različitim situacijama, mogu dati drugačije rezultate (npr. povećanje nezadovoljstva radnika dovodi do stope fluktuacije samo u situaciji male nezaposlenosti). ► U praktičnom radu menadžera, ovaj model se odnosi na upotrebljivost različitih stilova vođstva, metoda i strategija upravljanja ljudskim resursima, koji su suštinski oprečnog karaktera, ali mogu dati najbolje rezultate u različitim okolnostima. ► Ovaj model se primenjuje pri dizajniranju poslova i pri oblikovanju organizacijskog konteksta u kome se oni odvijaju.

INTERAKCIONI MODEL Postupci pojedinca u organizaciji se mogu analizirati kao delovanje nekog uzroka koji dovodi do nekog efekta. Kada je u pitanju složeno ponašanje na radnom mestu, nije lako odrediti šta je čemu uzrok a šta posledica. ► Prilagođavanje nečijeg organizacijskog ponašanja ili usklađivanje sa ponašanjima drugih osoba je proces ► koji traje kao interakcija karakteristika individue sa karakteristikama situacije. Kroz takvu interakciju se uobličava organizacijsko ponašanje pojedinca ili obrasci organizacionog ponašanja. ► Članovi organizacije mogu, kako bi zadovoljili svoje motive, birati situacije koje im to omogućavaju, odnosno izbegavati situacije koje ne doprinose zadovoljavanju njihovih motiva, a situacije opažati ili interpretirati u skladu sa svojim motivima i očekivanjima. ► Kroz interakciju u ulogama, mogu menjati svoj organizacijski pložaj. ► Ovakvo oblikovanje ponašanja odnosi se i na tekuće postupke u radnim procesima, ali i u stvaranju relativno trajnih obrazaca oranizacijskog ponašanja. ►

SUBJEKTIVNA POZADINA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA ► Organizaciono ponašanje se uvek odvija u određenim organizacijskim ulogama, tj. uslovljeno je ličnim, socijalnim i organizacionim činiocima. LIČNOST I ORGANIZACIONO PONAŠANJE ► ► ► ► Postoje značajne individualne razlike u etičnosti pojedinca, odnosno njegovoj predisponiranosti za etično ponašanje. Analiza nivoa etičnosti može se vršiti kroz Kolbergov model u kome se moralna zrelost ispoljena u ponašanju članova organizacije može razvrstati u 6 stadijuma: pridržavanje pravila da bi se izbeglo kažnjavanje pridržavanje pravila ako je to u neposrednom interesu pojedinca pridržavanje pravila ako je to u skladu sa očekivanjima bliskih osoba pridržavanje pravila ako je to u skladu sa preuzetim dužnostima i obavezama pridržavanje pravila ako je to u skladu sa širim društvenim normama i konvencijama pridržavanje pravila ako se to odnosi na poštovanje univerzalnih etičkih principa.

Erdžisov model zrelosti/nezrelosti podrazumeva nešto širu osnovu za tumačenje lične zrelosti i organizacionog ponašanja pojedinca – radi se pre svega o interakciji situacionih varijabli na radnom mestu, sa varijablama ličnosti. Autor daje sedam dimenzija po kojima ličnost člana organizacije napreduje od nivoa nezrelog, ka nivoima zrelog ponašanja, u skladu sa porastom samopouzdanja i iskustva u poslu. ► napredovanje od pasivnog ka aktivnom ponašanju ► napredovanje od zavisnog ka nezavisnom ponašanju ► napredovanje od jednostavnih ka složenim ponašanjima, ili od malo ka mnogo postupaka ► napredovanje od površnih ka dubokih interesovanjima ► napredovanje od kratkoročnih ka dugoročnim perspektivama ► napredovanje od podređenog ka nadređenom položaju ► napredovanje od skromne samosvesti ka punoj samosvesti i samokontroli. Elridžis ukazuje da su tipične organizacije tako postavljene da podstiču i nagrađuju uglavnom oblike nezrelog ponašanja, a ređe oblike zrelog ponašanja. ► Individualne razlike mogu olakšavati ili otežavati napredovanje u ovladavanju određenim oblicima organizacionog ponašanja/ organizacionim ulogama.

INDIVIDUALNE RAZLIKE U OSOBINAMA LIČNOSTI Za relativno trajno uobličavanje delatnog/nedelatnog usmerenja ličnosti, posebno je značajna dimenzija poznata kao lokus kontrole. ► Osoba kod koje preovlađuje unutrašnji lokus kontrole, veruje da zbivanja u njegovom životu bitno zavise od njegovog sopstvenog delovanja- ovakve osobe manje su sklone da se povinuju grupnim pritiscima i sugestivnim komunikacijama. ► Ove osobe su zadovoljnije svojim poslom, radije se opredeljuju za rukovodeća radna mesta i imaju bolje mišljenje o participativnom rukovođenju. ► Spoljašnji lokus kontrole dominira kod osoba čvrsto uverenih da ono što im se događa u životu, prvenstveno zavisi od uticaja drugih osoba ili od zbivanja u okruženju. ►

Za organizaciono ponašanje u ulogama podređenih/nadređenih, posebno je važna autoritarnost. ► Ona se ne manifestuje samo u ponašanju vođa, već i kao prihvatanje takvog ponašanja od strane njihovih sledbenika. ► ► Adornovo istraživanje autoritarizma iz 1940. godine, podstaknuto Hitlerovom politikom antisemitizma, pokazalo je da visko autoritarne osobe: § § § imaju tendenciju da odbacuju članove manjinskih grupa, da druge vide na relativno uprošćen način, da glasaju za konzervativne političke kandidate, da odobravaju strogu roditeljsku kontrolu i da su kao radnici produktivniji pod strogim autoritarnim vođstvom.

