Gonzalo Reyes Olvera 1 Administracin de Procesos El

© Gonzalo Reyes Olvera 1

Administración de Procesos “El desafío organizacional más importante de la década radica en cómo ingresar al siglo XXI con organizaciones diseñadas y estructuradas con un enfoque del siglo XIX” M. Hammer 2

“Las organizaciones no están para servir a los usuarios, están hechas para preservar el orden interno. Para el ciudadano, la estructura interna no sólo les dice muy poco, sino que incluso puede actuar como una barrera. Los organigramas son verticales, mientras que la atención a nuestros usuarios es horizontal. ” George Fisher, 3

Administración de Procesos y Sistemas Organizacionales En este módulo se reúnen los principios y los elementos que le permitirán a los participantes comprender la gran la importancia de la administración de procesos, como esquema de organización y estructura que determina una clara orientación al usuario. 4

1. Qué es la Administración de Procesos. 2. Características y Elementos de los Procesos 3. Tipos de Procesos 4. Utilidad de la Administración de Procesos 5. Rediseño de Procesos 6. Aplicación y Herramientas 7. Enfoque de Sistemas 8. Medición 5

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¿Qué es la Administración de Procesos? 7

Administración de Procesos La administración de procesos propone la creación efectiva y eficiente de procesos orientados al cliente. Los procesos son diseñados de acuerdo a los requerimientos del cliente, cruzan fronteras funcionales y crean valor. 8

Administración de Procesos La administración de procesos busca el rediseño de aquellos procesos que se han arraigado en áreas funcionales y alinearlos a los requerimientos interfuncionales demandados por una estructura ágil, funcional y flexible. 9

La administración de procesos implica ver a la organización desde el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura por la cual la organización genera valor para el cliente, de manera que una buena medida de desempeño de un proceso es la satisfacción del cliente lograda con la salida del proceso. 10

ORGANIGRAMA TRADICIONAL Dirección Oficialía Proveedores La información fluye hacia arriba Delegaciones Subdirección Jefaturas Atención Ciudadana Las Políticas y Desiciones son desplegadas hacia abajo 11

ORGANIGRAMAS FUTUROS Como trabajan las organizaciones orientadas a los procesos Resultados Requerimientos Los eventos suceden horizontalmente 12

• Se deriva de la palabra progreso que significa: ir hacia adelante. • Conjunto de acciones u operaciones que conducen a un fin. • Fenómeno natural marcado por cambios sucesivos que llevan a un resultado particular. 13

¿Qué es un Proceso? • Conjunto de actividades interrelacionadas, caracterizadas por añadir valor a los insumos y generar un conjunto de resultados específicos. • Serie de tareas definibles, repetibles, predecibles y mensurables, que llevan a un resultado útil para un cliente interno o externo. 14

Modelo Cliente-proveedor Salidas Entradas INSUMOS MATERIALES FINANCIEROS TIEMPO HUMANOS Proveedores ENTORNO PROCESO RESULTADOS ATRIBUTOS METRICAS DE DESEMPEÑO CLIENTE Clientes MECANISMOS DE RETROALIMENTACION Requerimientos 15

Elementos de los Procesos • Objetivos • Entradas (Proveedores) • Actividades de trabajo interrelacionadas • Valor Agregado • Salidas (Clientes) • Requerimientos • Retroalimentación • Responsables 16

Características de los Procesos • • Otorgan Valor Definibles Repetibles Predecibles Mensurables Controlables Inteligentes Interdependientes • Variables • Mejorables • Escalables 17

Las modernas tendencias organizacionales tales como: Los sistemas de gestión de la calidad, ISO-9000: 2000 y Premios Nacionales de Calidad De logística y administración Supply Chain Management Seis Sigma y de orientación al Cliente, BPR CRM se basan en los procesos. 18

