STRATEGIJSKI MENADMENT DEO III ANALIZA OKRUENJA GLAVA 12

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO III: ANALIZA OKRUŽENJA GLAVA 12: ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA 1

ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA ► ► ► GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SILE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking) 2

GRANSKA KONKURENCIJA Pojam grane ► Determinante grane ► Atraktivnost grane ► Tipovi grana: karakteristike grane i strategija ► 3

GRANSKA KONKURENCIJA: Pojam grane ► Definicije grane: 1. grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute 2. Četiri determinante grane: proizvod, kupci (tržište), tehnologija i konkurencija. Promenljivost determinanti utiče na kontinuelno menjanje granica grane. ► Grana je ambijent u kojem konkurenti, preko strategije, nastoje da ostvare trajnu konkurentsku prednost. ► Ko su konkurenti, tj. šta je strategijski obuhvat? § Uži koncept: neposredni konkurenti § Širi koncept: neposredni konkurenti, konkurenti koji proizvode supstitute i preduzeća koja dolaze iz drugih grana (“nevidljivi konkurenti”) § Najuži koncept: strategijska grupa § Granski vs. tržišni koncept konkurencije 4

GRANSKA KONKURENCIJA: Atraktivnost grane • Profitabilnost preduzeća zavisi od 2 faktora: 1. atraktivnost grane i 2. relativna pozicija preduzeća. ► Atraktivnost se, pre svega, odnosi na stopu rasta tražnje u grani i prosečnu profitabilnost grane (telekomunikacije vs. hotelijerstvo). ► Na atraktivnost utiče i faza u životnom ciklusu grane. ► Uticaj konkurencije se pojačava sa svakom sledećom fazom u ž. c. grane. § U fazi zrelosti, konkurencija utiče na smanjenje nivoa stvorene vrednosti sve do granice prosečnog nivoa stvorene vrednosti (približava se nivou vrednosti koji donose dugoročne HOV (državne obveznice)) § U dugom roku investitori ne tolerišu prinos ispod te stope 5

GRANSKA KONKURENCIJA: Tipovi grana: karakteristike grana i strategije ► Tipovi grana (po M. Porteru) su: § § fragmentisane grane u nastajanju zrele grane u opadanju. 6

GRANSKA KONKURENCIJA: Fragmentisane grane: karakteristike grane i strategije 1. Fragmentisane grane ► Karakteristike: Nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće. Veliki broj malih i srednjih preduzeća. ► Karakteristično za usluge (npr. taksi), maloprodaju, drvnu industriju, konditorsku industriju i dr. ► Faktori koji utiču na fragmentisanost su: § § niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima, dominacija lokalnih ukusa i sistema vrednosti visok stepen diferenciranosti prozvoda. . . 7

GRANSKA KONKURENCIJA: Fragmentisane grane: karakteristike grane i strategije ► Dve grupe strategija: konsolidacija i strategije repozicioniranja ► Pokušaj evolucije grane od fragmentisane u konsolidovanu § § ► Standardizovani poslovni model (npr. kroz franšizing) Fast food industrija Strategijsko repozicioniranje (najveći broj slučajeva): • Specijalizacija i lokalizacija ponude 8

GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u nastajanju: karakteristike grane i strategije 2. ► Grane u nastajanju To su nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane § § ► Razlozi nastanka: tehnološka inovacija i/ili pojava novih potreba i tržišta Smart phones, biološki inženjering Karakteristike: § 2. 3. 4. 5. Tehnička i komercijalna neizvesnost Ne postoje tehnološki standardi U početnim fazama konkurenti rade sa gubitkom. Cene su astronomski visoke, ali ispod visokih prosečnih troškova. Glavni investitori su preduzeća iz profitabilnih grana sa natprosečnom profitabilnošću u regularnom biznisu GE istraživanje Marsa 9

GRANSKA KONKURENCIJA: Zrele grane: karakteristike grane i strategije 3. ► • Zrele grane Karakteristike: - zasićenje - povećani konkurentski pritisak na postojeće tržišno učešće, - visoki zahtevi edukovanih kupaca, - pad profita, novčanog toka i vrednosti akcija; Potrebna strategijska akcija: analiza troškova i cena, tehnološke inovacije, internacionalizacija, rad na lojalnosti postojećih kupaca, reciklus. . . 10

GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u opadanju: karakteristike grane i strategije 4. Grane u opadanju ► Karakteristike: § § ► pad profitne stope sužavanje proizvodnog programa smanjenje ulaganja u IR i promociju pad broja partnera (kupaca i dobavljača) Strategije: terminacija 4. ► ► Pitanje je kada sprovesti terminaciju: odmah ili odloženo. Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska. Postoje taktičke i strategijske barijere izlaska. 11

GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u opadanju: karakteristike grane i strategije ► Taktička barijera: specijalizovana aktiva ili aktiva vezana za jednu lokaciju (oprema i građevinski objekti, i zalihe sa sporim obrtom) ► ► ► Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativa) Strategijske barijere izlaska: obaveze po osnovu ugovora, otežani pristup tržištu kapitala, pucanje vertikalne integracije, ugrožavanje reputacije 12

GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u opadanju: karakteristike grane i strategije Strategije za grane u opadanju: Žetva (postepeno dezinvestiranje). ► 1. § Optimizacija novčanog toka: smanjenje investicija u IR i marketing, smanjenje broja modela, smanjenje broja kanala prodaje, eliminacija malih kupaca, smanjenje nivoa usluga Brz izlazak. ► 1. 2. Prodaja preduzeća (poslovne jedinice). Dobro je preduzeće prodati na samom startu faze opadanja (pa čak i u fazi zrelosti) Opasnost: pogrešna procena trendova u grani Liderstvo. ► § § Dve opcije: sam na tržištu ili dominacija nad konkurentima. Najčešće preko pripajanja konkurenata. “Biti lider na brodu koji tone”. Ključna informacija: Koliko dugo će brod da tone i da li postoji šansa za reciklus? Prodaja muzičkih instrumenata (Sky music vs Mitros music) Odbrana tržišne niše. ► § § Segment ima drugačiju tendenciju od opšteg trenda u grani. Stočna hrana: savremene forme sojine i suncokretove sačme. 13

GRANSKA KONKURENCIJA: Grane u opadanju: karakteristike grane i strategije ► Izbor strategije zavisi od: barijere izlaska i relativne pozicije. Barijere izlaska Lider Niske Žetvenik ili Čuvar niše Brz odlazak Čuvar niše Visoke Brz odlazak ili Žetvenik Jaka Relativna pozicija Slaba 14

KONKURENTSKE SILE Mogućnost ulaska Snaga dobavljača Snaga kupaca Pretnja supstitutima 15

KONKURENTSKE SILE ► Na atraktivnost grane (na nivo prosečne stvorene vrednosti u grani) utiče 5 konkurentskih sila. ► Konkurentske snage treba posmatrati kao pretnje postojećem biznisu zato što povećavaju konkurentski pritisak i nivelišu profitabilnost učesnika grane na nivo proseka grane. § Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila 16

KONKURENTSKE SILE ► Nejednako delovanje svih sila unutar grane ► Airbus i Boeing snažni konkurenti pod snažnim uticajem pregovaračke snage velikih kupaca; delovanje ostalih snaga izuzetno umereno (dobavljača, supstituta i mogućnosti ulaska) 17

KONKURENTSKE SILE: 1. Rivalitet konkurenata u grani ► Konkurencija ne dovodi do boljitka za pojedinačnog konkurenta i granu u celini (cenovni rat, propagandni rat, frekventno uvođenje novih proizvoda) ► Intenzitet konkurencije zavisi od: § § Nivoa koncentracije tržišta Granske stope rasta (sa usporavanjem stope rasta grane raste nivo konkurencije; najviši u zrelim granama) Prostora za diferenciranje Nivoa investicija (visoki fiksni troškovi zahtevaju visok stepen korišćenja kapaciteta što povećava ponudu u grani i vodi smanjenju prodajnih cena) 18

