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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dirección Estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dirección Estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es ü Si producen bienes u ofrecen servicios ü Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales ü Si son grandes o pequeñas ü Si tienen ánimo de lucro o no ü Si son públicas o privadas ü. . . ü sino Si son buenas o son malas. . . y las buenas son aquellas que ü Han asumido el reto de la Calidad Total ü Han incorporado Dirección Estratégica

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 niveles de Dirección: OPERATIVA • organizar las tareas • secuenciar las

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 niveles de Dirección: OPERATIVA • organizar las tareas • secuenciar las acciones • supervisar las funciones de cada persona TÁCTICA • estructurar cada parte de la organización • asegurar su coordinación • optimizar los recursos ESTRATÉGICA • decidir la Misión y la Visión • hacer el diagnòstico interno y externo • concretar los objetivos y las acciones • asegurar los recursos “Dirigir es la capacidad de pensar y actuar estratégicamente” Max Weber

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Trabajo Inteligencia Elegancia Proximidad Alegría Multiculturalidad Estrategia Disfrute Dirección (¿estratégica, táctica u

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Trabajo Inteligencia Elegancia Proximidad Alegría Multiculturalidad Estrategia Disfrute Dirección (¿estratégica, táctica u operativa? ) Entusiasmo Competencias Discreción • actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas Sabery relacionales) transformar el • conocimientos (profesionales y otros) talento individual en • capacidades (habilidades y experiencia colectivo

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¿Qué es importante? • las competencias de cada profesional • la armonia

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¿Qué es importante? • las competencias de cada profesional • la armonia del conjunto • el resultado

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Imprescindible: • Director = Liderazgo • Partitura = Plan • Profesionalidad =

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Imprescindible: • Director = Liderazgo • Partitura = Plan • Profesionalidad = Participación

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ü Organizar y hacer funcionar a la organización con visión de futuro.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ü Organizar y hacer funcionar a la organización con visión de futuro. Cada paso tiene sentido si nos lleva hacia el objetivo previsto. “No hay viento favorable para el que no sabe adónde va. ” Séneca “No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige. ” Shopenhauer “Si no sabes a dónde vas, cualquier camino es bueno” Lewis Carroll “Para un velero sin rumbo cualquier viento le es favorable. ” Stephen Covey ¡O… no!

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Calidad Total “Do the things right” Dirección Estratégica “Do the right things”

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Calidad Total “Do the things right” Dirección Estratégica “Do the right things” Do the right things right EXCELENCIA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CALIDAD TOTAL

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CALIDAD TOTAL

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Europeo de la EFQM

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Europeo de la EFQM

Resultados Clave Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad Liderazgo Procesos, productos y

Resultados Clave Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad Liderazgo Procesos, productos y servicios Personas Recursos Y Alianzas Resultados en los Clientes Estrategia DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Iberoamericano (FUNDIBQ) (Fundación Iberoamericana para la gestión de la Calidad)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Iberoamericano (FUNDIBQ) (Fundación Iberoamericana para la gestión de la Calidad)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CALIDAD TOTAL y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… …una vida decente?

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CALIDAD TOTAL y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Decime, mamá, ¿nosotros llevamos… …una vida decente? Claro, Mafalda, por supuesto. Y, ¿hacia dónde la llevamos? - Nosotros dirigimos una institución de Calidad? - Y ¿hacia dónde la dirigimos?

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Es un atril de director de orquesta. Desde aquí y con un

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Es un atril de director de orquesta. Desde aquí y con un palito, usted puede mandar a setenta u ochenta personas…! …y lo del palito ¿será el Plan Estratégico?

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CÍCLICA Deming • INSTITUCIÓN • SECTORES O GRANDES ÁREAS • UNIDADES •

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CÍCLICA Deming • INSTITUCIÓN • SECTORES O GRANDES ÁREAS • UNIDADES • PERSONAS flexibilidad vs. rigidez HERRAMIENTAS Para planificar: PLAN ESTRATÉGICO Para ejecutar: PLAN ESTRATÉGICO Para evaluar: PLAN ESTRATÉGICO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN La razón de ser de la organización Respuesta a las preguntas:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN La razón de ser de la organización Respuesta a las preguntas: ü¿Quiénes somos? ü¿A qué nos dedicamos? ü¿En qué nos diferenciamos? ü¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ü¿Para quién lo hacemos? ü¿Cómo lo hacemos? ü¿Qué valores respetamos?

