GLAVA 12 ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUENJA 1 GRANSKA KONKURENCIJA

GLAVA 12: ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA 1 GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SNAGE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking)

GRANSKA KONKURENCIJA 2 Pojam grane Determinante grane Atraktivnost grane Tipovi grana: karakteristike grane i strategije

Pojam grane 3 Grana je prostor (arena) u kojoj konkurenti, preko strategije, nastoje da ostvare profitabilnu i trajnu poziciju – konkurentsku prednost. Grana = Biznis = Delatnost = Industrija (engl. industry) Ko su konkurenti (konkurentsko okruženje)? Osnovni koncept: neposredni konkurenti (pripadaju jednoj grani – slični proizvodi, ista tehnologija, jedno tržište)- “grana” Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute – “ 5 konkurentskih sila” Uži koncept: “strategijska grupa” (konkurenti koji trpe iste šanse i opasnosti) Definicije grane: grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute 2. grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu 1.

Determinante grane 4 Determinante grane: konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci Granice grane se menjaju

Atraktivnost grane 5 Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – POTENCIJALNA PROFITABILNOST UČESNIKA. Utiču: 1) RAST GRANE (stopa rasta tražnje) Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto domaćeg proizvoda (prosečan rast) grana je atraktivna, po ovom kriterijumu. 2) PROFITABILNOSTI GRANE Ukoliko je profitabilnost (prinos na ulaganja) grane veći od proseka privrede FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU GRANE Faze u životnom ciklusu grane su: uvođenje, rast (brz i spor), zrelost i opadanje. Posle prevojne tačke, konkurencija se pojačava što potiskuje rezultate, profitabilnost grane (nivo stvorene vrednosti) se približava prinosu na nerizične HOV Prema M. Porteru, oko 20% profitabilnosti preduzeća određeno je profitabilnošću grane kojoj pripada. Tipovi grana (po M. Porteru) su: fragmentisane grane u nastajanju zrele grane u opadanju

1. Fragmentisane grane 6 Karakteristike: Nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće. Nema lidera. Veliki broj malih i srednjih preduzeća. Karakteristično za usluge (restorani, hoteli), maloprodaju, drvnu industriju, prehrambenu industriju, metalopreradu i dr. FAKTORI koji utiču na fragmentisanost su: niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima, širine i iskustva, visoki transportni troškovi, visoki troškovi zaliha zbog cikličnosti tražnje, dominacija lokalnih ukusa i sistema vrednosti, visok stepen diferenciranosti prozvoda i dr. Strategije: - jedan konkurent konsoliduje granu (M&A) - strategijsko repozicioniranje – decentralizacija, proizvodnja na različitim lokacijama, prilagođavanje lokalnim ukusima - diferenciranje (proizvodnja personalizovanih proizvoda)

2. Grane u nastajanju: 7 To su nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane Razlozi nastanka: tehnološka inovacija i/ili egzogeni pad troškova i/ili pojava novih potreba i tržišta Veliki rizici i šanse (“nema pravila”) Atraktivne ako su: potencijalni prinosi viši od prosečnih i visoke barijere ulaska (da ne bi došlo do podele tržišnog kolača). Karakteristika: «pravilo da nema pravila» . Obilje problema. Tehnička, komercijalna i neizvesnost u nabavci sirovina i materijala. Ne postoji tehnološki standard – kupci su zbunjeni. U početnim fazama konkurenti rade sa gubitkom. Cene su astronomski visoke, ali ispod visokih prosečnih troškova. Ulazak u granu bazira na prognozi budućih natprosečnih profita u fazama rasta i zrelosti Strategija se svodi na: izbor tržišta i trajming u njegovom penetriranju.

3. Zrele grane: 8 Kritična faza ŽC: rast tržišta prestaje, mnogo konkurenata, a potencijal tražnje je iscrpljen Karakteristike: visok pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće stepen zahtevnosti kupaca visok zbog solidnog iskustva sa proizvodom jačaju posleprodajne aktivnosti jača međunarodna konkurencija dolazi do pada dobitka i novčanog toka. Cene akcija padaju, problem je pribaviti dodatni kapital za investiranje i redovne aktivnosti Strategije (suština je kontrola troškova): Fokus: proizvodi koji imaju konkurentsku prednost (profitabilni ali bez visokog cenovnog kišobrana) i najrentabilniji kupci Smanjenje troškova: inovacijama tehnologije i povećanjem porudžbina postojećih kupaca, kontrola zaliha, kontrola potraživanja, smanjenje opštih i administrativnih troškova, jaka budžetska kontrola Softveri ERP tipa (smanjuju opšte i administrativne troškove i poboljšavaju koordinaciju).

