INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA Concepto de Empresa

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Concepto de Empresa como Corporación Estrategia y Dirección Estratégica Fases del Proceso Estratégico La Dirección Estratégica en distintos contextos

Concepto de empresa como corporación IMPACTO DEL ENTORNO Sistemas de información CAPACIDAD DE LOS FACTORES DISPOSITIVOS Estilos de dirección CORPORATIVA DEL MANAGEMENT Organización empresarial FUNCIONAL Recursos materiales y financieros EMPRESA COMO CORPORACIÓN LOS INSTRUMENTOS Planificación empresarial Estrategia empresarial DIMENSIÓN Recursos humanos Cultura empresarial DIMENSIÓN DE Filosofía empresarial DIMENSIÓN ENTORNO-COMPETITIVIDAD Management IMPACTO DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA

Estrategia y Dirección Estratégica § El concepto de estrategia tiene origen militar se introduce en los años 60 en el ámbito de la dirección de empresas Norma o regla de decisión que establece la dirección y el alcance de una organización en el largo plazo para hacer corresponder los recursos de la organización y las expectativas de los actores sociales con el entorno cambiante § La esencia de la estrategia consiste en relacionar a la empresa con su entorno § Es importante distinguirla de otros conceptos que expresan normas de actuación: objetivos, políticas, programas.

§ La Dirección Estratégica tiene como núcleo central la definición e implantación de estrategias que orienten la situación futura de la organización, de modo que pueda cumplir sus objetivos a través de una adecuada inserción en el entorno Ä Se caracteriza por su complejidad, derivada de: ú La incertidumbre sobre el entorno y el futuro ú La necesidad de un enfoque integrado de la organización ú Los conflictos entre decisores § El alcance de la Dirección Estratégica es superior a cualquiera de las áreas de dirección operativa

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 4 Ambigua DIRECCIÓN OPERATIVA 4 Concreta 4 Compleja 4 Rutinaria 4 Perspectiva global 4 Perspectiva funcional 4 Implicaciones a largo plazo 4 Implicaciones a corto plazo NIVELES DE FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO ESTRATEGIA FUNCIONAL

VENTAJAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ü Proporciona una guía para abordar el punto crucial de la empresa: qué trata de lograr ü Facilita una mayor atención a los cambios del entorno ü Contribuye a una asignación más eficiente de los recursos, dedicándolos a áreas que apoyan a la estrategia y generan mejores resultados ü Dar coherencia a las numerosas decisiones que se toman en la organización ü Favorecer actitudes directivas más proactivas que reactivas y defensivas

Fases del proceso estratégico Análisis Estratégico Control Estratégico Formulación de Estrategias Implantación de la Estrategia

1º ANÁLISIS ESTRATÉGICO Explica las influencias clave sobre el presente y el futuro bienestar de la organización ANÁLISIS EXTERNO • Económico • Físico • Social • Tecnológico • Institucional ANÁLISIS INTERNO • Recursos físicos • Recursos financieros • Recursos humanos • Intangibles

2º - DISEÑO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Basado en ANÁLISIS ESTRATÉGICO Revela Puntos fuertes y débiles Amenazas y oportunidades del entorno MISIÓN Y OBJETIVOS Incluye Juego político de influencias e intereses internos y externos

3º - IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Planificación de la forma en la que la estrategia elegida será puesta en práctica y los cambios precisos Niveles ESTRATEGIA BÁSICA: Directrices globales sobre la orientación futura de la empresa Centrada en Eficiencia Eficacia ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Buscan la óptima asignación y utilización de las capacidades de cada área funcional, contribuyendo a la consecución de la estrategia básica

4º - CONTROL ESTRATÉGICO Seguimiento de la evolución del entorno y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos perseguidos por las estrategias elegidas • No debe confundirse con el control de gestión • Ha de ejercerse en coherencia con los distintos niveles de definición de la estrategia • El control estratégico se compone de dos partes: – Control de la estrategia verificar su validez – Control de la implantación comprobar los resultados obtenidos

PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO ¿Las estrategias existentes produjeron los resultados deseados? SÍ NO ¿Fueron las estrategias deficientemente ejecutadas? NO ¿ Fueron válidas las premisas utilizadas? SÍ NO SÍ ¿ Se definieron y valoraron escenarios alternativos? ¿ Se diagnosticó adecuadamente la situación actual y las tendencias principales? SÍ NO NO ¿Fueron las estrategias y sus requisitos comunicadas eficazmente? SÍ ¿La dirección estaba comprometida con las estrategias y puesta en práctica? SÍ ¿Se fueron controlando los resultados y revisando las estrategias? ¿ Afectó negativamente a la formulación de la estrategia? NO ¿ Fueron las estrategias funcionales consistentes con las estrategias de unidad de negocio? NO NO Deficiente comunicación Débil compromiso de la dirección NO Problemas en el establecimiento del adecuado mecanismo de retroalimentación SÍ Bases de planificación no válidas: formulación de la estrategia incorrecta. SI Planes funcionales inconsistentes NO ¿ Fue la asignación de recursos suficiente y consistente con las estrategias seleccionadas? SI Valoración incorrecta de las necesidades de recursos. Formulación y ejecución de la estrategia con éxito.

La dirección estratégica en distintos contextos

TEMA 1 OBJETIVOS EMPRESARIALES 1. 1. Definición y tipología de objetivos 1. 2. Dimensiones de objetivos 1. 3. Dirección empresarial orientada a objetivos 1. 4. Conflicto entre objetivos 1. 5. Posiciones éticas en la definición de objetivos

1. 1. Definición y tipología de objetivos Estado final que se persigue de una determinada situación y que define la norma de comportamiento del individuo o del grupo que quiere alcanzar dicho estado Ø La actuación empresarial como un sistema de objetivos jerarquizados en relación con la estructura organizativa A B C D E F G

RN TO NIVEL II O E EN O T N O N R NIVEL III NIVEL I Objetivos supremos O TO RN TO Dirección Media EN EN Alta Dirección

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA UNILEVER COMITÉ EJECUTIVO GRUPOS DE NEGOCIO Fuente: htttp: //www. unilever. es

Ø Tipología de objetivos

1. 2. Dimensiones de los objetivos Ø Contenido del objetivo – – – Preciso Operativo Representa un reto alcanzable Introduce el cambio Combinación de marcos temporales Ø Grado de realización perseguido Ä Niveles de satisfacción Ø Período y espacio de validez del objetivo

1. 3. Dirección empresarial orientada a los objetivos § Es un concepto de dirección orientado a la función de planificación § Instrumento para una dirección descentralizada CARACTERÍSTICAS: • Las actuaciones se orientan a los objetivos en lugar de a los procesos • Se revisan y se adoptan objetivos periódicamente • Exige una mayor participación de los colaboradores en su fijación • Control y enjuiciamiento de los responsables en base a la comparación entre lo planificado y lo real OBLIGA A: • Desarrollo del sistema de objetivos • Un sistema de dirección de estilo participativo • Sistema de información eficaz • Planificación de la carrera de cada directivo

1. 4. El conflicto entre objetivos § Los objetivos reflejan tres modos de comportamiento O 1 O 2 Complementarios O 1 O 2 Independientes O 2 Conflictivos § Objetivos en conflicto Definición de función de utilidad Reducción de los objetivos a uno a optimizar Clasificación de objetivos

Un único centro de decisión tipos de conflicto: ü ü ü Conflicto de equivalencia: Objetivos con igual valor positivo e igual importancia subjetiva Conflicto de ambivalencia: Objetivos con la misma fuerza en el sujeto decisor, uno positivo y otro negativo Conflicto de negaciones: Dos o varios objetivos negativos de igual importancia Varios centros de decisión influencias de los stakeholders (grupos de interés internos y externos) en la definición de los objetivos. Formas de actuación: - Ocultar el conflicto mediante normas impuestas de comportamiento (no recomendable) - Aceptar el conflicto e introducirlo en la organización, integrando los objetivos y su colisión (buscar compromisos de objetivos)