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN La razón de ser de la organización Debe ser una fórmula:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MISIÓN La razón de ser de la organización Debe ser una fórmula: Ambiciosa: Un reto ü Clara y sencilla: De fácil interpretación, para que todos la comprendan ü Corta, para que se pueda recordar fácilmente ü Compartida: Consensuada por las personas de la organización ü

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DAFO FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DAFO FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats MOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de la guerra” (en versión libre)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DAFO Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DAFO Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: • los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar • los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender • • • Debe ser más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las principales Oportunidades y Amenazas Para el análisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos de Calidad Total (japonés, americano, europeo, iberoamericano) Para el análisis del entorno es recomendable el PEST: factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos

O 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA F 1 O 2 O 3 O 4 O 5

O 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA F 1 O 2 O 3 O 4 O 5 Σ A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 Σ Σ+ Σ Matriz DAFO F 2 1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para F 3 aprovechar las Oportunidades. 1 Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta F 4 Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? F 5 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las 2 Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 1 Σ 2 1+2 D 1 D 2 3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para D 3 aprovechar las Oportunidades. 3 esta Pregunta clave: ¿Si superamos D 4 Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? D 5 Σ Σ+ Σ 4. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los 4 Amenazas. efectos de las Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3 4 1+3 2+4 3+4

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) ELEMENTOS FACILITADORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) ELEMENTOS FACILITADORES RESULTADOS en las PERSONAS LIDERAZGO ESTRATEGIA ALIANZAS y RECURSOS RESULTADOS PROCESOS, PRODUCTOS y SERVICIOS RESULTADOS en los CLIENTES RESULTADOS CLAVE RESULTADOS en la SOCIEDAD APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Resultados Clave Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad Liderazgo Procesos, productos y

Resultados Clave Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad Liderazgo Procesos, productos y servicios Personas Recursos Y Alianzas Resultados en los Clientes Estrategia DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio FODA y tiene como objetivo facilitar la recogida de opiniones, sobre los puntos FUERTES (F), puntos DÉBILES (D), OPORTUNIDADES (O), y AMENAZAS (A) de su organización. Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo de Excelencia, de la European Foundation for Quality Management (EFQM) y ha sido adaptado por la Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria, de la Universitat Politècnica de Catalunya.

La organización sabe a dónde va y tiene claro lo que debe hacer para

La organización sabe a dónde va y tiene claro lo que debe hacer para llegar. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1. POLÍTICA Y ESTRATEGIA 1. La Misión y la Visión de la organización, se ven claramente reflejadas en la política y la estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignación de recursos. 2. La organización planifica utilizando la información necesaria, lo que incluye las opiniones de clientes y usuarios, la situación del entorno y la comparación con otras organizaciones de referencia. 3. Las líneas estratégicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organización. 4. La organización revisa y, si es preciso, cambia la política y la estrategia en relación al servicio que está ofreciendo, siguiendo una metodología rigurosa, como por ejemplo sabiendo cuándo y cómo debe hacerlo, quién ha de llevar la iniciativa, quién tiene que intervenir, quién se responsabiliza de su aprobación, etc. - PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES OPORTUNIDADES - AMENAZAS D C B A

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • GRUPOS INTERESADOS • STAKEHOLDERS Y VALORES Son aquellos que intervienen en

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • GRUPOS INTERESADOS • STAKEHOLDERS Y VALORES Son aquellos que intervienen en el accionar de la organización e inciden en sus resultados: • Administración • profesores de secundaria • sindicatos • colegios profesionales • padres • proveedores • asociaciones • partidos • …

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Son aquellas realidades, hechos o circunstancias que influyen de forma importante en

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Son aquellas realidades, hechos o circunstancias que influyen de forma importante en la organización y pueden afectar a sus resultados: • Political factors • Economic influences • Sociological trends • Technological innovations • Ecological factors • Legislative requirements • Industry analysis (sector) • … Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES Evolución más probable de la situación del entorno, hasta el

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES Evolución más probable de la situación del entorno, hasta el año final del Plan. Preguntando o imaginando. 3 escenarios: pesimista, optimista y el más probable.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EJES ESTRATÉGICOS • • • Líneas básicas de desarrollo de la institución.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EJES ESTRATÉGICOS • • • Líneas básicas de desarrollo de la institución. Agrupan los grandes objetivos contenidos en la Visión. Coherentes con la Misión, la Visión y el DAFO. Lo máximo homogéneos posible. Muy pocos (5 -10). Son como la distribución interior de un armario 1. 2. 3. 4. 5. Formación I+D+i Presencia en el mundo Desarrollo de las personas Cultura organizativa