4. Grane u opadanju: 9 (kontinuirani pad prodaje (tražnje), a to nije posledica cikličnosti, sezonskih potreba ili vanrednog faktora, već zakonitost u ŽC grane) Karakteristike: pad profitne stope kresanje proizvodnog programa smanjenje ulaganja u IR i promociju pad broja partnera (kupaca i dobavljača) Strategije: terminacija (end-game strategy; krajnja mogućnost u najvećem broju slučajeva) Pitanje je kada sprovesti terminaciju: odmah ili kasnije? 1) Kasnije – strategija “žetve” – dezinvestiranje, smanjenje ulaganja u IR, marketing, skraćivanje kanala prodaje – izvlačenje novčanog toka iz poslovanja! 2) Odmah – strategija “brzog izlaska”- prodaja preduzeća u startu opadanja grane (problem – šta ako smo loše procenili? ) Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska.

Barijere izlaska iz grane 10 Taktičke barijere izlaska: specijalizovana aktiva ili aktiva vezana za jednu lokaciju – smanjuje likvidacionu vrednost (oprema i građevinski objekti, i zalihe sa sporim obrtom i koje je teško prodati) Postoje troškovi izlaska (fiksni i skriveni) koji, smanjuju likvidacionu vrednost. Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika, troškovi specijalista za dezinvestiranje Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativa) Strategijske barijere izlaska: obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima; vertikalna integracija

11 Strategije : pored “žetve” i “brzog izlaska” koje baziraju isključivo na dezinvestiranju, postoje još dve, koje pored dezinvestiranja prethodno uključuju investiranje! 3) Liderstvo (M&A) - logika: u teškoj situaciji liderima je najlakše da ostvare dominaciju. Najčešće dolazi do spajanja i pripajanja (investiranje), a zatim sledi “žetva” (dezinvestiranje i prodaja). 4) Čuvanje tržišne niše - otkriti tržišni segment koji još nije zahvatila tendencija pada profitabilnosti. Investicije treba brzo povratiti jer će brzo uslediti strategija “žetve”.

KONKURENTSKE SILE 12 Na atraktivnost grane (na prosečnu stvorenu vrednost, tj. prinos) utiče 5 konkurentskih sila: One su pretnja postojećem biznisu: povećavaju troškove, smanjuju prihode ili na druge načine redukuju performanse (približavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi) Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila!!! Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopol) pate od krize profitabilnosti.

KONKURENTSKE SNAGE 13 Mogućnost ulaska Snaga dobavljača Snaga kupaca Pretnja supstitutima

1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI 14 Borba za tržišno učešće (putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti itd. ) Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, visoka konkurencija smanjuje profit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani (cenovni rat, agresivne marketing kampanje) Najveća je : U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje

2. MOĆ DOBAVLJAČA 15 Pretnja: kada imaju moć da povećaju cene, smanje kvalitet, postavljaju uslove itd. , i na taj način povećavaju troškove preduzeću. Imaju moć kada: je koncentracija veća (konkurencija manja) u njihovoj grani u odnosu na granu preduzeća – krupni dobavljači. Imaju veću pregovaračku moć jer je njih malo a kupaca (preduzeća) mnogo. Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača Kada nameravaju da se integrišu unapred

3. MOĆ KUPACA 16 Pretnja: kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove smanjuju prihode preduzeću Imaju moć kada je: koncentracija u njihovoj grani veća (veliki kupci) u odnosu na granu preduzeća. kada preduzeće nudi homogen proizvod se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća prete da se integrišu unazad

4. BARIJERE (MOGUĆNOSTI) ULASKA 17 Ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će nove konkurente, koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne svedu na prosek u privredi Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnost ulaska u granu! Prirodne barijere: ekonomija obima (velika kapitalna ulaganja), diferenciran proizvod koji se teško imitira, državna regulativa. To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani. Potezi koji obeshrabruju druge da uđu u granu: Preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska. Smanjuju efikasnost preduzeća (jer znače rast troškova).

