Strategijski menadment DEO III ANALIZA OKRUENJA GLAVA 12

Strategijski menadžment DEO III: ANALIZA OKRUŽENJA GLAVA 12: ANALIZA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA dr Veljko M. Mijušković

TEME ANALIZE U OKVIRU GLAVE GRANA I GRANSKA KONKURENCIJA KONKURENTSKE SILE STRATEGIJSKE GRUPE KRIVA ISKUSTVA PORTFOLIO KONCEPT POREĐENJE PREDUZEĆA (Benchmarking)

GRANA I GRANSKA KONKURENCIJA Pojam grane Determinante grane Atraktivnost grane Tipovi grana: karakteristike grane i strategija

Analiza konkurentskog okruženja IZBOR STRATEGIJE KAO NAČINA NA KOJI SE OSTVARUJE KONKURENTSKA PREDNOST ZAVISI OD KONKURENTSKOG OKRUZENJA STA JE STRATEGIJSKI OBUHVAT / KO SU KONKURENTI (KONKURENTSKO OKRUŽENJE)? Uži koncept: neposredni konkurenti - grana Širi koncept: “ 5 konkurentskih sila” Najuži koncept: strategijska grupa DEFINICIJE GRANE (industrije ili biznisa): 1. grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute 2. grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu

GRANSKA KONKURENCIJA: Determinante grane: konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci Granice grane se menjaju Konsolidovane Fragmentisane Pojam koncentracije u grani

GRANSKA KONKURENCIJA: Atraktivnost grane Grane se razlikuju po svojoj atraktivnosti – POTENCIJALNA PROFITABILNOST UČESNIKA. Na nju utiču: 1) RAST GRANE (STOPA RASTA TRAŽNJE) Ukoliko tražnja u grani raste brže od bruto domaćeg proizvoda (prosečan rast) grana je atraktivna 2)STOPA PRINOSA Ukoliko je veća od prosečne stope prinosa u privredi. 3) FAZA U ŽIVOTNOM CIKLUSU Faze u životnom ciklusu grane su: uvođenje, brz rast, spor rast, zrelost i opadanje. Posle prevojne tačke, konkurencija potiskuje rezultate, profitabilnost grane (nivo stvorene vrednosti) se približava prinosu na nerizične HOV Atraktivnost grane utiče na brzinu kojom grana prolazi kroz ŽC Tipovi grana (po M. Porteru) su: fragmentisane grane u nastajanju zrele grane u opadanju.

FRAGMENTISANE GRANE NIKO NEMA DOMINACIJU U TRŽIŠNOM UČEŠĆU Odsustvo lidera koji utiče na ponašanje u grani, veliki br malih i srednjih preduzeca GLAVNI RAZLOZI: Niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomije obima, diferenciran poizvod, visoki transportni troškovi, dominiraju lokalni ukusi i sl. (usluge, prehrambena industrija, maloprodaja…) MOGUCE STRATEGIJE (BAZIRAJU NA REPOZICIONIRANJU): – Čvrst menadžment u uslovima decentralizovane strukture – Identični kapaciteti na većem broju lokacija – Koncentracija na proizvode većeg stepena dodate vrednosti GLAVNI IZAZOV: Strategija jednog konkurenta može pretvoriti fragmentisanu granu u konsolidovanu granu Efekti su veliki, troškovi ulaska su mali i ne postoji odmazda bitnog konkurenta pošto on, zapravo i ne postoji

GRANE U NASTAJANJU NOVE GRANE SU POSLEDICA: Tehnološke inovacije Pada troškova repromaterijala (egzogeni pad troškova) Pojava novih potreba i tržišta OSNOVNO PRAVILO Pored unosnih poslovnih mogućnosti postoji visok rizik (“Pravilo je da nema pravila”) PUNO STRUKTURNIH PROBLEMA: Teškoće u nabavci sirovina Konfuznost kupaca (odsustvo standarda) Niska profitabilnost, i pored astronomskih cena GLAVNI UČESNICI: Preduzeća koja u regularnim biznisima imaju nadprosečnu profitabilnost Očekuje se da u fazi zrelosti bude obezbedjena profitabilnost koja je veća od proseka u privredi (I visoke barijere ulaska) SUŠTINA STRATEGIJE: Izbor tržišta Tajming u njegovom penetriranju

ZRELE GRANE ZRELOST JE KRITIČNA FAZA U ŽC GRANE: Usporavanje rasta (saturacija, zasicenje trzista) povećava pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće Kupci su zahtevni zbog nagomilanog iskustva sa proizvodom Profitabilnost pada zbog rasta posleprodajnih usluga Teško je održati najbolje menadžere Raste pritisak međunarodne konkurencije i troškovi očuvanja postojećeg tržišnog učešća Pad profita i novčanog toka, kao i vrednosti akcija (teškoće u finansiranju) OSNOVNA NAČELA: Neophodan je strategijski odgovor po pitanju troškova i cena (nivelisanje “cenovnog kišobrana”) Koncentracija na profitabilne proizvode i kupce Uvodjenje ERP softvera Striktna budzetska kontrola

GRANE U OPADANJU PAD PRODAJE JE ZAKONITOST A NE POSLEDICA NEKOG SEZONSKOG FAKTORA, FAZE U PRIVREDNOM CIKLUSU ILI NEKE IREGULARNOSTI Pad profitabilnosti Redukcija proizvodnog programa i ulaganja Pad broja partnera OSNOVNA DILEMA: Kada izvršiti teminaciju, kada se povući iz biznisa? Predovladjujući način ponašanja je “strategija žetve” – odlaganje terminacije i izvlačenje novčanih tokova iz preduzeća Brz izlazak – prodaja preduzeća pre potpunog nestanka traznje Izlazak nije jednostavan zbog barijera izlaska, najcesce specijalizovane aktive MOGUĆE STRATEGIJE: – Žetva – Brz izlazak – Liderstvo – Odbrana niše