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA VISIÓN Compartida “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA VISIÓN Compartida “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) Hay dos tragedias para una organización: No lograr lo que quiere o lograr lo que no quiere. Pero hay otra peor: No saber lo que quiere lograr (anónimo) El futuro se prevé o…se padece (anónimo)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Respuesta a las preguntas: ü ü ü ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Debe ser una fórmula: üCon visión de futuro, no de mejorar el pasado üCoherente con la MISIÓN üAmbiciosa: Un reto, pero realista, viable üClara y sencilla: De fácil interpretación, para que todos la comprendan üAtractiva: para provocar ilusión üCompartida: Consensuada por las personas de la organización

ES EJ OS IC ÉG AT TR ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

ES EJ OS IC ÉG AT TR ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Grandes desafíos para alcanzar la visión de futuro de

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Grandes desafíos para alcanzar la visión de futuro de la institución. • Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha. • Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente. • Homogéneos. • Pocos (máximo 2 por cada EJE). • Viables, de acuerdo con el DAFO. Para el Eje de Formación 1. Mejorar la calidad de la docencia y de la formación continua 2. Mejorar la captación, la participación y la integración del estudiantado …para alcanzar la visión de futuro

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS OPERATIVOS • Actuaciones generales orientadas a encontrar el camino para conseguir

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OBJETIVOS OPERATIVOS • Actuaciones generales orientadas a encontrar el camino para conseguir cada uno de los objetivos estratégicos. • Diferenciables, distinguibles. • Pocos (2 -3 por cada Objetivo Estratégico). • Se sitúan entre los grandes objetivos y las acciones …encontrar el camino concretas. Para el Objetivo Estratégico de Mejorar la calidad de la docencia y de la formación continua. 1. Implantar un sistema de garantía de calidad de la docencia, buscando la integración de los planes de estudio y estimulando la innovación docente 2. Potenciar y promocionar la formación continua e integral, ampliando la oferta especialmente en postgrado

ES EJ OS IC ÉG AT TR ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

ES EJ OS IC ÉG AT TR ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ACCIONES • Proyectos con un conjunto de actividades individuales o de grupo,

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ACCIONES • Proyectos con un conjunto de actividades individuales o de grupo, necesarias para llegar a conseguir los objetivos operativos. • Permitirán concretar responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación. • Realistas. • Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (diseñar-proyectar-implementar. . . ). • Muy pocas (1 -3). Las estrictamente necesarias. Para Implantar un sistema de garantía de calidad de la docencia, buscando la integración de los planes de estudio y estimulando la innovación docente 1. Definir las funciones del coordinador de titulación e implantar la figura 2. Desarrollo de un Sistema de Garantía de Calidad para cada titulación 3. Desarrollar nuevas vías para potenciar el Programa de Innovación docente

ES EJ OS IC ÉG AT TR ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

ES EJ OS IC ÉG AT TR ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y VALORES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¿QUÉ FALLA EN MUCHOS PLANES ESTRATÉGICOS? ¿El liderazgo? ¿El DAFO / FODA?

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ¿QUÉ FALLA EN MUCHOS PLANES ESTRATÉGICOS? ¿El liderazgo? ¿El DAFO / FODA? ¿La visión de futuro? ¿El sistema de indicadores? ¿La participación? ¿Las personas? ¿La motivación? ¿Los sistemas de gobierno? ¿La estructura organizativa? ¿La ambición? ¿La coherencia del proceso? ¿La formulación de la estrategia? ¿Los sistemas de información? ¿El marco político? ¿El despliegue? ¿Los recursos? ¿El seguimiento? . . . ¿El compromiso? El Cuadro de Mando

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A R I M C R Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable E

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA RESPONSABLE • • A ser posible, uno solo. No más de 2

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA RESPONSABLE • • A ser posible, uno solo. No más de 2 acciones por responsable. Debe aceptar el encargo con entusiasmo. Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el diseño hasta la rendición de cuentas. • Con nombres y apellidos o el cargo concreto. • Mejor que no sean siempre los jefes. . aceptar el encargo Para que pueda sentirse propietario hay que negociar con él un pequeño proyecto, en el que • Él propone las actividades que va a desarrollar. • Las personas que participarán en las mismas. • Los indicadores con que podrá medirse el avance. • Las metas que pretende alcanzar. • Los recursos que necesitará. • El calendario que aplicará. • El sistema de seguimiento del proceso. • El sistema de evaluación de resultados. con entusiasmo.

