O Meio Ambiente das Organizaes Meio Envolvente Contextual

O Meio Ambiente das Organizações Meio Envolvente Contextual n Meio Envolvente Transaccional n Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 1

Meio Ambiente das Organizações Contexto Económico Meio Envolvente Contextual Meio Envolvente Transaccional Clientes Organização Fornecedores Contexto Sócio-Cultural Contexto Tecnológico Concorrentes Comunidade Contexto Político Legal Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo FREIRE, Adriano, Estratégia - sucesso em Portugal, pág. 66 2

Meio Envolvente Contextual n Condiciona a longo prazo as actividades da empresa. Contexto Económico n n Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. Principais variáveis: PIB, taxa de inflação, taxas de juros, taxa de câmbio, taxa de desemprego, balança comercial, custos energéticos e taxa de poupança Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 3

Meio Envolvente Contextual n Contexto Sócio-cultural n n Reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade. Principais variáveis: Estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade, estrutura etária, taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 4

Meio Envolvente Contextual n Contexto Político-legal n n Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade. Principais variáveis: estabilidade política, política económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis antimonopólio e lobbying Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 5

Meio Envolvente Contextual n Contexto Tecnológico n n Traduz o progresso técnico da sociedade. Principais variáveis: inovações tecnológicas, inovações de processo, protecção de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 6

Meio Envolvente Transaccional n É constituído pelos elementos que interagem directamente com a indústria. Clientes n n Consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 7

Meio Envolvente Transaccional n Concorrentes n n Competidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura. Devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos dos concorrentes. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 8

Meio Envolvente Transaccional n Fornecedores n n n Agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria. Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de produtos e serviços requeridos pela indústria. Comunidade n n Organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria. A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 9

Estratégia Empresarial Introdução Modelo de Estratégia Empresarial Análise Estratégica Formulação da Estratégia Organização e Implement. da Estratégia Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Missão, Objectivos Estratégia Estrutura Organizacional Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo Política de Gestão 10

Estratégia Empresarial Análise Estratégica n Análise do Meio Envolvente (análise externa): n Análise do meio envolvente contextual; n Análise do meio envolvente transaccional; n Análise da atractividade e estrutura da indústria n n Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria. Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna): n Recursos da empresa; n Competências Centrais. Análise SWOT n n n Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 11

Modelo das Cinco Forças Potencial de Novas Entradas Poder Negocial dos Fornecedores Rivalidade entre Concorrentes Actuais Pressão de Produtos Substitutos Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo Poder Negocial dos Clientes Fonte: Michel Porter 12

Modelo das Cinco Forças n n A atractividade a longo prazo de uma indústria resulta da acção conjunta dos 5 factores. As cinco forças determinam o interesse de qualquer sector de actividade e a sua rendibilidade; Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro, no longo prazo, são função destas cinco forças competitivas. Potencial de Novas Entradas n n Possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria. Quanto maior o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 13

Modelo das Cinco Forças n Pressão de Produtos Substitutos n n Impacte da existência de bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da indústria; Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 14

Modelo das Cinco Forças n Poder Negocial dos Fornecedores n n Capacidade de os fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são vendidos à indústria; Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 15

Modelo das Cinco Forças n Poder Negocial dos Clientes n n Capacidade dos clientes influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da indústria são adquiridos; Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade estrutural d negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 16

Modelo das Cinco Forças n Rivalidade entre Concorrentes Actuais n n Intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria; Quanto maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 17

Potencial de Novas Entradas n n O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes à estabelecidos. Fontes de barreiras à entrada: n Economias de escala, Diferenciação do produto, Requisitos de capital, Custos de mudança, Acesso a canais de distribuição, Diferenças de custos extra-escala, Política Compilado por: Fernando Bilale & governamental. Nadim Cassamo 18

Pressão de Produtos Substitutos n Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas do mercado. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 19

Poder Negocial dos Fornecedores n n Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos. O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando: n n A indústria fornecedora é dominada por poucas empresa e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente; A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos; Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 20

Poder Negocial dos Fornecedores n n A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores; Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança; Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes; Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 21

Poder Negocial dos Clientes n n Os clientes podem afectar a atractividade de uma indústria através das suas políticas de preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e serviço. O poder negocial dos clientes tende a ser maior: n A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas comprar representam uma percentagem elevada das vendas da industria fornecedora; Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 22

Poder Negocial dos Clientes n n n Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente; Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existe custos de mudança; A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa; Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante; Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente; A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 23

Rivalidade entre concorrentes actuais n Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda por: n n n guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos produtos A atractividade do negócio tende a deteriorar-se. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 24

Rivalidade entre concorrentes actuais n A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando: n Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes; n O crescimento do mercado é reduzido; n Os custos fixos ou de armazenagem são elevados; n Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança; n A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos; n O comportamento dos concorrentes é bastante variado; n As barreiras à saída. Compilado são elevadas. por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 25

Estrutura da Indústria Fases do Ciclo de Vida da Indústria Vendas da indústria Introdução Crescimento Maturidade Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo Declínio Tempo 26

Estrutura da Indústria n Introdução n Poucas empresa operam no mercado. A generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benefícios dos produtos. n As vendas crescem lentamente. n n Crescimento n n n O número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante. Existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura. Compilado por: Fernando Bilale & As vendas crescem mas instavelmente. Nadim Cassamo 27

Estrutura da Indústria n Maturidade n n Ritmo de crescimento das vendas abranda. A intensidade competitiva aumenta. Os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado. Declínio n n n As vendas globais do sector diminuem. Existe excesso de capacidade. Vários competidores começam a abandonar a indústria. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 28

Tipo de Indústrias Típicas n De acordo com a evolução do ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro indústrias típicas: n n Indústria Emergente Fragmentada Concentrada Declínio Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 29

Análise da Empresa (análise interna) n Recursos da Empresa n n n Recursos humanos: número de trabalhadores, qualificação dos empregados, grau de motivação e empenho, etc. Recursos financeiros: capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez, etc. Recursos organizacionais: sistema de gestão, processos funcionais, controlo de gestão, etc. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 30

Análise da Empresa (análise interna) Integração dos Recursos da Empresa -Matérias-primas -Informação -Equipamento -Terrenos Recursos Financeiros Recursos Humanos Recursos -Integração vertical Organizacionais -Internacionalização Fonte: FREIRE, Adriano; -Diversificação por: Fernando Bilale & Estratégia – Sucesso em Portugal, Compilado -Aquisições e fusões Nadim Cassamo p. 121 -Estratégia -Estrutura Organizacional -Políticas de gestão -Controlo de gestão 31

Análise da Empresa (análise interna) n Competências centrais: n n n Da comparação da empresa com os seus competidores resulta os pontos fortes e fracos da organização. Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência. Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da concorrência na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 32

Análise SWOT n A análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 33

Análise SWOT n Modo de actuação possível da empresa no mercado face à concorrência: Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Opportunities Ameaças Threats Strengths Weaknesses Estratégia Ofensiva Estratégia de Reorientação / Analítica Estratégia Defensiva Estratégia de Sobrevivência Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 34

Análise SWOT n Estratégia Ofensiva: pretende explorar e localizar novas oportunidades de produtos e mercados. n Estratégia Defensiva: visa garantir e conservar o domínio actual de produtos/mercados. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 35

Análise SWOT n Estratégia de Reorientação / Analítica: n Estratégia de Sobrevivência: Garantir o domínio actual e ao mesmo tempo buscar, localizar e explorar novos produtos /mercados. é uma resposta empresarial despreparada, improvisada e pouco eficaz. Compilado por: Fernando Bilale & Nadim Cassamo 36