Kapittel 3 Strategi og markedsplanlegging Innledning til strategi

Kapittel 3: Strategi og markedsplanlegging

Innledning til strategi Strategi betyr feltherrekunst Strategi er å manøvrere egne styrker slik at man kan utnytte terrengets fordel, samtidig som at fienden tvinges til å slåss i ufordelaktig terreng. En strateg velger slagmarken med omhu, og lurer motstanderne til å møte han der, slik at han kan føre kampen på sine betingelser.

Strategisk planlegging Omhandler det planleggingskompleks som omfatter bedriftens forretningskonsept, målsetting, analyse av sterke og svake sider, fastleggelse av hvilke produkter på hvilke markeder, klargjøring av nødvendige ressurser og anskaffelse/tildeling av disse. Tidshorisont 3 -5 år

Markedsføringsplanen Den årlige samlede plan for bedriftens markedsføringsaktivitet. Innledes med en oversikt over eksterne rammebetingelser, SWOT-analyse, ressursanalyse, strategier for hvert segment. (5 XP), samt operativ / administrativ plan for iverksettelse, ansvarsfordeling og framdriftsplan. Tidshorisont: 1 -2 år.

Eksempel

Visjonen skal bidra til å • Få mennesker i bevegelse. • Oppmuntre folk, grupper og hele organisasjoner • • til å se etter nye, og gi avkall på gamle løsninger. Bryte opp de daglige rutinene, spesielt i store bedrifter. Hjelpe folk til mer kreativitet og motivere dem til økt forpliktelse og mer samarbeid, for å forbedre ytelsen.

Eksempel: Norske Skog Tidligere: Norske Skogs virksomhetsområde er skogindustri

Eksempel:

Forretningside Definisjon: Grunnleggende måter å realisere bedriftens visjon.

Forretningsideen bør først og fremst bidra til å ; • • • Sikre en forståelse formålet med organisasjonen. Danne grunnlaget for motivasjon. Danne grunnlaget for allokering av selskapets ressurser. Etablere den forretningsmessig ønskede tone og klima. Fungere som et orienteringspunkt for de som kan identifisere seg med selskapets formål og retning. • Muliggjøre en oversettelse av organisasjonens formål til konkrete mål. • Muliggjøre en oversettelse av mål til strategier og andre aktiviteter.

Forretningsideen bør omfatte ; • • • Hvilke behov som skal tilfredsstilles. Hva som tilbys for å dekke behovene. Hvem man retter tilbudet mot. Hvilke konkurransefortrinn man har. Hvorledes fremkommer inntektene.

Eksempel: Kappahl

Kjerneverdier I den senere tid har ”kjerneverdier” fått større og større popularitet…. .

Samfunnsansvar “Bedriftens forpliktelser til å gjøre tiltak for både å beskytte og øke velferden I samfunnet som helhet , og ovenfor ulike interessenter I organisasjonen. ” • Tiltak i lokalmiljøet • Diversitet • Ansattes velferd • Miljøtiltak • Unngå “outsourcing” • Sikre produkter

Balansert målstyring

Vekst – strategi ”Forbedre stabilitet ved å øke kildene for økt omsetning hos eksisterende kunder” Produktivitetsstrategi ”Forbedre operasjonseffektivitet ved å skifte kundene over til mer kostnadseffektive distribusjonskanaler” Øke avkastning Finansielt perspektiv Kunde perspektiv Internt perspektiv Forstå kundessegmentene Øke omsetningsmix Øke produksjonseffektivitet Øke kundes tillit til våre finansielle råd Øke kundetilfredshet gjennom god utførelse Utvikle nye produkt Kryssalg av produktporteføljen Skifte til passende kanal Minimalisere problem Øke ansattes produktivitet Læring og vekst perspektivet Utvikle strategiske ferdigheter Tilgang til strategisk informasjon Presisere ansattes mål Utøve rask respons

Mål for markedsføringen mer spesifikt

Overordnede strategivalg ………. . flere modeller og perspektiver • Strategiklokken • Ekspansjonsmatrisen • Strategi basert på konkurranseposisjon (vil ikke bli gjennomgått i forelesning!)

