GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Planificar

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO • Planificar la Gestión de los Recursos Humanos • Adquirir el Equipo del Proyecto • Desarrollar el Equipo del Proyecto • Dirigir el Equipo del Proyecto Luis Llaque

Objetivos del Curso Desarrollar los procesos de Gestión de los Recursos Humanos, estos procesos son: - Planificar la Gestión de los Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto

3. Desarrollar el Equipo del Proyecto

3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Área de Conocimiento Recursos Humanos Inicio Planificación 1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos Ejecución 2. Adquirir el Equipo del Proyecto 3. Desarrollar el Equipo del Proyecto 4. Dirigir el equipo del Proyecto Monitoreo & Control Cierre

3. 1 Descripción del Proceso Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso de mejorar las competencias, interacción del equipo, y sobretodo mejorar el entorno del equipo para incrementar el desempeño en el proyecto. Beneficios: • Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y competencias del personal, empleados motivados, reducción de las tasas de rotación de personal y un desempeño general del proyecto mejorado. Entradas • Plan de gestión de los Recursos Humanos • Asignación de personal al proyecto • Calendario de recursos Técnicas/Herramientas • Habilidades interpersonales • Capacitaciones • Actividades de desarrollo de equipo • Reglas de básicas • Coubicación • Reconocimiento y recompensas • Herramientas para la Evaluación del Personal Salidas • Evaluaciones del desempeño del equipo • Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa

3. 1 Descripción del Proceso ü Los directores de proyecto deben adquirir habilidades para identificar, construir, mantener, motivar, liderar, e inspirar al equipo del proyecto para alcanzar un alto desempeño y conseguir los objetivos del proyecto. ü El trabajo en equipo es un factor importante para el éxito del proyecto, y desarrollar equipos efectivos del proyecto, el cual es una responsabilidad primordial del gerente del proyecto. ü Actualmente los directores de proyectos operan en un entorno global en donde se trabaja con variedad cultural. ü Objetivos para desarrollar al equipo del proyecto pueden ser: - Mejorar conocimientos y habilidades de los miembros del equipo para incrementar sus habilidades para completar los entregables del proyecto, mientras se reduce el cronograma, presupuesto y se mejora la calidad. - Mejorar el sentimiento de verdad y acuerdos entre los miembros del equipo para incrementar la moral, disminuir los conflictos, e incrementar el trabajo en equipo. - Crear una dinámica y cultura de cohesión del equipo para mejorar el desempeño individual y de equipo, espíritu de equipo, y cooperación, así como permitir el entrenamiento transversal y asistencias entre los miembros del equipo para compartir conocimiento y experiencia.

3. 2 Flujo del Proceso Recursos Humanos Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Plan de Gestión de los Recursos Humanos Asignación de Personal al Proyecto Herramientas y Técnicas • Habilidades interpersonales • Capacitaciones • Actividades de desarrollo de equipo • Reglas básicas • Co-ubicación • Reconocimiento y recompensas • Herramientas para la evaluación del personal Grupo de Procesos de Ejecución 3. Desarrollar el Equipo del Proyecto Recursos Humanos Evaluaciones del Desempeño del Equipo

3. 3 Entradas • Plan de gestión de los Recursos Humanos • Asignación de personal al proyecto • Calendario de recursos

3. 3. 1 Plan de Gestión de los Recursos Humanos Identifica las estrategias de entrenamiento y planes para desarrollar al equipo del proyecto. A • • medida que el proyecto avanza, temas tales como: Premios, Retroalimentación, Entrenamiento adicional, y Acciones disciplinarias Se añaden al plan como resultado de determinar el desempeño del equipo y de otras formas de gerencia del equipo del proyecto 3. 3. 2 Asignación de Personal al Proyecto Corresponde a la lista del personal del proyecto asignado de acuerdo a sus roles y responsabilidades. 3. 3. 3 Calendario de Recursos El calendario de recursos documenta los periodos de tiempo que cada miembro del equipo trabajará en el proyecto.