Tipos de Procesos 19

Procesos Fundamentales Procesos sustantivos Procesos principales Procesos operativos Procesos de Negocio Macroprocesos Procesos de Apoyo Procesos adjetivos Procesos secundarios Procesos de trabajo Procesos Administrativos Subprocesos 20

Procesos Fundamentales 1 Entender entorno y clientes 2 Desarrollo de Visión y Estrategia 5 Producción y distribución en organizaciones manufactureras 3 Diseño de productos y servicios 4 Promoción y Difusión 6 Producción y entrega en organizaciones de servicio 7. Concertación y servicio al cliente 21

Procesos de Apoyo 8. Desarrollo y Administración del Talento Humano. 9. Manejo de Información 10. Manejo de Recursos Financieros y Físicos. Presupuestación. 11. Ejecución de Programas de Protección Ambiental 12. Manejo de Relaciones Externas 13. Manejo de Mejoras y de Procesos de Cambio 22

• En orden creciente – Actividades/Curso de acción – Práctica/Instrucción – Procedimiento – Procesos –Programa –Proyectos –Políticas G. Reyes O. 23

Utilidad de la Administración de Procesos 24

Procesos Los procesos se están convirtiendo en los objetivos más atractivos para prosperar en las organizaciones. Pueden administrarse para mejorar: 1. Calidad 2. La eficiencia y los costos de las operaciones 3. Servicio y respuesta al cliente 4. Desarrollo organizacional 25

Ventajas de la Administración de Procesos • • Responsabilidad sobre los Procesos integrados Evitar ceguera funcional Satisfacción del Cliente Análisis de Proceso y su mejora Control y Estandarización de Procesos Agilidad y Flexibilidad Aprendizaje Organizacional 26

Proceso MAPA DE PROCESOS Dueño del Proceso Consumidor Final Cliente Se acepta el resultado El cliente solicita P/S Promoción Recepción Análisis Tramitación Procesamiento Verificación Se coloca la orden Proceso de atención a las solicitudes del cliente Se dá entrada a la orden Se da salida Se checa el estatus Se aplica la orden Se agenda Se verifica el resultado Se autoriza Se valida 27

MODELO CLIENTE-PROVEEDOR Proceso de Generación de Cuentas Ordenes de compra Formas de aviso de embarque Procesamiento de Cuentas Manejo Interno Materiales para Facturación Equipo Preparación de la Cuenta y Correo Envío al Cliente 28

CINCO GRUPOS DE PROCESOS CON DOCE SUBPROCESOS Proceso B. Contratación Proceso A. Procesamiento de ordenes 1 Proveedores Externos 4 Proceso C. Entrega 2 5 6 7 3 8 9 Clientes Externos Proceso D. Facturación 10 Proceso E. Servicio al Cliente 11 12 29

DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS (SUS SÍMBOLOS) 30

DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS (SUS SÍMBOLOS) 31

Diseño de Servicios Conocer al Cliente Prestación de Servicios Apoyo administrativo Comunicación y Difusión Seguimiento al Servvicio Servicios alternativos 32

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Los procesos se rediseñan por diferentes razones: 1. Son la parte del diseño organizacional que suministra la máxima diferenciación y potencial para el desarrollo operacional 2. Mejorar el proceso es la única oportunidad para reducir de manera significativa los costos, sin disminuir los resultados o la calidad. 34

3. La tecnología apoya directamente al proceso, de manera que mejorarlo es la mejor forma de sacar ventaja de las nuevas tecnologías. El proceso es el marco de referencia sobre el que trabajan otros elementos institucionales, en consecuencia, otras mejoras de la organización son conducidas de modo más conveniente, dentro del contexto de un esfuerzo para la renovación del proceso 35

Determinación de necesidades del Rediseño de procesos o. Estímulo reactivo: respuesta a situaciones del medio o. Estímulo proactivo: ofrece a la organización obtener una ventaja en su desarrollo 36