KONKURENTSKE SILE: 2. Moć dobavljača ► Dobavljači prete tako što povećavaju cene ili smanjuju obim i kvalitet svojih isporuka. ► Moć dobavljača je veća: § § § kada je stepen koncentracije u njihovoj grani veći od stepena koncentracije u grani koja kupuje proizvode – tržište prodavaca (Microsoft naspram proizvođača PC), kada kupac ne predstavlja značajnog kupca za dobavljača (manje turističke agencije i ekskluzivni hotelski lanci), kada ne postoje supstituti za njihove proizvode (Vatrosprem aparati za gašenje požara) ili su proizvodi visoko diferencirani (UK firma za proizvodnju specijalizovanih šinskih sistema) 19

KONKURENTSKE SILE: 3. Moć kupaca ► Kupci prete da će odustati od kupovine, traže smanjenje prodajnih cena. ► Moć kupaca je veća: § § § kada je stepen koncentracije u grani koja kupuje viši od stepena koncentracije grane koja prodaje (tržište kupaca) kada su proizvodi standardizovani kada postoji pretnja da će uraditi vertikalnu integraciju unazad 20

KONKURENTSKE SILE: 4. Mogućnost ulaska Ulazak zavisi od troškova ulaska. Troškovi ulaska zavise od barijera ulaska. Barijere ulaska su sve ono što potencijalni konkurent teže može da kopira: ► § § § ekonomija obima, prednosti postojećih konkurenata nezavisno od obima (lokacija, tehnologija, diferenciranost proizvoda) troškovi prelaska za kupca (na primer, visoki troškovi prelaska klijenata pojedinih ERP softverskih preduzeća), kapitalni zahtevi (na primer, veliki trgovinski lanci zahvaljujući ulaganjima u ogromne prodajne prostore povećavaju barijere ulaska), državna regulativa ulaska (na primer, aviokompanije ili proizvodnja lekova). 21

KONKURENTSKE SILE: 4. Mogućnost ulaska Novi konkurenti su naročito opasni ako baziraju ulazak na diversifikaciji uz eksploataciju razvijenih kompetencija (“Levitov koncept zagrižene jabuke”) ► § § § Pepsi-jev ulazak u biznis punjenja vode Microsoft u Internet pretraživače Apple u distribuciju muzike 22

KONKURENTSKE SILE: 5. Pojava supstituta Supstituti su proizvodi koji zadovoljavaju približno iste potrebe na različit način od proizvoda granskih konkurenata ► § na primer, videokonferencija je supstitut za putovanja; e-mail je supstitut za brzu poštu; karbidna vlakna su supstitut za aluminijum u avioizgradnji ► Pojava supstituta je najčešća u granama sa visoko podignutim cenovnim kišobranom ► Snaga uticaja supstituta je određena cenovnom elastičnošću tražnje u napadnutoj grani i tehnološkim trendovima u grani iz koje supstituti dolaze § Google-ov You. Tube ugrožava video klubove 23

KONKURENTSKE SILE: Strategija ► Strategija = odbrana od delovanja konkurentskih sila ili pronalaženje pozicije u grani gde je delovanje sila najslabije ► Vaš zadatak: § Izaberite jednu od ponuđenih grana (prehrambena maloprodaja, hotelska industrija, farmaceutska industrija, izdavaštvo). Opišite konkurentsku strukturu grane korišćenjem modela pet konkurentskih snaga. Identifikujte uticaj svake konkurentske sile i oblasnite njen uticaj na profitabilnost grane. 24