FUENTES DE PODER DE LOS STAKEHOLDERS INTERNAS • Jerarquía (poder formal) • Influencia (poder informal) • Control de recursos estratégicos • Posesión de conocimientos y habilidades • Control del entorno • Implicación en la aplicación de la estrategia EXTERNAS • Control de los recursos estratégicos • Implicación en la aplicación de la estrategia • Posesión de conocimientos y habilidades • Mediante vínculos internos

1. 4. Posiciones éticas en la definición de objetivos INTERESES A CORTO PLAZO DE LOS ACCIONISTAS INTERESES DE OTROS GRUPOS E INDIVIDUOS RESPONSABILIDAD CENTRADA EN MODELACIÓN DE LA SOCIEDAD INTERESES A LARGO PLAZO DE LOS ACCIONISTAS

ØNUEVAS TENDENCIAS: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Toma de decisiones empresariales contemplando aspectos económicos, sociales y medioambientales para atender a las demandas de los STAKEHOLDERS § Situación actual en España Ä Libro Verde de la UE: “Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas” Ä Global Compact de la ONU: más de 100 empresas españolas Ä Auge de los instrumentos financieros éticos e índices bursátiles Ä Norma AENOR: “Sistemas de Gestión de la responsabilidad social de las Organizaciones” Ä Proceso de cambio en los valores de la sociedad y escándalos sobre la gestión inadecuada de algunas multinacionales EL TRIPLE OBJETIVO

Fases del proceso 1º. Reflexión previa sobre la percepción de la responsabilidad social corporativa en la organización y compromiso con los valores que representa. 2º. Recopilación y valoración de toda la información acerca de la forma en que se asume la responsabilidad social en la actualidad. 3º. Definición de los objetivos sociales (en sentido amplio) más importantes, en coherencia con las características del entorno, con la visión-misión de la organización y con los valores de la cultura organizacional. 4º. Identificación de los distintos stakeholders de la organización, analizando las características de su relación con la misma, así como los riesgos y beneficios a ellos asociados. 5º. Definir los indicadores principales para reflejar el nivel de responsabilidad social y ambiental de la empresa e identificar en el entorno los benchmarks, o conductas excelentes de referencia. 6

IDENTIDAD

TEMA 2 CULTURA EMPRESARIAL 2. 1. Influencia de las propiedades socioculturales 2. 2. Cultura nacional y cultura de empresa 2. 3. Definición de la cultura empresarial 2. 4. ¿Una cultura o varias subculturas? 2. 5. Tipología de las culturas empresariales

2. 1. Influencia de las propiedades socioculturales • La cultura depende del entorno sociocultural en el que está inmersa la organización ÄLos miembros de la organización son agentes sociales • Propiedades socioculturales como forma de capital 2. 2. Cultura nacional y cultura de empresa • La cultura de empresa está influida por la cultura del país de origen y de aquéllos en los que opera ÄJapón como caso paradigmático

2. 3. Definición de cultura empresarial Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, etc. comunes a todos los miembros de la empresa y que se traducen en normas implícitas de comportamiento. Es implícita, invisible e informal, homogeneiza conductas y refuerza el sistema de reglas y la configuración del poder. Es la base de la identidad

Contenido de la cultura empresarial Creencias, valores y normas de comportamiento Historias y mitos Ritos colectivos Tabúes 2. 4. ¿Una cultura o varias subculturas? • La diferenciación organizativa da lugar a la existencia de varias subculturas • Contraculturas • Transnacionalidad

2. 5. Tipología de culturas empresariales Según la relación de la empresa con el entorno (Deal y Kennedy) Alto Riesgo Bajo Lento Feed-back Rápido Según el tipo de transacción que relaciona al individuo y la empresa (Ouchi) Mecanismo de mercado Mecanismo burocrático Mecanismo de clan Según el tipo de líder (Ouchi) Adhocracia Poder por consenso

TEMA 3 LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLÓGICO 3. 1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo 3. 1. 1. Líder narcisista 3. 1. 2. Líder posesivo 3. 1. 3. Líder seductor 3. 1. 4. Líder sabio 3. 2. Identidad personal e identidad organizativa

