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Dirección

Dirección La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Koontz y O’Donnell definen Dirección como: «La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Importancia de la Dirección • La dirección es de vital importancia porque pone en marcha todos lineamientos establecidos por la planeación y la organización, y por medio de éstas se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional, su calidad refleja el logro de los objetivos organizacionales, y por conducto de la dirección se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. • La función de la dirección es un elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo hacia donde se encamina la organización mediante la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias, con el fin de lograr la competitividad de la empresa.

Importancia de la Dirección Proceso Administrativo Planeación Organización La dirección es un elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo hacia donde se encamina la organización mediante la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias, con el fin de lograr la competitividad de la empresa. Dirección Control Liderazgo Efectivo Autoridad Comunicación Motivación Cambio Organizacional Cambio Individual COMPETITIVIDAD

TEORÍAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC GREGOR La aportación principal de Douglas es la teoría “X” y la teoría “Y”, en ésta se clasifica a dos tipos de gerentessupervisores-directivos predominantes en los ambientes laborales, a saber: • Tradicionales, teoría “X”, con poca confianza en el trabajador, y humanistas, • Teoría “Y”, que ve a los trabajadores, empleados y colaboradores como personas con grandes cualidades y cree que una labor enriquecida motiva al trabajador y éste produce más

Supuestos de la Teoría “X” Supuestos de la Teoría “Y” • La gerencia es la única responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en pro de sus fines económicos. • Todos los colaboradores de una empresa son responsables de los resultados y al hacerlos participes, se autorealizan, por lo que los resultados esperados serán mayores. • Las personas deben orientar sus esfuerzos, modificar su conducta y adaptarla a las necesidades. • Para identificar las necesidades de la organización, es necesaria la participación activa de la gerencia. • El trabajo es castigo divino. “Ganarás el pan con el sudor de tu frente”. • La autorrealización genera creatividad, fundamental en la empresa para ésta que funcione bien y se expanda. • El ser humano tiene mucho talento y en la empresa sólo se utiliza una mínima parte de sus capacidades. • El trabajo es natural en el ser humano y resulta divertido si así lo creamos como directivos– superiores.

Valores del supervisor Teoría X Valores del supervisor Teoría Y • El trabajador es perezoso por naturaleza. • El ser humano tiene iniciativa y es responsable. • No tiene ambición, no le gusta aceptar responsabilidad, prefiere que lo dirijan. • Le gusta apoyar y alcanzar objetivos valiosos. • Sólo se preocupa por él. Y no por las necesidades de la organización • Puede autocontrolarse y autodigirse para alcanzar sus metas.

Actitudes Derivadas Teoría “X” • Hay que dar a la gente trabajo fácil y bien organizado. Actitudes Derivadas Teoría “Y” • Hay que establecer ambientes agradables de trabajo para que los colabores alcancen las metas establecidas y aporten ideas que fomenten y desarrollen su potencial para el crecimiento de la organización. Se debe fomentar la toma de decisiones de los colaboradores. • Permitir que los colaboradores amplíen, permanentemente, la autodirección con el fin de enriquecer sus puestos. • Ver a los colaboradores. • Hay que involucrar a la gente en la misión de servicio de la empresa, hacia el usuario o cliente. • Hay que controlar mucho al subordinado. • Establecer reglas firmemente sólidas con sistemas rutinarios. • Ver a los subordinados. • Es necesario dirigir las actividades del subordinado, recompensarlos económicamente, implementarles castigos y controlarlos.

Resultados Teoría X Resultados Teoría Y • La gente será más disciplinada. • Habrá informalidad de ciertos comportamientos con el cumplimiento, por convicción, de una disciplina básica. • Se puede mejorar la planeación de los resultados en tanto los colaboradores ayuden a resolver los problemas del sistema. • La calidad de las decisiones depende de la calidad de las discusiones, de los debates para tomarlas y del facilitador o líder. • Los colaboradores de una empresa se autorealizarán en la medida en que se cumplan con los resultados. • En el mejor de los casos, se cumplirá con lo planeado. La aplicación de la resolución de los problemas tendrá una agilidad en tanto no haya pérdida de tiempo por discusión en grupos; la calidad de las decisiones dependerá de la calidad del jefe. • El trabajador carecerá de autoestima y autorrealización.

Teoría Z William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que él llama la Teoría Z: cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafío japonés. Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional. En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración también sirven fuera del Japón. La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: • confianza • Intimidad • sutileza

Valor Confianza En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”) la persona tiende a comportarse correctamente.

Valor Intimidad La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc. . . Y darle apoyo afectivo y sicológico.

Valor Sutileza El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato específico. (Hay seis millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

Estilos de Dirección de Likert • Autoritario explotador No confianza ni fe en subordinados • Autoritario benévolo Fe y confianza condescendientes • Consultivo Bastante fe y confianza pero no totales • Participativo Completa fe y confianza

Modelo de Madurez-Inmadurez de Argyris Las dimensiones en la escala de madurez que plantea Argyris son tres: ANÁLISIS TRANSACCIONAL YO NIÑO: Posición caprichosa y de juego YO ADULTO: Razonamiento sobre hechos YO PADRE: Mediante acuerdos, reglas, normas, etc.

Malla Administrativa o “Grid Gerencial” de Blake y Mouton Ø Dirección Insuficiente o Empobrecido (1, 1) Ø Dirección Autoritaria (9, 1) Ø Club Campestre o Dirección Tipo Club Social (1. 9) Ø Dirección Equilibrada o Paternalista (5, 5) Ø Dirección en Equipo (9, 9) La malla Gerencial Funciona como instrumento de medición, el cual ayuda a determinar cuál es el estilo de liderazgo que hay en una organización, también permite establecer el grado de efectividad del liderazgo ideal en ámbito gerencial, así como la efectividad de la ejecución del titular de un área determinada.

Bibliografía • Chiavenato, I. (2005). Introducción a la teoría general de la administración. Bogotá, Colombia: MC. GRAW-HILL. Ouchi, W. (1982). Teoría Z. Colombia: FONDO EDUCATIVO INTEROAMERICANO S. A. Alexis Codina Jiménez • OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.