Estímulos reactivos a. Cambio en los requerimientos de los usuarios a. Exigencias ciudadanas a. Proceso complejo y burocrático a. Costos altos vs. Presupuesto a. Objetivos obsoletos a. Proceso evolucionado por situaciones ad-hoc a. Subprocesos largos y secuenciales 37

Estímulos reactivos a. Proceso requiere muchas validaciones a. Diferentes empleados tratan con el mismo cliente-proveedor a. Inventarios muy altos a. Métricas enredadas y confusas 38

Estímulos proactivos v. Nuevas metas estratégicas para lograr superación y desarrollo en la organización v. Mejores formas para cumplir requerimientos de los usuarios v. Nuevas tecnologías ofrecen nuevas oportunidades v. Cuando no existe un proceso 39

Principios que hacen posible el Rediseño de Procesos 1. Centrarse en procesos completos, de principio a fin 2. Todos manejan algún proceso, en mayor o menor grado son cliente y proveedor 3. Las necesidades de los usuarios dan la pauta para la optimización de los procesos 4. La simplificación de los procesos reduce riesgos de cometer errores y tener que hacer correcciones 40

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE REDISEÑO • Organízarse alrededor de resultados, no alrededor de tareas. • Asegurarse que el proceso sea ejecutado por el que usa el resultado del proceso. • Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. • Poner el punto de decisión donde el trabajo se realiza y construir el control dentro del proceso. 41

LOS PRINCIPIOS DE MEJORA DE UN PROCESO SON: 1. - Eliminar el desperdicio. 2. - Reducir el desperdicio al mínimo. 3. - Simplificar, simplificar. 4. - Cada vez que sea posible, cambiar pasos de procesos. 5. - Diseñar procesos con rutas alternas. 6. - Pensar en paralelo, no en línea. 7. - Recabar los datos en su origen. 8. - Usar la tecnología para mejorar el proceso. 9. - Dejar que los clientes ayuden en el proceso. 42

Trabajo y desperdicio: El tiempo que se pasa en el trabajo puede dividirse en dos componentes: Trabajo y desperdicio. Este concepto de trabajo y desperdicio es importante. El objetivo de la administración de procesos es eliminar todo el desperdicio relativo al proceso. 43

En el contexto de la administración de procesos, la palabra trabajo tiene un significado muy distinto. Se utilizará esta palabra sólo cuando una determinada actividad desplace un proceso hacia delante o le añada valor en forma directa Existe trabajo cada vez que una actividad hace avanzar un proceso o le agrega valor a un rendimiento. 44

CUADRO DE TIEMPO Y DESPERDICIO TIEMPO D E S P E R D I C I O T R A B A J O 45

El desperdicio: Representa las actividades que no agregan valor al proceso. Incluye: el esfuerzo, tiempo, materiales, movimientos y costos que se desperdician. El desperdicio no aumenta el valor o no permite que un proceso avance. En vez de eso sólo agrega demoras y costos. El objetivo de la administración de procesos es reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de trabajo. Esto a su vez, eleva la eficiencia del trabajo. Una eficiencia elevada es deseable, misma que puede lograrse con las mejoras del proceso. 46

Por lo cual hay que entender lo que sucede dentro de un proceso: 1. - Etapas que agregan valor: trabajando para el cliente. 2. - Etapas que no agregan valor: trabajando para nosotros. 3. - Etapas de desperdicio: trabajando para nadie. 47

Señales de alarma para mejorar procesos: • Complejidad, excepciones, casos especiales. • Alto intercambio de información, captura (recaptura) de datos y redundancia de datos. • Fallas de coordinación o costos de coordinación. • Inconsistencia hacia el exterior. • Baja utilización de recursos. • Controles cerrados y caros. • Personal con alta carga de trabajo y pocos resultados. 48

Ciclo de la metodología para el Rediseño de Procesos Administración del proceso Optimización del proceso Establecimiento de propiedad (dueño del proceso) Evaluación del proceso (análisis del proceso) Implantación de las mejoras en el proceso Selección de las oportunidades de mejora del proceso Método 1 49