Konkurentsko okruženje – Primer Apoteke Sarajevo ► RAST BROJA KONKURENATA § § § Odlukom Konkurencijskog veća iz 2010. godine omogućen tržišni ulazak velikog broja novih privatnih apoteka 600. 000 recepata usmereno ka privatnim apotekama “Meki” uslovi osnivanja apoteka od strane Ministarstva zdravlja Kantona i Farmaceutske komore Trenutno oko 100 privatnih apoteka u Kantonu Sarajevo (dva puta više od broja apoteka naše kompanije) Najveći konkurenti (procenjen broj apoteka u zagradi): Lupriv (10+), Oaza zdravlja (10+), Denida (10), Eurofarm (5+), Farmamed (5+), Leko (3), Alohana (3) § Sumarno: JU Apoteke Sarajevo trpe ekspanzivni konkurentski napad u poslednje 2 godine ► LEGITIMNI INSTRUMENTI KONKURENTSKE BORBE OD STRANE KONKURENCIJE § § Cenovni damping zbog pametnog korišćenja prostora u okviru zakonski propisane marže (0 -25%), manjih troškova radne snage, kao i nižih troškova usled nepostojanja zahteva za dežurstvima i integralnim razvojem mreže apoteka na teritoriji čitavog Kantona Agresivna borba za lokacije u blizini domova zdravlja, privatnih klinika, kliničkog centra i centralnih gradskih blokova Agresivni marketing (masovna i segmentirana komunikacija, vizuelni identitet, izgled prostorija, izgled osoblja) Sumarno: Konkurencija se diferencira cenom, lokacijom i marketing profilom. To su područja koja treba frontalno napasti. Slabe tačke konkurencije su nedovoljna veličina mreže, niža pregovaračka moć prema veledrogerijama, uža širina asortimana, nedovoljni know-how farmaceutskih timova, neadekvatna percepcija njihove tradicije, reputacije i imidža. ► NELOJALNA KONKURENCIJA § § § ► Ne poštuju minimalne propisane zalihe lekova čime se štedi na angažovanom obrtnom kapitalu Nemaju zaokružene farmaceutske timove u skladu sa zakonskim zahtevima Lekovi bez recepata se prodaju “na crno” “Dogovorni marketing” sa lekarima i sestrama u okviru javnih medicinskih institucija Sumarno: Država toleriše nelojalnu konkurenciju na šta odgovarajućim državnim organima treba skrenuti pažnju 25 25

Konkurentsko okruženje - Porterovih pet konkurentskih snaga Ukupan skor (od max. 25 poena) Kompanija JU Apoteke Sarajevo Skor 15 Izvor: Anketa 5 Porterovih konkurentskih snaga Sumarno: Kompanija ima prilično nizak skor konkurentskih sila, što govori da je u pitanju nepovoljno konkurentsko okruženje. Konkretno, barijere ulaska su nisko postavljene čime je omogućen nesmetani ulazak nove konkurencije u granu. Intenzitet konkurencije je veoma visok, o čemu je već bilo reči. Teško je biti održivo inovativan, čime se lako supstituišu konkurentske prednosti u srednjem roku. Najpovoljniji aspekt granskog okruženja je pregovaračka snaga prema kupcima (veoma visoka) i prema dobavljačima (značajna, ali do sada nedovoljno korišćena). Prema tome, nekoliko je mogućih pravaca unapređenja granskog okruženja: 1) podići barijere ulaska (lobiranje kod relevantnih organa, “zaključavanje” dobrih lokacija otvaranjem apoteka u samim medicinskim ustanovama i najboljim uličnim “uglovima”, cenovni kontradamping kroz spuštanje troškova nabavke i druge uštede), 2) smanjiti pritisak konkurencije kroz ofanzivni napad na njihove slabe tačke, 3) otežati imitiranje kroz posedovanje širokog i dubokog asortimana i uvođenje specijalizovanih programa, 4) eksploatisati 26 pregovaračku snagu prema dobavljačima kroz korišćenje svoje veličine i centralizaciju funkcije nabavke. 26

STRATEGIJSKE GRUPE ► ► ► Grana i grupa: odnos Pojam strategijske grupe Barijere mobilnosti 27

STRATEGIJSKE GRUPE: Grana i grupa: odnos ► ► ► Za granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje. § Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta Takođe, u jednoj grani treba da važe iste pretnje i šanse. Međutim, može se desiti da se pretnje i šanse razlikuju § Na primer, na tržištu automobila SAD, Volvo (nema pretnju kvota) i Subaru (ima pretnju kvota) 28

STRATEGIJSKE GRUPE: Pojam strategijske grupe ► Grana nije homogena skupina preduzeća. ► Strategijska grupa: skup preduzeća koja trpe slične šanse i pretnje koje se razlikuju od šansi i pretnji koje karakterišu industrijsku granu ► Za identifikovanje strategijskih grupa korisna je korelaciona analiza (korelaciona matrica koja povezuje preduzeća prema šansama i pretnjama, odnosno prema faktorima i barijerama mobilnosti) ► Korist koncepta: bitno za integralnu analizu grane i njene strukture, posmatranja unutargranske mobilnosti i barijera mobilnosti; da se konkurenti ne zaglavljuju između dveju strategijskih grupa; 29