► Etika rada kao dimenzija ličnosti, odnosi se na sistem verovanja i vrednosti koje data osoba usvaja – uverenje da je svaki rad dostojan poštovanja, da lenjost i izgovaranje zaslužuju prezir, kao i verovanje da će svaki vredni rad biti nagrađen. ► Osobe koje karakteriše visok novo etike su produktivnije kada se od njih traži da obavljaju proste, dosadne i repetitivne zadatke bez finansijske stimulacije. ► Oni lakše prihvataju odgovornost i lakše prihvataju autoritarno rukovođenje. ► Takođe je važno upoznati kognitivni stil pojedinca, koji se određuje kombinovanjem četiri dimenzije ličnosti, preuzetim iz Jungove tipologije: § § eksrverti/introverti misleći/oećajni senzorni/intuitivni prosuđujući/opažajući.

INTEGRISANJE OSOBINA I DIMENZIJE LIČNOSTI ► Rezultat grupisanja ili integrisanja osobina ličnosti su izvesni klasteri ili setovi osobina ličnosti, koje su međusobno povezane. Ako se primeni pristup hijerarhijske faktorizacije osobina ličnosti, može se utvrditi hijerarhijski odnos među određenim setovima osobina. Najniži nivo tada predstavljaju skupine neposredno manifestovanih osobina, a najviši nivo su dimenzije ličnosti. Ajzenk je identifikovao sledeće osobine koje karakterišu introvertnost: § § § § neaktivna osoba (mirna, uzdržana, povučena); obuzdana (koja potiskuje svoja jaka osećanja) kontrolisana (planira, organizuje) pažljiva (ne čeka na redovne i jake opomene/podsticaje) odgovorna (uređuje svoj život) odbojna (pesimistički nastrojena) nesocijabilna (srećna kada je sama sa sobom).

Po istom autoru, ekstrovertovanost (spontanost, socijabilnost), čini klaster suprotnih osobina: ► aktivna (snažna, nepovodljiva, optimistički nastrojena) ► neodgovorna (traži stalno i jako podsticanje, bezbrižna) ► praktična ► socijabilna (druželjubiva, uživa u društvu, ne voli da je sama, ima širok krug poznanika) ► preuzima rizike (traži uzbuđenja i neizvesnost, rizikuje) ► impulsivna (brzo plane, može biti agresivna) ► nesuzdržana (ispoljava svoja osećanja).

Druga dimenzila ličnosti koju je Ajzenk izdvojio je neurotičnost – emocionalna stabilnost. Neurotičnost karakterišu: ► nisko samoprocenjivanje ► nesamostalnost (sklonost prihvatanju autoriteta i discipline) ► anksioznost ► sklonost okrivljavanju sebe i drugih ► opsesivnost (visok nivo samodisciplinovanosti , urednost, uznemirenost neredom i nesigurnošću, prevelika savesnost) ► nesrećna osoba (razočaranost i pesimizam) ► hipohondričnost (zabrinutost stvarima koje se nikad neće dogoditi)

Drugi pol ove dimenzije, emocionalnu stabilnost i usklađenost, karakterišu: ► visoko samoprocenjivanje (samosvesnost) ► spokojstvo (odupire se strahu i prevazilazi ga) ► ne okrivljuje (okrenuta budućnosti a ne prošlosti) ► razložnost (realistična, asertivna – ume da iskaže ono što misli i oseća) ► zdravlje (oseća se zdravom) ► srećna (optimistički nastrojena) ► samostalnost (samopouzdana osoba).

Upoznavanje dimenzija i tipova ličnosti možemo samo ponekad primeniti u prognoziranju profesionalne uspešnosti zaposlenih pojedinaca, odnosno kandidata za zapošljavanje – nije moguće veliko uopštavanje. ► Npr. psiholog u službi za zapošljavanje može biti uspešan i ako je ekstrovert (puno pita-dosta saznaje), ali i kao introvert (pažljivo sluša, nenametljiv je). ► Do uspeha u nekom složenom poslu može se doći različitim putevima, a u jednom načinu obavljanja posla bolje funkcioniše jedan a u drugom načinu drugi sklop ličnosti. ► „Klinički pristup profesionalnoj selekciji” dopušta fleksibilno predviđanje profesionalne uspešnosti u „dinamičkom modelu selekcije” i omogućava bolju primenu tipova i dimenzija ličnosti kao prediktora radne uspešnosti, nego klasični model. ►