Strategiklokken

Strategiklokken – rute 1 1: Lav pris / lav tilført verdi – ”No frills”

Strategiklokken – rute 2 2: Risiko for priskrig og lave marginer - krever kontinuerlig kostnadsfokus

Strategiklokken –rute 4 4: Tilført verdi eller differensiering til samme eller høyere pris enn konkurrenter ved; Bedre produkter Bedre markedsføring

Strategiklokken rute 3 - Hybrid 3: Høy tilført verdi - lav pris

Rute 5 – Fokusert differensiering

Ansoffs ekspansjonsmatrise Strategisk nivå Viktig: Denne modellen brukes på to nivå!!!! Operativt markedsføringsnivå http: //www. lederkilden. no/e. Book? marketplace. Id=721795&language. Id=1&root. Content. Item. Id=1242993&structure. Id=1242995&action=get. PDF www. ansoff. com

P/M – matrisen som utgangspunkt for strategivalg For nærmere detaljer om bruk av matrisen, se: http: //www. lederkilden. no/e. Book? marketplace. Id=721795&language. Id=1&content. Item. Ids=845874&action=get. PDF

Diversifisering Ikke nevneverdig aktuelt i et markedsføringsperspektiv http: //www. virgin. com/company

Merk: Markedsstrategien er mer operativ enn overordnet strategi. Dette omhandles i detalj i kapittel 9 -12 !!!!!!!!!

Definisjon av marked er ekstremt viktig!! Bør disse produktene være med i definisjonen av energidrikkmarkedet?

Virkemidler og målgrupper i markedsføring (1) Produkt (2) Service (3) Personale (4) Image

(1) Produkt Posisjonering skjer via: * Form * Særtrekk * Ytelse * Samsvar med standard * Holdbarhet * Pålitelighet * «Reparerbarhet» * Stil * Design / Helhet (Maurice Lacroix) (Porsche) (ISO 9000) (JURA) (Gardermoen) (Bang & Olufsen) (JURA, Farris)

Maurice Lacroix

(2) Service Differensiering skjer via: * * * Levering (raskt, punktlig etc. ) Installasjon Opplæring Rådgiving Reparasjoner Annet. .

(3) Personale Differensiering skjer via; * * * Kompetanse Høflighet Troverdighet Pålitelighet Årvåkenhet Kommunikasjonsevne

(4) Image (eller profil) Differensiering skjer via: * * Symboler (Se kapittel 9 – merkevarebygging) Skriftlige eller elektroniske media Atmosfære Hendelser / arrangementer

Strategien må bygge på reell kjernekompetanse

SOFT- ANALYSE Strength Opportunities Faults Threats = = Markedet / Konkurransen / Samfunnet Styrke Mulighet Svakhet Trussel Bedriften/ Produktet Fungerer som en oppsummering av analysen man må foreta før man fatter en beslutning om valg av strategi.

Bedriftens kompetansematrise BEDRIFTENS SITUASJON 1 3 5 5 KONSENTRER INNSATSEN BETYDNING I MARKEDET OPPRETTHOLD DEN GODE INNSATSEN 3 AVVENT SITUASJONEN 1 FARE FOR OVERINVESTERING

Trusselmatrisen-(og mulighetsmatrise)

Eksempel på SPD • Hvordan kan ”Face It” utnytte og forsterke sine konkurransefortrinn innen profesjonell kundebehandling og oppfattet servicekvalitet til å opprettholde og øke andelen av fornøyde kunder ?

Eksempel på SPD Eks på SPD Hvordan kan Vitus apotek øke sin relative markedsandel i et økende diabetesmarked, gjennom utnyttelse av egen opplæringsavdeling, heve diabeteskompetansen, øke kundelojaliteten og distansere seg fra aggressive konkurrenter i et turbulent marked, ved at Vitus oppleves som dyktig på diabetes ?

SPD må følges opp av ”kritiske suksessfaktorer ” For Face It: -Kompetente og tilfredse medarbeidere -Økt fokus på servicekvalitet -Større bredde i behandlingstilbudet For Vituskjeden: -Økt kontakt med helsepersonell -Rask posisjonering -Forankring i kjedekontoret -Samarbeid med diabetesforbundet -Opplæring av apotekpersonell -”Sjokkselgere” for synliggjøring

Avkastningsmål • Nettoavkastning • Avkastning på investert kapital • Prosjektavkastningsmål • Avkastning på markedsinvesteringer

Plandokumentets utforming 1. Sammendrag 2. Analyse av omgivelser 3. Hvor skal vi ? 4. Markedsprogrammet 5. Kontroll

Fallgruver i markedsplanleggingen • Uklart planleggingsnivå • Planleggingshorisonten er upsykologisk • Planleggingen hemmer kreativiteten • Ledelse, ansvar og bruk av nøkkelpersoner