3. 4 Técnicas y Herramientas Técnicas/Herramientas • Habilidades interpersonales • Capacitaciones • Actividades de desarrollo de equipo • Reglas de básicas • Coubicación • Reconocimiento y recompensas • Herramientas para la Evaluación del Personal

3. 4. 1 Habilidades Interpersonales Hay algunas habilidades blandas, y son particularmente importantes para el desarrollo del equipo. El equipo del proyecto puede reducir problemas e incrementar la cooperación basado en el entendimiento de sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, anticipando sus acciones, conociendo sus dificultades, y facilitando la resolución de sus problemas. Habilidades como empatía, influencia, creatividad, y facilitación de grupos son altamente valoradas para la gestión de los equipos.

3. 4. 2 Capacitación Son las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto. Puede ser formal o informal. Los métodos de entrenamiento pueden ser: • Aulas, • En línea, basado en computadoras, • En el lugar del trabajo por otro miembro del equipo, mentores, y entrenadores. Si los miembros del proyecto no tienen las habilidades gerenciales o técnicas, tales habilidades deberán desarrollarse como parte del trabajo del proyecto, o se deben tomar las acciones necesarias para re asignar personal al proyecto. El entrenamiento programado es parte del plan de gerencia de personal. El entrenamiento no programado formará parte como resultado de conversaciones, observaciones, y reuniones de evaluación de desempeño llevadas a cabo como parte del proceso de control de gerenciar al equipo del proyecto.

3. 4. 3 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo Pueden ser: • Reunión de cinco minutos como parte de la agenda en una reunión de revisión del status del proyecto, • Reunión fuera del lugar del proyecto, ayudada por un grupo de profesionales con el fin de mejorar las relaciones interpersonales. Algunas actividades grupales, tales como preparar el WBS, puede que no se diseñen explícitamente para formar los equipos, pero pueden ayudar a generar una cohesión entre los miembros del equipo cuando dicha actividad de planificación ha sido adecuadamente estructurada y facilitada. Es Importante fomentar las comunicaciones y actividades informales para construir la confianza y establecer buenas relaciones de trabajo.

3. 4. 3 Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo Una teoría enuncia que hay 5 etapas para el desarrollo de equipos: Formación Esta fase es cuando el equipo conoce y aprende el proyecto y cuales son sus roles y responsabilidades formales. Los miembros del equipo por lo general tienden a ser independientes y no son abiertos en esta fase. Turbulencia Durante esta fase, el equipo inicia a direccionar el trabajo del proyecto, decisiones técnicas y el acercamiento a la gestión del proyecto. Si el miembro del equipo no es colaborativo y abierto a diferentes ideas y perspectivas, el entorno puede ser destructivo. Normalización En esta fase comienzan a trabajar juntos y ajustan sus hábitos y comportamientos que soportan al equipo. El equipo comienza a sincerarse uno a otros. Desempeño El equipo del proyecto que alcanza esta etapa, funciona como una buena unidad organizacional. Ellos son independientes y trabajan bajo problemas. Disolución En esta fase el equipo completa el trabajo y se mueve del proyecto.

3. 4. 4 Reglas Básicas Establecen expectativas claras acerca del comportamiento que se va a aceptar. Un compromiso temprano disminuye los malentendidos y aumenta la productividad. El proceso de discutir las reglas de juego permite descubrir los valores que son importantes para el equipo. El equipo de gerencia del proyecto debe ayudar al equipo a cumplir con las reglas una vez que éstas han sido establecidas. 3. 4. 5 Coubicación Ubicar a la mayor parte o a todos los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma ubicación física para incrementar su habilidad de trabajar como un equipo. Puede ser temporal, tal como en momentos estratégicamente importantes para el proyecto, o durante todo el proyecto.

3. 4. 5 Coubicación Puede incluir una sala de reuniones, que alguna gente llama cuarto de guerra, con aparatos para comunicarse electrónicamente, un lugar para pegar los cronogramas, y otras facilidades para incrementar la comunicación y el sentido de comunidad. El uso de equipos virtuales está reduciendo la frecuencia con la que los miembros del equipo del proyecto se ubican en el mismo lugar a lo largo del proyecto. 3. 4. 6 Reconocimiento y Recompensas Los planes que definen las maneras para premiar a las personas se deben desarrollar durante la planificación de los recursos humanos. Las decisiones de premiar se deben realizar de manera formal o informal, durante el proceso de gerenciar al equipo del proyecto a través de las evaluaciones de desempeño. El equipo de gerencia del proyecto debe ser muy cuidadoso y premiar solamente el comportamiento deseado.