3. 1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo • El liderazgo estratégico crea la cultura organizacional • Tipología de líderes (perspectiva psicoana-lítica) 3. 1. 1. Líder narcisista Ø Características Ø Estrategias • Autonomía • Autoritarismo • Egolatría • Sentimiento de invulnerabilidad • Incapacidad de encontrar sucesores proyectos grandiosos

3. 1. 2. Líder posesivo Ø Características • Consideración de los colaboradores como “objetos” anónimos, intercambiables y manipulables • No tolera las resistencias Ø Estrategias conquista y dominación 3. 1. 3. Líder seductor Ø Características • Consideración de los colaboradores como seres a conquistar • Capacidad de persuasión • Lograr la admiración y la adhesión Ø Estrategias conquista basada en la exhibición y la seducción

3. 1. 4. Líder sabio Ø Características • Benóvolo, justo y severo • Relación con los colaboradores basada en el respeto • Poder no amenazador • Dirige sus energías al bien de la organización Ø Estrategias desarrollo 3. 2. Identidad personal e identidad organizativa 3. 2. 1. Imaginario personal y organizativo ÄLos individuos crean representaciones internas sobre la organización ÄResultado de un proceso de comunicación

3. 2. 2. Identidad e identificación: el proceso de socialización Ä Clave el paso de las representaciones individuales a la formación de la identidad Ä Socialización en tres fases: 1ª) La organización emite mensajes 2ª) El individuo reacciona a los mensajes creando una imagen interna de la organización 3ª) El individuo se atribuye esa imagen a sí mismo a través de la identificación y la introyección Ä Como resultado interiorización de valores y normas culturales

TEMA 4 GESTIONAR LA IDENTIDAD 4. 1. La auditoría de la identidad 4. 2. Concepto de enfoque 4. 3. El tiempo como aliado 4. 4. Resistencia al cambio 4. 5. Algunos principios y precauciones 4. 6. Procesos de cambio: de lo estructural a los simbólico

4. 1. La auditoría de la identidad • Objetivo conocer y entender la identidad • Características compleja, se dirige a la esencia de la empresa • Contenido Historia de la empresa Encuestas etnográficas 4. 2. Concepto de enfoque • Definición proceso por el que las aspiraciones y acciones de una organización convergen a un atributo que articula la identidad (objeto del enfoque)

4. 2. 1. Enfoque centrado en la actividad – Empleados del núcleo de operaciones se consideran especialistas en el negocio – Compromiso de los individuos con la organización y motivación a través de la profesión – Implicaciones estratégicas atención prioritaria a aspectos técnicos y dificultad para diversificar 4. 2. 2. Enfoque centrado en el líder – Motivación basada en la relación con el líder, quien define comportamientos – Implicaciones estratégicas Eficaz adaptación a los cambios del entorno, siempre que sean impulsados por el líder Riesgo de crisis graves ante la desaparición del

4. 2. 3. Enfoque centrado en un modo de comportamiento – Identidad se articula en torno a un estado anímico predominante en la organización – Modos de comportamiento frecuentes: cambio, innovación, riesgo, perfeccionismo, oportunismo – Implicaciones estratégicas importancia de modos de comportamiento adaptados a las exigencias de la actividad (flexibilidad) 4. 3. El tiempo como aliado • Incompatibilidad entre cultura y estrategia • El cambio cultural se inscribe en el tiempo • Algunas posturas teóricas sobre el cambio

4. 4. Resistencia al cambio • El cambio produce angustia y cuestiona el equilibrio alcanzado • Importancia de conocer las reacciones ante el cambio negar o excluir la realidad, culpabilizar a otros de la inseguridad propia • Etapas del proceso de cambio 1ª) 2ª) 3ª) 4ª) Choque Incredulidad Redefinición Toma de conciencia

4. 5. Algunos principios y precauciones • Reconocer la ansiedad asociada a los cambios y facilitar su expresión • El cambio ha de ser percibido como una necesidad • El cambio debe asegurar la continuidad • El responsable del cambio ha de ser capaz de: – – – Transmitir una imagen creíble del futuro Idear e inspirar el cambio Gestionar la complejidad y la incertidumbre Resistir la presión de los grupos Comprender sus errores y aprender de ellos