Etapas de la metodología: Propiedad 4 Asegurar que alguien esté a cargo del proceso. 4 Responsable de llevar a cabo la administración del proceso. Método 1 50

Etapas de la metodología: Evaluación 1. 2. 3. Asegurar que el proceso esté claramente definido Comprender ampliamente las expectativas del cliente Establecer Métricas que determinen el desempeño del proceso Método 1 51

Etapas de la metodología: Selección de oportunidades • Entender problemas en los procesos que afectan la satisfacción de los clientes • Identificar y asignar prioridades de acuerdo a las oportunidades de mejora Método 1 52

Etapas de la metodología: Optimización 4 Lograr y mantener nuevos niveles de desempeño Método 1 53

Pasos para la administración y optimización 1 o. Establecer las responsabilidades de la administración del proceso 2 o. Definir el proceso e identificar los requerimientos del cliente 3 o. Definir y establecer métricas 4 o. Evaluar los resultados vs. los requerimientos de los clientes 5 o. Analizar el proceso para determinar las oportunidades de mejora 6 o. Asignar prioridades y establecer objetivos 7 o. Optimizar el proceso Método 1 54

Reingeniería de Procesos La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez 55

Diagnóstico de un proceso existente: 1. - Desarrollar una perspectiva global: entradas, salidas y clientes. 2. - Determinar el grado de satisfacción del cliente y los problemas relacionados con el. 3. - Formular una descripción global del proceso, concentrándose en: Las actividades de valor agregado. 5. - Conseguir o calcular las medidas básicas de desempeño. 6. - Desarrollar una apreciación inicial. 7. - Buscar problemas comunes. 8. - Cuestionar el proceso desde una perspectiva externa. 9. - Evaluar conclusiones en talleres interfuncionales. 10. - Crear una descripción general del proceso. 56

TÉCNICAS PARA REDISEÑAR (preguntas a realizarse para rediseñar) • ¿Porqué se realiza esta actividad? • ¿Qué pasaría si esta actividad se ejecuta diferente o no se ejecuta? • ¿Cuál es el orden necesario de las actividades? • ¿Cuáles son las actividades más impactantes para los resultados? • ¿Qué reglas y supuestos rigen el desempeño del proceso, que se da por hecho? • ¿Los controles existentes son sensatos? • ¿Qué conocimientos y habilidades se requieren realmente para realizar las actividades? • ¿Cuál es el valor para el cliente de cada actividad realizada? 57

PREGUNTAS BASICAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESO • Se tienen identificadas las necesidades básicas del proceso, en relación a las 5 m’s: – ¿Está la gente preparada para hacer el trabajo que requiere el proceso? ¿Tiene claras sus responsabilidades y facultades? – ¿Se cuenta con la maquinaria y equipo adecuado? Qué deficiencias tiene? – ¿Se tiene el medio ambiente propicio para trabajar? (luz, ruido, temp. ) – ¿Se cuenta con los materiales y herramientas adecuadas? – ¿Se cuenta con los métodos (estandarizados), para operar las actividades clave del proceso? 58

PREGUNTAS BASICAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESO • ¿Están claros, definidos y acordados los requisitos de calidad de los productos y servicios? • ¿Se cumplen estos requisitos de manera consistente y se cuenta con indicadores que muestran el desempeño en el tiempo? • ¿Tiene el proceso actividades que no agregan valor? – ¿Cuáles son? Márquelas con una clave. – ¿Pueden eliminarse? Si sí, márquelas con una clave; si no, márquelas con otra clave. 59

PREGUNTAS BASICAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESO • ¿Se tienen identificados los estándares del proceso? – En costo – En tiempo de ciclo – Calidad – Servicio. • ¿Están identificadas y controladas las variables claves del proceso? – ¿Se miden consistentemente? – ¿Se sabe cuáles son las restricciones del proceso? 60