STRATEGIJSKE GRUPE: Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane ► Vode većoj stvorenoj vrednosti u strategijskoj grupi od prosečne stvorene vrednosti na nivou grane ► ► Uobičajene barijere mobilnosti: § § § ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, državna regulacija. . . 30

STRATEGIJSKE GRUPE: Strategijske grupe 31

STRATEGIJSKE GRUPE: Primer strategijskih grupa u industriji video igara 32

STRATEGIJSKE GRUPE: Barijere mobilnosti i strategijske grupe u farmaceutskoj industriji Barijere mobilnosti u farmaceutskoj industriji: ► § ► IR ekspertiza, marketing veštine i veštine pozicioniranja proizvoda (generički lekovi vs. diferencirani lekovi) Vaš zadatak: Izaberite jednu granu, identifikujte karakteristične strategijske grupe u okviru grane, koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa, da li su neka preduzeća “zaglavljena” između dve strategijske grupe. 33

KRIVA ISKUSTVA ► ► ► ► Suština Faktori Tumačenje i studije Jednačina i grafikon Značaj za formulisanje strategije Značaj za odluke o cenama Ograničenja 34

KRIVA ISKUSTVA: Suština ► ► ► To je koncept koji odražava empirijsku činjenicu da se gomilanjem iskustva i ponavljanjem istog posla taj posao obavlja efikasnije i brže. Preteča je » kriva učenja « koja kaže da se povećanjem iskustva i uvežbanosti smanjuje potrebno vreme i direktni troškovi. Kriva iskustva analizira sve troškove (direktne i indirektne). BCG utvrdila sledeću zakonitost: Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju za 20 -30 % sa udvostručenjem kumuliranog iskustva (proizvedena količina). Ova zakonitost se ne ostvaruje automatski, već zavisi od sposobnosti menadžmenta i izvršilaca. 35

KRIVA ISKUSTVA: Faktori Učenje Specijalizacija Poboljšanje proizvoda i procesa Tehnologija 1. 2. 3. 4. § Ekonomija veličine 5. § porast veličine izvršenih operacija Organizaciona poboljšanja 6. § ► korišćenje savremene tehnologije bolja koordinacija Efekte krive iskustva NE treba mešati sa efektima ekonomije obima 36

KRIVA ISKUSTVA: Tumačenje ► Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem kumuliranog iskustva (do tada ukupne proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa Oblik krive iskustva Kumulirana proizvodnja 20 40 80 160 320 640 1280 70% 100 70 49 34 24 17 12 75% 100 85 64 48 36 27 20 80% 100 80 64 51 41 33 26 90% 100 90 81 73 65 58 52 37

KRIVA ISKUSTVA: Studije Kriva iskustva varira između 65 i 95% ► § § Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90 -95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu učenja (6585%) 38

KRIVA ISKUSTVA: Jednačina n n C 0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno P 0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva) Logaritamski oblik: 39

KRIVA ISKUSTVA: Grafikon ► Značaj: projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram 200 120 110 100 90 50 80 70 60 20 50 40 30 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 120 140 10 10 20 50 100 200 500 1000 40

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije ► ► Predviđanje cena i troškova u dugom roku Analiza potreba za boljim korišćenjem faktora proizvodnje Analiza uslova ulaska u novi biznis Analiza potreba za znanjima i organizacionim i tehnološkim prilagođavanjima 41

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije ► Efekti krive iskustva direktno zavise od: § Stope rasta tržišta i prodaje ► § Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira kumulirano iskustvo Tržišnog učešća ► Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata), troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost 42

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za odluke o cenama Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće ► Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova: 1. Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja tražnje i osvajanja tržišnog učešća (strategija penetriranja tržišta cenom – “damping”) 2. Cene opadaju sporije ili rastu brže od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna (strategija “skidanja ► kajmaka”). 43

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za odluke o cenama Cena i trošak Gubitak Cenovni kišobran Rastresanje Konstantan Profit Cena Procečan trošak Uvođenje Brz rast Spor rast Zrelost Opadanje t 44