4. 6. Procesos de cambio: de lo estructural a lo simbólico • Principales opciones del directivo ante un cambio de cultura e identidad – – Actuar sobre la estructura organizativa Modificar normas y procedimientos Cambiar de entorno Esperar a que el desfase entre entorno e identidad sea inviable – En general, actuar sobre el universo simbólico • Se trata de crear un proyecto de empresa en el que convergen los proyectos individuales y colectivos

ESTRATEGIA

EL PROCESO ESTRATÉGICO Análisis Estratégico Control Estratégico Formulación de Estrategias Implantación de la Estrategia

ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

TEMA 5 ANÁLISIS COMPETITIVO 5. 1. Análisis del contexto competitivo 5. 1. 1. Presiones ejercidas por los proveedores y los clientes 5. 1. 2. Amenazas externas 5. 1. 3. Juego competitivo intrasectorial 5. 2. Grupos estratégicos 5. 3. Valor del área de negocio

5. 1. Análisis del contexto competitivo • La empresa se enfrenta a un entorno variable y multidimensional fuente de amenazas y oportunidades – Análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos) determina la naturaleza de las influencias del entorno general – Destacan las variables procedentes del sector su estructura define las reglas del juego competitivo • Caracterización de la estructura competitiva del sector a través del Modelo de las Fuerzas Competitivas (Porter) una fuerza intensa representa

COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de entrada PROVEEDORES Poder de negociación RIVALIDAD INTRASECTORIAL PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Amenaza de sustitutivos COMPRADORES Poder de negociación

5. 1. 1. Presiones ejercidas por proveedores y clientes – Su poder deriva de constituir un eslabón de la cadena económica ÄAmenaza si poseen la capacidad para imponer condiciones (precios, calidad, plazos, etc. ) – Posición de fuerza de un sector (proveedor o cliente) frente a otro Criterios: üGrado de concentración relativa üCalidad vinculada üDiferenciación de productos üCoste de cambio de proveedor üPosibilidades de integración vertical üMagnitud de los intercambios

5. 1. 2. Amenazas externas A) De competidores potenciales • Compañías que no participan en el sector pero que podrían hacerlo nueva creación o diversificación • La amenaza será mayor cuando el potencial competidor considera del negocio que ü Se inserta fácilmente con sus negocios actuales ü Presenta un potencial de rentabilidad atractivo ü El coste de acceso no es disuasorio Depende de la fortaleza de las barreras de entrada Ø Economías de escala Ø Ventajas independientes de la dimensión Ø Acceso a los canales de distribución Ø Costes de cambio de proveedor Ø Diferenciación del producto Ø Necesidades de capital Ø Legislación Ø Capacidad de respuesta de las empresas existentes

A) De productos sustitutivos • Productos que satisfacen necesidades similares del consumidor • Formas de sustitución Ø Producto a producto Ø Sustitución de necesidades Ø Sustitución genérica Ø Abstinencia Amenaza difícil de prever y de dominar Recomendaciones: ü Visión amplia de las necesidades que satisface el producto Ä ¿Qué productos pueden hacer obsoleto el de la empresa o proporcionar un mayor valor? Ä ¿Es fácil y barato cambiar de producto? Ä ¿Se puede reducir el riesgo de sustitución creando costes de cambio? ü Observar los desarrollos tecnológicos

5. 1. 3. Juego competitivo intrasectorial – El grado de rivalidad depende de: üNúmero y tamaño relativo de competidores üTasa de crecimiento del sector üDiversidad de competidores üPosibilidad de diferenciación del producto üImportancia de los costes fijos o de almacenamiento üObstáculos para la salida ÄActivos altamente especializados ÄCostes fijos de salida ÄRelaciones estratégicas entre unidades ÄPresiones institucionales

5. 2. Grupos estratégicos • Integrados por compañías rivales con enfoques estratégicos similares • Algunas características que los definen: Ø Gama de productos Ø Cobertura geográfica Ø Canales de distribución Ø Política de precios Ø Tamaño Ø Esfuerzo de marketing Ø Posición tecnológica • El análisis de la estructura competitiva ha de realizarse dentro de un grupo y entre grupos