PREGUNTAS BASICAS PARA LA MEJORA DE UN PROCESO • ¿Están claros, definidos y acordados los requisitos de calidad de los insumos? • ¿Se cumplen estos requisitos de manera consistente y se cuenta con indicadores que muestran su desempeño en el tiempo? Contestando estas preguntas frecuentemente tendrás todos los elementos para conocer profundamente tu proceso y mejorarlo continuamente. 61

Métodos de Rediseño de Procesos 62

1. - CREANDO EL NUEVO CONCEPTO : “LA GRAN IDEA” 2. - DIAGNOSTICO INICIAL DESEMPEÑO 3. - DESARROLLO DEL REDISEÑO DETALLADO 4. - IMPACTO EN ASPECTO ORGANIZACIONALES 5. - IMPLANTACION Método 2 63

1. - CREANDO EL NUEVO CONCEPTO “LA GRAN IDEA” 2. - DIAGNOSTICO INICIAL DESEMPEÑO Método 2 • CREATIVIDAD • HOJA EN BLANCO • SENTIDO COMUN • • ¿PORQUE? ¿CUANTO? ¿QUIEN? ¿QUE? 64

3. - DESARROLLO DEL REDISEÑO DETALLADO 4. - IMPACTO EN ASPECTOS ORGANIZACIONALES 5. - IMPLANTACIÓN Método 2 • CREATIVIDAD • HOJA EN BLANCO • REORGANIZA LAS ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR • SEPARA TRABAJO Y DEPERDICIO • MINIMIZA LAS QUE NO AGREGAN VALOR PERO NECESARIAS • INCREMENTA ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO • CREA MAS VALOR PARA EL CLIENTE • DUEÑOS DE PROCESOS • EL CLIENTE ES EL JEFE • PILOTO • TOTAL 65

Siete pasos para la mejora de procesos 1. - DEFINIR LOS LIMITES DEL PROCESO • Se identifica el proceso o parte del mismo. • Se definen los límites del mismo. • Así mismo, se identifican rendimientos. • Se seleccionan medidas pertinentes, 2. - OBSERVAR LOS PASOS DEL PROCESO • Se diagraman los pasos del proceso. • Lo que en realidad ocurre. • Se registra lo que se descubre. Método 3 66

Siete pasos para la mejora de procesos 3. - RECOLECTAR LOS DATOS RELATIVOS AL PROCESO: • Se recaban los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso. • Una medida es un dato cuantitativo del proceso. 4. - OBSERVAR LOS PASOS DEL PROCESO • Después de recolectar los datos, se analizan y se resumen. • Se determina lo que significan y de que manera son importantes Método 3 67

Siete pasos para la mejora de procesos 5. - IDENTIFICAR LAS AREAS DE MEJORA: • Con base en los datos analizados, se identifican áreas de mejora. • Primero se va detrás de las más grandes. • Después de las más pequeñas. 6. - DESARROLLAR MEJORAS. • Se desarrolla algún tipo de método de mejora. • Se desarrolla una cura para la enfermedad. 7. - IMPLANTAR Y VIGILAR LAS MEJORAS: • Después de desarrollar un arreglo, implantarlo. Comprobarlo. • Se pilotea el cambio y después se libera Método 3 68

PASOS BASICOS PARA LA PLANIFICACION DE PROCESOS 1. 2. 3. 4. Identifique al líder y al equipo propietario del proceso. Establezca los límites o fronteras del proceso. Defina los productos del proceso; clasifíquelos si es necesario. Defina los clientes de cada producto o servicio; clasifíquelos si es necesario. 5. Escuche a sus cliente, identifique y clasifique sus necesidades. 6. Traduzca la voz del cliente a características de calidad de sus productos o servicios. 7. Negocíe los requisitos de calidad con sus clientes (para cada producto). Método 4 69