3. 4. 6 Reconocimiento y Recompensas • Por ejemplo, el deseo de trabajar sobretiempos para cumplir un objetivo retador en el cronograma puede ser premiado o reconocido; • La necesidad de trabajar sobretiempos como resultado de una mala planificación no debe ser premiada. Los premios tipo gana-pierde (donde la suma es igual a cero) donde se asignan premios a algunos pocos miembros del equipo del proyecto (tales como “el empleado del mes”) pueden herir la cohesión del grupo. El recompensar un comportamiento gana-gana que todo el mundo puede lograr, tal como entregar un reporte de avance a tiempo, tiende a incrementar el apoyo mutuo entre los miembros del equipo del proyecto. El reconocimiento y los premios deben también considerar las diferencias culturales. Por ejemplo, el desarrollo de premios al equipo en una cultura que premia el individualismo puede ser muy difícil.

3. 4. 6 Reconocimiento y Recompensas Sobre los Premios: Entregarlos muy cerca al comportamiento que se quiere reforzar Comunicarse públicamente a los miembros del equipo y a otros “Stakeholders” Deben ser de utilidad para el empleado: • Ejemplo: Para un Supervisor de Campo unas buenas botas • Para un experto en Sistemas, un maletín nuevo para su Lap. Top • Para un Ingeniero Estructural – Una calculadora científica (o una Taza de Café!) De uso diario, es decir que puedan recordarle la razón por la que se recibió el premio. Tomar en cuenta las preferencias de la persona. Realizar encuesta de preferencias para planificar y ejecutar programa de reconocimientos

3. 4. 7 Herramientas para la Evaluación del Personal Estas herramientas proporcionan al director y al equipo del proyecto un conocimiento sobre las fortalezas y debilidades del personal. Esto permite que el director del proyecto dimensiones las preferencias, modos de relacionamiento, habilidades, etc. del equipo del proyecto. Entre algunas herramientas tenemos: • • • Encuestas de actitud Evaluaciones específicas Entrevistas estructuradas Pruebas de habilidad Grupos focales

3. 5 Salidas • Evaluaciones del desempeño del equipo • Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa

3. 5. 1 Evaluaciones de Desempeño del Equipo A medida que se implementan los esfuerzos de desarrollo tales como el entrenamiento, formación de equipos, y coubicación, el equipo de gerencia del proyecto determina de manera formal o informal la efectividad del equipo. Se espera que las estrategias y actividades efectivas para el desarrollo del equipo incrementen el desempeño del equipo, que a su vez incrementa la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. La evaluación de la efectividad del equipo puede incluir indicadores tales como: Mejoras en habilidades personales que permiten que cierta persona lleve a cabo actividades de una manera más efectiva. • Mejoras en competencias que ayudan a que el equipo ejecute mejor como grupo. • Reducción en tasas de rotación del personal. • Incrementar la cohesión del equipo • Como resultado de la evaluación del desempeño del equipo el gerente del proyecto puede identificar: • • • Entrenamiento específico necesitado Coaching Guía Asistencia Cambios requeridos para mejorar el desempeño de los miembros del equipo.

3. 5. 2 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales que pueden ser actualizados son: • Administración del personal • Entrenamiento del personal • Habilidades del personal

4. Dirigir el Equipo del Proyecto

4. Dirigir el Equipo del Proyecto Área de Conocimiento Recursos Humanos Inicio Planificación 1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos Ejecución 2. Adquirir el Equipo del Proyecto 3. Desarrollar el Equipo del Proyecto 4. Dirigir el equipo del Proyecto Monitoreo & Control Cierre

4. 1 Descripción del Proceso Dirigir al equipo del proyecto es el proceso de seguimiento a los desempeños grupales e individuales, proveer retroalimentación y cambios para mejorar el desempeño, con el objetivo de mejorar el desempeño del proyecto. Beneficios: • Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo. Entradas • Plan de gestión los Recursos Humanos • Asignación de personal • Evaluaciones desempeño • Registro de incidentes • Informes desempeño • Activos de los procesos de la organización. Técnicas/Herramientas • Observación y conversación • Evaluaciones desempeño • Gestión de conflictos • Habilidades interpersonales. Salidas • Solicitudes de cambio • Actualizaciones plan de gestión de los Recursos Humanos • Actualizaciones a los documentos proyecto • Actualizaciones Factores ambientales • Activos de los procesos de la organización.