5. PRETNJA SUPSTITUTA 18 Proizvođači proizvoda koji zadovoljavaju približno iste potrebe na drugačiji način. Pretnja - određuju maksimalni nivo cena u grani. Pretnja su ako: Su superiorni u odnosu na proizvode u grani Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom Kada je cenovna elastičnost tražnje visoka (visoka osetljivost na cenu) Pogledati ilustraciju 3 -9 (udžbenik str. 101)

STRATEGIJSKE GRUPE: Grana i grupa: odnos 19 Grana nije homogena skupina preduzeća. Za granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje. Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta U jednoj grani treba da važe iste pretnje i šanse. Međutim, može se desiti da se pretnje i šanse razlikuju Na primer, na tržištu automobila SAD, Volvo (nema pretnju kvota) i Subaru (ima pretnju kvota)

STRATEGIJSKA GRUPA: novo konkurentsko (neposredno) okruženje - skup preduzeća koja trpe slične šanse i pretnje koje se razlikuju od šansi i pretnji koje karakterišu industrijsku granu. To su preduzeća koja primenjuju slične strategije. Ø Prada vs Zara? Ø Ferari vs Hjundai? 20

Barijere mobilnosti 21 Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane Vode većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne stvorene vrednosti na nivou grane Uobičajene barijere mobilnosti: ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, prednosti u troškovima koje ne zavise od obima, državna regulacija, akcije koje odvraćaju konkurente

Primer strategijskih grupa u industriji video igara 22

KRIVA ISKUSTVA: Suština 23 Opisuje empirijski potvrđenu pojavu da se sa ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao rezultat kumuliranog iskustva! Pojava uočena za vreme Drugog svetskog rata – “kriva učenja” (odnosila se samo na troškove direktnog rada) Krivu iskustva, kao tehniku, razvila BCG (Boston Consulting Group) 1960 -ih godina Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 2030% uvek kada se udvostruči kumulirano iskustvo

KRIVA ISKUSTVA 24 Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektima ekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled većeg korišćenja kapaciteta)!!! Efekti krive iskustva ne nastaju automatski!!! Postoji potencijal za sniženje koji treba da se iskoristi. Efekti krive iskustva su rezultat dejstva sledećih faktora: Učenje Specijalizacija i izmena radnih zadataka Poboljšanje proizvoda i procesa Metodi i sistemi racionalizacije Organizaciona poboljšanja

Tumačenje 25 Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem kumuliranog iskustva (do tada ukupne proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje Oblik krive iskustva Kumulirana proizvodnja 20 40 80 160 320 640 1280 70% 100 70 49 34 24 17 12 75% 100 75 56 48 36 27 20 80% 100 80 64 51 41 33 26 90% 100 90 81 73 65 58 52

Studije 26 Kriva iskustva varira između 65 i 95% Poluprovodnici: 50 -60% Televizori u boji: 85% Automobili: 88% Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90 -95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu učenja (65 -85%) Texas Instruments: pad cena digitrona sa $400 (1972. ) na $10 (1977. ) Digitalni časovnici zabeležili pad cene za nešto više od pet godina sa $2000 na $10

Jednačina 27 C 0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno P 0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva) Logaritamski oblik:

Grafikon 28 Razlog za metematičko iskazivanje: projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram 200 120 110 100 90 50 80 70 60 20 50 40 30 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 120 140 10 10 20 50 100 200 500 1000

Značaj za formulisanje strategije 29 Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije preko niskih troškova Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta Predviđanja cena i troškova u dugom roku Formiranje cena na osnovu predviđenih troškova itd. Kriva iskustva popularizovala je generičku strategiju vođstvo u troškovima (niske cene) Neznatni efekti krive iskustva u slučajevima: u zrelim granama – kriva iskustva može imati skoro vodoravan oblik (potreban je dug vremenski period da se udvostruči kumulirana proizvodnja) u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda (mogućnosti za sniženje troškova uglavnom su iscrpljene)

30 Efekti krive iskustva direktno zavise od: 1. Stope rasta tržišta i prodaje 2. Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira kumulirano iskustvo Ukoliko je stopa rasta prodaje 5%, potrebno je 14 godina Ukoliko je stopa rasta prodaje 15%, potrebno je 5 godina Tržišnog učešća Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata), troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije Preduzeće koje neće da pogorša svoju poziciju u odnosu na konkurente, mora da ima rast prodaje na nivou stope rasta tržišta Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost

Značaj za odluke o cenama 31 Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće. Ovakva strategija cena obeshrabruje ulazak novih preduzeća u granu Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova: 1. Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja tražnje i osvajanja tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne konkurencije da uđe u granu 2. Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna. 1. Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopu dobitka, a zatim zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija) 2. Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima

Značaj za odluke o cenama 32 Cena i trošak Gubitak Cenovni kišobran Rastresanje Konstantan Profit Cena Procečan trošak Uvođenje Brz rast Spor rast Zrelost Opadanje t

Ograničenja 33 1. Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje efektivnost 2. Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T 1910 -1921 cena smanjena sa $3000 na $1000; tržišno učešće povećano sa 10, 7% na 55, 4%; prodaja povećana sa 32. 000 na 981. 000 1927 pad učešća na 10, 6%; General Motors je bio efektivan Tržište nije homogeno. IT omogućava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca. Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati na standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji Primer uspeha Toyota Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji!!! na ekstremno

PORTFOLIO KONCEPT 34 Nastanak i uloga Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta Portfolio model Mc. Kinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla

PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga 35 “Portefeuille” (franc. ), odnosno “porftolio” = lisnica, tašna i sl. gde se čuvaju hartije od vrednosti Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama, a zatim našao svoje mesto i u drugim poslovnim područjima Koncept – utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugoročne profitabilnosti Jedinica posmatranja: SPJ, proizvodi, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model dalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije

Portfolio model BCG 36 Dimenzije: 1. Relativno tržišno učešće 2. Stopa rasta tržišta Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta Ukoliko je RTU > 1, reč je o visokom RTU, i obrnuto RTU pokazuje doprinos posla prilivu gotovine (efekti krive iskustva) Sopstvena prodaja Relativno tržišno učešće = Ukupna prodaja Prodaja najvećeg konkurenta = Sopstvena prodaja Prodaja najvećeg konkurenta Ukupna prodaja Stopa rasta tržišta - upućuje na potrebe za investiranjem (odliv gotovine)

BCG- matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta 37 % Perspektivni proizvodi ? "ZNACI PITANJA" Tržišni lideri "ZVEZDE" 22 20 4 Visoka 18 16 14 12 10 Zreli proizvodi "KRAVE MUZARE" 8 Niska 6 4 2 Stagnirajući proizvodi "PSI" $ X značaj posla Visoko (logaritamska skala) Nisko Relativno tržišno učešće

Karakteristike poslova sa aspekta novčanih tokova (stopa rasta tržišta) Korišć enje gotovine 38 visoko Skroman + ili Cash Flow Veliki negativan Cash Flow nisko Veliki pozitivan Cash Flow Skroman + ili Cash Flow $ nisko visoko Stvaranje gotovine (relativno tržišno učešće) ? X

Idealno kretanje proizvoda i gotovine 39 Stopa rasta tržišta B ? A Visoka x y Niska $ z C X Nisko Visoko Relativno tržišno učešće Kretanje proizvoda Kretanje gotovine

Tumačenje portfolia i predlog strategije 40 Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno “krava muzara” i “pasa” za finansiranje “zvezda” i “znakova ? ” Preduzeće nema perspektivan portfolio ukoliko ima malo “zvezda”, mnogo “pasa” i malo “mršavih krava muzara” Strategije: Graditi (perspektivni proizvodi) Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda) Žeti (proizvodi slabe snage i bez dugoročne perspektive - zreli, stagnirajući i perspektivni) Dezinvestirati (prodaja stagnirajućih i perspektivnih proizvoda bez perspektive)

41 PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model Mc. Kinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla Rešenje slabosti BCG Snaga posla i atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora 9 polja Centar kruga: numerički izražena ocena pozicije Površina kruga: veličina kruga Zatemnjeni deo kruga: tržišno učešće

42 SNAGA POSLA : tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž, . . . ATRAKTIVNOST GRANE: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa, . . . STRATEGIJSKE OPCIJE: 1. Investiranje u rast 2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo) 3. Selektivnost (održavanje tržišnog učešća) 4. Žetva/napuštanje

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model Mc. Kinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla Strategijske opcije Snaga posla 43 Jaka Investiranje i rast Selektivnost Srednja Selektivni rast Selektivnost Žetva/ dezinvestiranje Slaba Selektivnost Žetva/ dezinvestiranje Visoka Srednja Atraktivnost industrije Niska

POREĐENJE (BENCHMARKING) 44 Pojam Značaj Veza poređenja sa TQM i Reinženjeringom poslovnih procesa Tipovi poređenja Proces poređenja