PASOS BASICOS PARA LA PLANIFICACION DE PROCESOS 8. Elabore el mapa del proceso, incluyendo la identificación de variables claves que al controlar garanticen el cumplimiento de todo los requisitos de calidad. 9. Defina o identifique los insumos necesarios para la operación del proceso. 10. Identifique a los proveedores de cada insumo. 11. Negocíe los requisitos de calidad con sus provedores (para cada insumo), de acuerdo a las necesidades de su proceso. 12. Declare su compromiso para la mejora. Método 4 70

PASOS BASICOS PARA LA MEJORA DEL PROCESO 1. IDENTIFICAR EL PROCESO. 2. DIAGRAMA DE FLUJO. 3. INDICADORES DE EFICIENCIA. 4. STDS. VS REALES. 5. ANALIZAR. 6. PROGRAMA DE MEJORA. 7. RETROALIMENTACION. Método 5 71

RUTA GENERAL ESPERADA 1. IDENTIFICAR EL PROCESO OBJETIVO. 2. DEFINIR ALCANCE. 3. MAPEAR. 4. DOCUMENTAR. 5. FLUJOGRAMAR C-P o C - C 6. INDICADORES. 7. MEDICION ACTUAL. Método 6 72

RUTA GENERAL ESPERADA 8. ANALIZAR PROCESO: – – – METODO CIENTIFICO BENCHMARKS ESTANDARES DE SERVICIO LISTA INCUMPLIMIENTOS CLIENTE SISTEMA DE SOLUCION DE PROBLEMAS 9. PLANEACION – – Método 6 POSIBLES REMEDIOS VISION DEL IDEAL PRIORIZAR PROGRAMA 73

RUTA GENERAL ESPERADA 10. COSTO-BENEFICIO 11. INSTALAR 12. RETROCONTROLAR Método 6 74

Sistemas 75

Sistema • • Totalidad Integridad Holismo Interconectividad Todo y Todos Depende de Todo y de Todos “Sunyata” 76

Sistema • Conjunto de Elementos que interactúan entre sí con un fin. 77

Elementos de los Sistemas • • • Objetivos Estructuras Procesos Recursos Normatividad Interconectividad 78

Propiedades de un sistema 1. Las propiedades o el comportamiento de cada elemento del conjunto tienen un efecto en las propiedades o el comportamiento del conjunto tomado como un todo. Por ejemplo, cada órgano del cuerpo animal afecta su funcionamiento global. 79

Propiedades de un sistema 2. Las propiedades y comportamiento de cada elemento, y la forma en que afectan al todo, dependen de las propiedades y comportamiento al menos de otro elemento en el conjunto. En consecuencia, no hay parte alguna que tenga un efecto independiente en el todo y cada una está afectada al menos por alguna otra parte. Por ejemplo, el comportamiento del corazón y el efecto que tiene en el cuerpo dependen del comportamiento de los pulmones. 80

Propiedades de un sistema 3. Cada subgrupo posible de elementos del conjunto tiene las dos primeras propiedades: cada uno tiene un efecto no independiente en el total. En consecuencia, no se puede descomponer el total en subconjuntos independientes. No se puede subdividir un sistema en sistemas independientes. Por ejemplo, todos los subsistemas del cuerpo animal, tales como los subsistemas nervioso, respiratorio, digestivo y motor, interactúan, y cada uno afecta el desempeño del todo. 81

Premisas de los Sistemas 1. - La estructura influye sobre la conducta. 2. - La estructura de los sistemas humanos es sutil. 3. - El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante Nuevos modos de pensar. 82

NUESTRO “MODELO MENTAL” DETERMINA LA FORMA DE RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA REALIDAD 83

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Sin medición, uno va hacia cualquier lado y muy probablemente llegue allí. Anónimo 85

Qué medir: Objetivos, Progresos Desempeño Resultados Dimensiones Elementos Quién efectúa las mediciones: Clientes internos/externos Proveedores internos/externos. Cuándo medir: Inicio/final Proceso Periodicidad. 86

Satisfacción Total Un ejemplo de medición: ¿puede establecer la diferencia? Piense en un servicio que haya recibido y califíquelo. Después, califique tres servicios que haya prestado. 87