4. 1 Descripción del Proceso ü El - equipo de gerencia del proyecto debe: Observar el comportamiento del equipo, Gerenciar los conflictos, Resolver los temas de preocupación (issues) y Determinar el desempeño de los miembros del equipo (appraisal). ü Como resultado de gerenciar al equipo del proyecto, se deberá actualizar el plan de gerencia del personal, se pueden también realizar pedidos de cambios, se resuelven los temas de preocupación, se generan datos de entrada al sistema de evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización. ü La gerencia del equipo del proyecto se complica cuando los miembros del equipo responden tanto al gerente del proyecto como a su gerente funcional dentro de una organización matricial. Una gerencia efectiva de esta relación dual de reporte es muchas veces un factor crítico para el éxito del proyecto y es generalmente la responsabilidad del gerente del proyecto.

4. 2 Flujo del Proceso Recursos Humanos Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Plan de Gestión de los Recursos Humanos Asignación de Personal al Proyecto Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Informes de Desempeño del Trabajo Evaluaciones del Desempeño del Equipo Registro de Incidentes Interesados Herramientas y Técnicas • Observación y conversación • Evaluaciones de desempeño • Gestión de conflictos • Habilidades interpersonales Grupo de Procesos de Monitoreo y Control 4. Dirigir el Equipo del Proyecto Integración • Activos de los procesos de la organización Solicitudes de Cambio

4. 3 Entradas • Plan de gestión los Recursos Humanos • Asignación de personal • Evaluaciones desempeño • Registro de incidentes • Informes desempeño • Activos de los procesos de la organización.

4. 3. 1 Plan de Gestión de los Recursos Humanos Este plan contiene al menos: Roles y Responsabilidades Definiendo las posiciones, habilidades y competencias que el proyecto demanda. Organigramas Incluyendo el número de gente necesaria para el proyecto. Plan de Gestión del Personal Delinea los periodos de tiempo para cada miembro del equipo del proyecto que será necesitado y otra información necesaria para la adquisición de las personas. 4. 3. 2 Asignación de Personal al Proyecto Corresponde a la lista del personal del proyecto asignado de acuerdo a sus roles y responsabilidades. 4. 3. 3 Evaluaciones de Desempeño del Equipo El equipo de gerencia del proyecto debe hacer evaluaciones del desempeño del equipo del proyecto de manera formal e informal. Esto se realizar para tomar acciones para resolver problemas, modificar comunicaciones, direccionar conflictos, y mejorar la interacción entre el equipo.

4. 3. 4 Registro de Incidentes Los incidentes durante el proyecto deben ser registrados con fines de documentación y monitorear la resolución. 4. 3. 5 Informes de Desempeño del Trabajo Los reportes de desempeño proveen una retroalimentación al equipo acerca de su desempeño con respecto al plan de gerencia del proyecto y al cronograma. Los reportes de desempeño deben incluir información de cualquier cliente y auditores externos que pueden estar evaluando al proyecto el desempeño del equipo del proyecto. Los ejemplos de áreas de desempeño que pueden ayudar con la gerencia del equipo del proyecto incluyen los resultados de: • • • control del cronograma, control de los costos, control de la calidad, verificación de los alcances, y auditorías de la procura.

4. 3. 6 Activos de los Procesos de la Organización Los activos de los procesos organizacionales necesarios para gestionar el equipo son: • • Certificados de reconocimiento Boletines informativos Cartas Sitios web Estructuras de bonificaciones Código corporativo de vestimenta Otros beneficios adicionales de la organización

4. 4 Técnicas y Herramientas Técnicas/Herramientas • Observación y conversación • Evaluaciones desempeño • Gestión de conflictos • Habilidades interpersonales.

4. 4. 1 Observación y Conversación El equipo de gerencia de proyectos debe de mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. Esto requiere de una comunicación proactiva, ya sea cara, o con otros métodos en los casos de los equipos virtuales. El gerente del proyecto necesita estar consciente de dichos logros, que hacen que el equipo se sienta orgulloso, adicionalmente a los avances que se hacen en los entregables del proyecto. El gerente del proyecto también tiene que identificar los temas de preocupación y los conflictos potenciales.