• Importante identificar los grupos estratégicos y estudiar su comportamiento estratégico Variable 1 GRUPO A GRUPO B MAPAS ESTRATÉGICOS Variable 2 • La situación competitiva y el rendimiento de una empresa se explica por: ü La estructura competitiva del sector ü La estructura competitiva del grupo estratégico ü La posición en el grupo

5. 3. Valor del área de negocio 5. 3. 1. Valor intrínseco A) Tasa de crecimiento del mercado B) Modelo del ciclo de vida de un producto y madurez del área de negocio FASES § § Arranque Expansión Madurez Declive C) Enfoque multicriterio 5. 3. 1. Valor relativo Ä El que resulta para una empresa específica Ä Depende de: • Posición competitiva de la compañía • Potencial para aprovechar la vulnerabilidad de rivales más débiles • Capacidad de defenderse ante factores que disminuyen el atractivo • Potenciales sinergias con otras industrias

MODELO DEL CICLO DE VIDA Inicio Crecimiento Madurez Declive

TEMA 6 VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIÓN COMPETITIVA 6. 1. Ventaja competitiva 6. 2. Cadena de valor 6. 3. Cadena de valor y ventaja competitiva 6. 4. Posición competitiva 6. 5. Perennidad de la ventaja competitiva

6. 1. Ventaja competitiva • Implica un índice de utilidad superior • Hipótesis de partida los consumidores elegirán el producto de un competidor y no de otro porque üEl precio es menor üEl valor añadido percibido es mayor ÄBasada en dos tipos de estrategias básicas: ØE. de costes Mercados sensibles al precio ØE. de diferenciación Mercados sensibles a las diferencias en los atributos de los productos

6. 2. Cadena de valor La cadena de valor desglosa a la empresa en actividades relevantes para entender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales, identificando las fuentes de ventaja competitiva Gestión de recursos humanos e rg Ma Desarrollo tecnológico n rge n Ma Servicio Marketing Logística externa Operaciones Aprovisionamiento Logística interna Actividades primarias Actividades de apoyo Infraestructura

6. 3. Cadena de valor y ventaja competitiva • Construcción de ventajas basada en una triple acción: A) Optimización de la cadena identificar las competencias esenciales a lo largo de la cadena B) Coordinación interfuncional controlar los vínculos internos para ofrecer un valor superior C) Coordinación externa optimizar las relaciones con otras cadenas del sistema de valor • Cadena de valor y tiempo minimizar el tiempo necesario para realizar la cadena y llegar al consumidor

6. 4. Posición competitiva 6. 4. 1. Evaluación de la posición competitiva. Fases: 1ª) Determinar los criterios de evaluación factores clave de éxito 2ª) Establecer el peso relativo de los criterios 3ª) Evaluar el grado de dominio de los factores por la empresa 4ª) Obtener una evaluación global 6. 4. 2. Dinámica de la posición competitiva Ü El contexto competitivo evoluciona necesario considerar posibles cambios en los factores clave de éxito Ü Uso de escenarios

EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA PERFILES ESTRATÉGICOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO PESO Dominio costes producción 35% Amplitud de la gama 30% Poder de compra 15% Cobertura territorial 10% Esfuerzo publicitario 10% Empresa que realiza el análisis Competidor 1 Competidor 2 GRADO DE DOMINIO 1 2 3 4 5

6. 4. 3. Benchmarking como herramienta de mejora de la posición competitiva Ä Consiste en comparar los resultados de la empresa en uno o varios ámbitos de su actuación con los mejores desempeños para adaptarlos Ä Etapas: 1ª) Identificar las variables a contrastar 2ª) Identificar las empresas con los mejores resultados 3ª) Recopilar datos 4ª) Determinar rendimientos objetivo y definir planes de acción 6. 5. Perennidad de la posición competitiva Los recursos sobre los que se construye la ventaja competitiva no han de quedar cuestionados por el cambio de contexto. ÄDeberían ser raros, difíciles de imitar y no sustituibles