Lo que se logra medir, se logra realizar. Tom Peters 88

Establecimiento de objetivos Evaluación Identificación de indicadores Medición de resultados Definición de instrumentos de medición Recolección de información 89

• Indicadores Cualitativos • Indicadores Cuantitativos 90

Puntos de decisión en las mediciones • • Determinar el própósito de la medición Establecer la frecuencia de la medición. Definir el tipo de la medición. Elaborar la técnica de medición. Proponer quién hará la medición. Aplicar la medición Analizar los resultados Generar un plan de acción y seguimiento. 91

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Una acción en beneficio ajeno (también para uno mismo). De servir: tener valor, buenas cualidades, ser de utilidad. 94

El Ciclo del Servicio Actitud de Servicio Comunicación y compromiso Respuesta y tiempo de entrega Eficiencia y Valor Exceder las expectativas del cliente Calidad del elemento tangible Servicio y atención oportunos Medición y supervisión de requerimientos 95

Elementos y dimensiones del servicio CONFIABILIDAD: Funcionamiento confiable y exacto de los productos y servicios. Incluye: Funcionalidad; Exactitud; Disponibilidad; Confiabilidad; Soporte; Puntualidad. SEGURIDAD: Capacidad para inspirar confianza y una sensación de seguridad basada en el profesionalismo y el conocimiento profundo de los procesos y el negocio. Incluye: Competencia; Procesos, Funcionalidad y Conocimiento Técnico; Credibilidad; Seguridad; Compromiso. INNOVACION: Identificación de problemas y áreas de oportunidad de mejora, y la aplicación de soluciones creativas. Incluye: Creatividad; Espíritu Emprendedor; Iniciativa. TANGIBLES: Aspecto de las personas, los productos, el equipo, los documentos y los recursos. Incluye: Inteligibilidad, Ergonomía, Recursos, Personal. EMPATIA: Atención, comprensión y sensibilidad respecto de las metas, objetivos y necesidades del cliente. Incluye: Accesibilidad, Comunicación, Comprensión del Cliente; Respeto. RESPONSABILIDAD: Disposición para ayudar al cliente y prestar un servicio expedito. Incluye: Diligencia; Persistencia; Adaptabilidad; Receptividad. . 96

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Fin de contacto Inicio de contacto Contacto 9 Contacto 1 Contacto 8 Ciclo del Servicio Contacto 2 Contacto 7 Contacto 3 Contacto 6 Contacto 5 Contacto 4 98

Cliente Entra el lugar Cliente sale del lugar Cliente paga la cuenta Cliente pide Una mesa Ciclo del Servicio en un Restaurante Cliente espera le den mesa Conducen al cliente a la mesa Entregan orden, el Cliente come Toman pedido al cliente Entregan la carta al cliente 99

Cliente Entra el lugar Cliente sale del lugar Cliente paga la cuenta Cliente pide Una mesa Ciclo del Servicio en un Restaurante Cliente espera le den mesa Conducen al cliente a la mesa Entregan orden, el Cliente come Toman pedido al cliente Entregan la carta al cliente 100

ETAPAS DE MEJORA Dónde queremos estar Clase mundial Reconocido como el mejor proceso funcional. Es el Benchmark. El mejor de su clase. Excede las expectativas de los clientes, supera a todos los competidores directos, y posée una clara ventaja competitiva. Eficiente Cumple todos los requisitos internos de costo, márgenes, uso de recursos, tiempo de ciclo y otras medidas de eficiencia. Efectivo Satisface o excede todos los requerimientos del cliente. Dónde estamos Incapaz Es inecfectivo, ineficiente y en riesgo de fallar. Necesita un mayor rediseño. 101

® Administración de Procesos y Sistemas Organizacionales ©Gonzalo Reyes Olvera (Autor) Prohibida su reproducción total o parcial sin autorización y contrato previo con el autor. Material registrado. 102