KRIVA ISKUSTVA: Ograničenja: 1. Niži troškovi su samo jedan način ostvarivanja konkurentske prednosti 2. Empirijski ne postoji uvek korelacija između trž. učešća i rentabilnosti 3. Ekonomija obima i masovna proizvodnja ustupaju mesto ► marketingu odnosa i prilagođavanju ponude 45

PORTFOLIO KONCEPT ► ► ► Nastanak i uloga Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta Portfolio model Mc. Kinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla Shell-ov model – matrica politike usmeravanja ADL matrica – portfolio matrica životnog ciklusa 46

PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga ► “Portefeuille” (franc. ), odnosno “porftolio” = tašna gde se čuvaju hartije od vrednosti ► Suština portfolio koncepta jeste utvrđivanje najbolje kombinacije poslova (spj, grupe i linije proizvoda, proizvodi, marke) u cilju ostvarenja dugoročne rentabilnosti. ► Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model dalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije 47

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta dimenzije Dimenzije: ► § § Relativno tržišno učešće Stopa rasta tržišta Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta ► § § Ukoliko je RTU > 1, mi smo lideri u grani RTU pokazuje doprinos posla prilivu gotovine (efekti krive iskustva) Sopstvena prodaja Relativno tržišno učešće = Ukupna prodaja Prodaja najvećeg konkurenta = Sopstvena prodaja Prodaja najvećeg konkurenta Ukupna prodaja 48

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta Stopa rasta tržišta ► § § § Uzima se da 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta SRT upućuje na koncept životnog ciklusa proizvoda SRT korisna za predviđanje neophodnih investicija (odliva gotovine) u pojedine poslove Stopa rasta tržišta = (u godini t) Ukupno tržište (u godini t-1) X 100 49

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta % Perspektivni proizvodi ? "ZNACI PITANJA" Tržišni lideri "ZVEZDE" 22 20 4 Visoka 18 16 14 12 10 Zreli proizvodi "KRAVE MUZARE" 8 Niska 6 4 2 Stagnirajući proizvodi "PSI" $ X značaj posla Visoko (logaritamska skala) Nisko Relativno tržišno učešće 50

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta (stopa rasta tržišta) Korišć enje gotovine karakteristike poslova sa aspekta novčanih tokova visoko Skroman + ili Cash Flow Veliki negativan Cash Flow nisko Veliki pozitivan Cash Flow Skroman + ili Cash Flow $ ? X nisko visoko Stvaranje gotovine (relativno tržišno učešće) 51

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta idealno kretanje proizvoda i gotovine Stopa rasta tržišta B ? A Visoka x y Niska $ z C X Nisko Visoko Relativno tržišno učešće Kretanje proizvoda Kretanje gotovine 52

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta tumačenje portfolia i predlog strategije ► Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno “krava muzara” i “pasa” za finansiranje “zvezda” i “znakova ? ” ► Strategije: § § ► Graditi (perspektivni proizvodi) Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda) Žeti (izvući cash u kratkom roku - zreli, stagnirajući i perspektivni) Dezinvestirati (prodaja stagnirajućih i perspektivnih proizvoda bez perspektive) Računski primer (Nacrtati portfolio matricu) 53

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model Mc. Kinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla ► ► ► ► Rešenje slabosti BCG Snaga posla i atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora 9 polja Centar kruga: numerički izražena ocena pozicije Numerička ocena = suma proizvoda vrednosti varijable i pondera Površina kruga: veličina kruga Zatemnjeni deo kruga: tržišno učešće 54

Strategijske opcije Snaga posla PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model Mc. Kinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla Jaka Investiranje i rast Selektivnost Srednja Selektivni rast Selektivnost Žetva/ dezinvestiranje Slaba Selektivnost Žetva/ dezinvestiranje Visoka Srednja Atraktivnost industrije Niska 55

PORTFOLIO KONCEPT: Shell-ov model– matrica politike usmeravanja +100% ► ► ► Royal-Dutch/Shell grupa Pozicija posla: faktori tržišta, tehnologije, proizvodnih, kadrovskih i finansijskih faktora Perspektiva posla: tržište, konkurencija, tehnologija, ekonomija, vlada, dobavljači, geografija, društveni faktori Matrica uvažava i bihejviorističke elemente Lider Atraktivna Perspektiva sektora poslovanja ► Lider Pokušati snažnije Udvostručiti ili napustiti Rast Fazno povlačenje 0% Prosečna Rast Neatraktivna Stvaranje gotovine Čuvanje Fazno povlačenje Dezinvestiranje -100% Jaka +100% Prosečna 0% Pozicija posla Slaba 56 -100%