4. 4. 2 Evaluaciones de Desempeño del Equipo La necesidad de tener evaluaciones de desempeño del proyecto (formales o informales) depende de la duración del proyecto, complejidad del mismo, políticas de la organización, requerimientos contractuales laborales, y la cantidad y calidad de comunicaciones regulares. Los miembros del equipo del proyecto necesitan recibir retroalimentación de la gente que supervisa el trabajo del proyecto. También se puede conseguir información sobre la evaluación de las personas que interactúan con los miembros del equipo del proyecto usando principios de retroalimentación de 360 grados. El término 360 grados quiere decir que la retroalimentación con respecto al desempeño es provista a la persona evaluada por muchas fuentes incluyendo los superiores, pares, y subordinados. Los objetivos para realizar las evaluaciones de desempeño durante el curso del proyecto pueden incluir la aclaración de los roles y responsabilidades, un tiempo estructurado con el fin de asegurar que los miembros del equipo reciben retroalimentación positiva en lo que normalmente sería un ambiente de trabajo muy movido, descubrir temas de preocupación importantes o no resueltos, desarrollar un entrenamiento individual o planes de seguimiento (coaching) y establecer objetivos individuales para períodos de tiempo futuros.

4. 4. 3 Gestión de Conflictos Una gerencia de conflictos exitosa genera una mayor productividad y unas relaciones de trabajo positivas. Las reglas de juego del equipo (ground rules), normas del grupo y prácticas sólidas de gerencia de proyecto, tales como planificación de las comunicaciones y definición de los roles, reducen la cantidad de conflicto. Cuando se manejan de manera apropiada, las diferencias de opinión son saludables y pueden llevar a un incremento en la creatividad y una mejor toma de decisiones. Cuando las diferencias se convierten en factores negativos, los miembros del equipo del proyecto inicialmente son responsables de resolver sus propios conflictos. Si dichos conflictos se escalan (suben en la jerarquía), el gerente de proyecto debería ayudar a llegar a una solución satisfactoria. El conflicto debería atacarse lo antes posible, y de preferencia en forma privada, usando un enfoque directo, colaborativo. Si continúan los conflictos, se deben usar cada vez más procedimientos formales, incluyendo acciones disciplinarias.

4. 4. 3 Gestión de Conflictos Existen 5 técnicas generales para la resolución de conflictos: • • • Retirarse/Eludir Suavizar/Adaptarse Consensuar/Conciliar Forzar/Dirigir Colaborar/Resolver el Problema 4. 4. 4 Habilidades Interpersonales El director del proyecto usa una combinación de habilidades técnicas, humanas y conceptuales para analizar situaciones e interactuar con los miembros del equipo. Algunas de la habilidades interpersonales que el gerente del proyecto debe tener son: • Liderazgo • Influencia • Toma de decisiones efectivas

4. 5 Salidas • Solicitudes de cambio • Actualizaciones plan de gestión de los Recursos Humanos • Actualizaciones a los documentos proyecto • Actualizaciones Factores ambientales • Activos de los procesos de la organización.

4. 5. 1 Solicitudes de Cambio Los pedidos de cambio, ya sean por decisión propia o por eventos no controlables, pueden afectar la habilidad del proyecto de cumplir con el plan original. Cuando los temas relacionados con personal pueden afectar el plan del proyecto, como por ejemplo retrasar el proyecto o incrementar los costos, se requiere procesar un pedido de cambio de acuerdo con el sistema integrado de cambios. 4. 5. 2 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Aquellos elementos del plan de gestión del proyecto que tienen relaciones con los recursos humanos. 4. 5. 3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos del proyecto que deberían actualizarse de manera indirecta son: • Registro de incidentes, Descripción de roles, y Asignaciones de personal al proyecto

4. 5. 4 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa Pueden incluir: • Entradas para la evaluación del desempeño • Habilidades personales 4. 5. 5 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización Pueden incluir: • Información histórica de las lecciones aprendidas documentadas • Formatos • Procesos estándar de la organización