Pojam 45 Benchmarking = bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo) Benchmark = standard za poređenje, model, reper U poslovnom smislu Benchmark = etalon, standard kvaliteta koji služi za poređenje U poslovnom smislu Benchmarking = poređenje Sun Tzu: “ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”

Pojam 46 Definicija: Kontinuiran i sistematski proces poređenja vlastitog poslovanja sa poslovanjem subjekata koji imaju najbolje performanse (standard izvrsnosti) Cilj - identifikovanje i primena najbolje prakse na poslovne procese konkretnog preduzeća, postati “najbolji od najboljih” Osnovne karakteristike: Akciono orjentisano istraživanje – cilj je rešiti konkretan problem Projektno orijentisana disciplina (nije edukativno orijentisana) – primena naučnih saznanja u poslovanje preduzeća (learning by doing). Postaje alat učenja (iako to nije njegova primarna funkcija). Uči se na iskustvu drugih Ne sme da bude obično kopiranje! – razlikuju se okruženje, kultura. . .

Karakter benčmarkinga Orijentacija Edukativna orijentacija Projektna orijentacija Akciono orijentisan Fokus na praktičnom znanju i teorijama Fokus na unapređenju sopstvenih procesa pomoću u praksi potvrđenog znanja Akciono orijentisan Fokus na učenju i primeni postojećih znanja Fokus na unapređenju sopstvene prakse pomoću postojećih teorijskih znanja Konkretna primena rezultata učenja i/ili razvoj teorija koje vode ka novim teorijskim znanjima Konkretna primena znanja i teorija koje se odnose na analizirane procese u cilju stvaranja novih teorijskih znanja Istraživački orjentisan Akciono istraživanje Benčmarking

Refleksija Op se rva c ij a A kc i ja R evidiran plan Poređenje i izvlačenje zaključaka P la n Spirala akcionog istraživanja Prikupljanje podataka i analiza Plan za primenu najboljih praksi Unapređenje najbolje prakse Unapređena akcija

Značaj 49 Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa Pionir poređenja Xerox Zbog pada performansi 1970 -ih Xerox sproveo poređenje sa japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova) Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQM

Tipovi poređenja 50 Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički

51 Konkurentsko (eksterno) poređenje 1. Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima (direktnim konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima) “igra sa neprijateljem” 3. 50 2. 96 3. 00 2. 52 2. 50 27% 1. 85 2. 00 37% Najbolje demonstrirana praksa Troškovi po jednom satu farbanja 1. 50 1. 00 0. 50 A B C Preduzeće

52 Funkcionalno poređenje 2. Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost Porede se delovi biznisa koji su slični Interno poređenje 3. Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih jedinica, precizniji pristup u poređenju, pristup brži i lakši Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica (benchmark) istovremeno i najbolja u grani!!!

53 Generičko poređenje 4. Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Koncentriše se na multifunkcionalne procese (a na funkcije) Generički = “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane

Radarski dijagram performansi za investicionu banku i farmaceutsko preduzeće BEP 1. 0 g 0. 9 EPS 0. 8 0. 7 0. 6 0. 5 0. 4 0. 3 0. 2 0. 1 ROA ROE 0. 1 0. 2 0. 3 0. 4 0. 5 0. 6 0. 7 0. 8 0. 9 1. 0 CC CFROI Invsticiona banka Farmaceutsko predueće Debt/Equity

55 Smernice u procesu poređenja Identifikovati ključne indikatore Zauzeti kaskadni pristup Površno poređenje ne daje nikakve rezultate Ići na konkurentsku prednost preko konkurentskog pariteta Ne biti arogantan (“neko drugi može da bude bolji od nas”) Proces poređenja sastoji se iz tri faze: 1. Identifikovanje procesa koje treba dubinski analizirati 2. Identifikovanje najbolje prakse u obavljanju datih procesa 3. Adekvatna implementacija najbolje prakse

Proces poređenja 56 Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox: Šta treba da se poredi? 2. Sa kim bi trebalo da se poredi? 3. Kako mi obavljamo procese? 4. Kako oni obavljaju procese? Ko/šta je NAJBOLJE ŠTA je standard za poredjenje Prikupljanje podataka Kod njih 1. Autput, rezultati, faktor uspeha Kod nas ANALIZA PODATAKA Prikupljanje podataka Kako MI to obavljamo Kako ONI to obavljaju Procesi, prakse, metodi