PORTFOLIO KONCEPT: ADL matrica – Portfolio matrica životnog ciklusa Stadijum u razvoju grane ► ► Arthur D. Little Konkurentska pozicija: korišćenje kapaciteta, rentabilnost, vertikalna integracija, patenti Stadijum u razvoju grane: stopa rasta tržišta, potencijal rasta, stabilnost tržišnog učešća, širina proizvodnih linija, broj konkurenata, uslovi ulaska, tehnologija Embrionalni Rast Zrelost Starenje Dominantna Jaka Konkurentska pozicija ► Povoljna Održiva Slaba Neodrživa 57 Opreznost, selektivni razvoj Širok obim strategijskih opcija Opasnost, povlačenje sa tržišnog segmenta, preusmeravanje ili likvidacija

Portfolio matrica – trenutne pozicije i logične putanje 5 OTC Mag/Gal preparati Potencijal tržišnog rasta Dijetetika/Nutricionizam Specijalistički programi Kozmetika 3 Rx lekovi Esencijalna lista lekova DIjagnostička sredstva i medicinska pomagala 1 5 3 1 58 Trenutna tržišna snaga 58

POREĐENJE (BENCHMARKING) ► ► ► Pojam Značaj Veza poređenja sa TQM i Reinženjeringom poslovnih procesa Tipovi poređenja Proces poređenja 59

POREĐENJE (BENCHMARKING): Pojam ► ► ► Standard poređenja je praksa najboljeg konkurenta Benčmarking je sistematski i kontinuirani proces merenja i poređenja performansi jedne organizacije sa performansama lidera, radi utvrđivanja gepa u performansama i preduzimanja akcija poboljšanja našeg poslovanja (APQC). Cilj benčmarkinga: Ostvarenje superiornih performansi (“biti bolji od najboljih”) Suština benčmarkinga nije kopiranje već učenje i prilagođavanje Sun Tzu: “Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka” 60

POREĐENJE (BENCHMARKING): Značaj ► ► ► ► Otkrivanje sopstvenih snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje i šanse u okruženju Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa Benčmarking je sastavni deo TQM-a i komplementaran reinžinjeringu poslovnih procesa Pionir poređenja Xerox 61

POREĐENJE (BENCHMARKING): Tipovi poređenja ► ► Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički 62

POREĐENJE (BENCHMARKING): Tipovi poređenja Konkurentsko (eksterno) poređenje Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima “igra sa neprijateljem” 3. 50 2. 96 3. 00 2. 52 2. 50 27% 1. 85 2. 00 37% Najbolje demonstrirana praksa § § Troškovi po jednom satu farbanja 1. 50 1. 00 0. 50 A B 63 C Preduzeće

POREĐENJE (BENCHMARKING): Tipovi poređenja Funkcionalno poređenje 2. § § Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost Porede se delovi biznisa koji su slični (npr. šalterski poslovi banke se porede sa šalterskim operacijama avio-kompanije) Interno poređenje 3. § § Kod geografski disperzovanih preduzeća Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih jedinica Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica preduzeća kao benchmark istovremeno i najbolja u grani 64

POREĐENJE (BENCHMARKING): Tipovi poređenja Generičko poređenje 4. § § § Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Koncentriše se na multifunkcionalne procese (a ne funkcije), npr. proces kreiranja marketing nastupa novinske kuće Benchmark dolazi iz bilo koje grane 65

POREĐENJE (BENCHMARKING): Proces poređenja Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox: 2. 3. 4. Šta treba da se poredi? Sa kim bi trebalo da se poredi? Kako mi obavljamo procese? Kako oni obavljaju procese? Ko/šta je NAJBOLJE ŠTA je standard za poredjenje Prikupljanje podataka Kod njih 1. Autput, rezultati, faktor uspeha Kod nas ► ANALIZA PODATAKA Prikupljanje podataka Kako MI to obavljamo Kako ONI to obavljaju Procesi, prakse, metodi 66