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A R I M C R Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores E

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INDICADORES • Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones, que

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INDICADORES • Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones, que permiten introducir medidas correctoras • Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes). ¡No incluir las reuniones ! • Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. • Cuantitativos o cualitativos. • Preferible un pequeño “sistema” de indicadores. Instrumento de medida • Posibilidad de obtener la información. • Definición de funciones del coordinador de titulación antes del 31 de diciembre de 2009 (indicador de tiempo). • Implantación progresiva de la figura en todas las titulaciones (indicador de actividad). • Grado de sastisfacción de los resultados de la implantación (indicador de calidad).

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A R I M C R Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas E

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA METAS • Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA METAS • Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar en los indicadores. • Realistas. • Distribuidas en el tiempo. • Lo más concretas posible. • Si el indicador es de tiempo, una fecha; si es de cantidad, un número; si es de calidad, una opinión, etc. . resultado deseado Es la mejor forma de comprometerse: Si no se alcanza el nivel predeterminado habrá que analizar el motivo y tomar decisiones respecto a las acciones, el ritmo, el responsable, los colaboradores, o la misma meta.

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A R I M C R Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario E

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CALENDARIO • A ser posible, fechas concretas, no un período. • Permite

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CALENDARIO • A ser posible, fechas concretas, no un período. • Permite realizar un seguimiento más preciso y reaccionar a tiempo. • Viable. • Si se planifica por varios años, distribuir las acciones racionalmente. • Debe combinarse con las metas y con los recursos. . fechas concretas, no un período No es fácil resistirse a la tentación de querer hacerlo todo en los primeros meses. Puede ser conveniente o necesario señalar la fecha final y dejar los plazos intermedios por definir.

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A R I M C R Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario E

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A R I M C R Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario Recursos E

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA RECURSOS • Medios necesarios, tanto de personas como de recursos, valorados monetariamente.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA RECURSOS • Medios necesarios, tanto de personas como de recursos, valorados monetariamente. • Sólo los costes añadidos para cada acción, si los hay. • No es necesario calcular los costes ya asumidos. • Muy realista. . valorados monetariamente Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro y modificar: . el calendario. o las metas. o las acciones. o incluso los objetivos.

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA OE OO A R I M C R E Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsable Indicadores Metas Calendario Recursos Seguimiento/Evaluación

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SEGUIMIENTO / EVALUACIÓN SEGUIMIENTO • Atención a unas determinadas señales de alerta

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA SEGUIMIENTO / EVALUACIÓN SEGUIMIENTO • Atención a unas determinadas señales de alerta que nos informan de cómo van las cosas, para corregir el rumbo, o la velocidad, si es necesario. • Hay que precisar qué se hará, quién lo hará, cuándo lo hará, cómo lo hará, a quién informará. EVALUACIÓN . . . señales de alerta • Valoración de los resultados. • Hay que precisar qué se hará, quién lo hará, cuándo lo hará, cómo lo hará, a quién informará. • No sólo datos, sino indicadores. • No sólo indicadores, sino análisis crítico. • Hay que reaccionar y tomar decisiones para el próximo futuro.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Las 10 C de un buen PLAN ESTRATÉGICO 1. 2. 3. 4.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Las 10 C de un buen PLAN ESTRATÉGICO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Corrección metodológica, con Misión, Visión, Dafo y objetivos Compartido lo máximo posible Compromiso de los directivos Comparación con otras organizaciones (Benchmarking) Concreto con acciones, indicadores, metas, recursos Cronograma o calendario a medio plazo Comunicación interna y externa Confianza: buscar “Early wins” Control: seguimento y evaluación durante toda la vigencia del Plan Continuidad con planes internos y nuevos planes institucionales

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA N O E S

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA N O E S

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA LIDERAZGO GESTIÓN LIDERAZGO le f e R a n ó xi n

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA LIDERAZGO GESTIÓN LIDERAZGO le f e R a n ó xi n ón i x GESTIÓN LIDERAZGO ió c Ac ón GESTIÓN LIDERAZGO n si i r le f e d a d i GESTIÓN nc ie c s n co n i = n si i c ac = iv s pa

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Muchas gracias de parte de TELESCOPI

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Muchas gracias de parte de TELESCOPI