BARIJERE IZLASKA Taktičke barijera: specijalizovana aktiva ili aktiva vezana za jednu lokaciju – smanjuje likvidacionu vrednost (oprema i građevinski objekti, i zalihe sa sporim obrtom i koje je teško prodati) Kada je likvidaciona vrednost niska, racionalno je nastaviti sa poslovanjem čak i kada je diskontovani novčani tok nizak. Postoje troškovi izlaska (fiksni i skriveni) koji, smanjuju likvidacionu vrednost. Fiksni troškovi: troškovi dobrovoljnog odlaska radnika, troškovi specijalista za dezinvestiranje Skriveni troškovi: implicitni troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvestiranja (pad radnog morala, odsustvo inicijativa) Strategijske barijere izlaska: obaveze po osnovu ugovora sa kupcima, dobavljačima, partnerima; vertikalna integracija

KONKURENTSKE SILE Mogućnost ulaska Snaga dobavljača Snaga kupaca Pretnja supstitutima

KONKURENTSKE SILE Na atraktivnost grane (na prosečnu stvorenu vrednost, tj. prinos) utiče 5 konkurentskih sila: One su pretnja postojećem biznisu: povećavaju troškove, smanjuju prihode ili na druge načine redukuju performanse (približavajući nivo stvorene vrednosti proseku u privredi) Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila!!! Grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopol) pate od krize profitabilnosti.

1. RIVALITET (KONKURENCIJA) U GRANI Borba za tržišno učešće (putem cena, usluga, kvaliteta, funkcionalnosti itd. ) Pretnja: iako je dobra za ekonomiju u celini, visoka konkurencija smanjuje profit pojedinačnog konkurenta i prosečan u grani (cenovni rat, agresivne marketing kampanje) Najveća je : U fragmentisanim granama (zbog broja konkurenata) Kada dolazi do usporavanja rasta ili zrelosti grane (zbog iscrpljenosti tražnje) Kada nema mogućnosti za diferenciranje

2. MOĆ DOBAVLJAČA Pretnja: kada imaju moć da povećaju cene, smanje kvalitet, postavljaju uslove itd. , i na taj način povećavaju troškove preduzeću. Imaju moć kada: je koncentracija veća (konkurencija manja) u njihovoj grani u odnosu na granu preduzeća – krupni dobavljači. Imaju veću pregovaračku moć jer je njih malo a kupaca (preduzeća) mnogo. Ne postoje supstituti za proizvode dobavljača Kada nameravaju da se integrišu unapred

3. MOĆ KUPACA Pretnja: kada mogu da diktiraju prodajne cene i uslove smanjuju prihode preduzeću Imaju moć kada je: koncentracija u njihovoj grani veća (veliki kupci) u odnosu na granu preduzeća. kada preduzeće nudi homogen proizvod se radi o kupcu koji pokriva veliki deo prihoda preduzeća prete da se integrišu unazad

4. BARIJERE (MOGUĆNOSTI) ULASKA Ako ne postoje barijere ulaska, rast profitabilnosti u grani privući će nove konkurente, koji će povećati nivo konkurencije u grani i obarati profite sve dok se ne svedu na prosek u privredi Barijere predstavljaju osobine grane koje diktiraju troškove i mogućnost ulaska u granu! Prirodne barijere: ekonomija obima velika kapitalna ulaganja, diferenciran proizvod koji se teško imitira brend niski troškovi koji nisu posledica ekon obima – delovanje krive iskustva državna regulativa To su faktori koji utiču na povećanje efikasnosti postojećih preduzeća u grani. Potezi koji obeshrabruju druge da uđu u granu: Preduzeća namerno ulažu u nove kapacitete ili diferenciranje proizvoda iako nije nužno, kako bi potencijalne konkurente odbili od pokušaja ulaska. Smanjuju efikasnost preduzeća (jer znače rast troškova)

5. PRETNJA SUPSTITUTA Proizvođači proizvoda koji zadovoljavaju približno iste potrebe na drugačiji način. Pretnja - određuju maksimalni nivo cena u grani. Pretnja su ako: Su superiorni u odnosu na proizvode u grani Za grane sa visoko podignitim cenovnim kišobranom Kada je cenovna elastičnost tražnje visoka

STRATEGIJSKE GRUPE Da li je Hjundai konkurent Ferariju? Da li je Armani konkurent Zari?

STRATEGIJSKE GRUPE Grana nije homogena skupina preduzeća. 1. Za granu bi trebalo da važi unakrsna elastičnost tražnje. Rast cena proizvoda jednog konkurenta dovodi do rasta tražnje za proizvodima drugog konkurenta 2. U jednoj grani treba da važe iste pretnje i šanse. Međutim, može se desiti da se pretnje i šanse razlikuju 1. Na primer, na tržištu automobila SAD, Volvo (nema pretnju kvota) i Subaru (ima pretnju kvota)

STRATEGIJSKE GRUPE: Pojam strategijske grupe STRATEGIJSKA GRUPA: novo konkurentsko (neposredno) okruženje - skup preduzeća koja trpe slične šanse i pretnje To su preduzeća koja primenjuju slične strategije.

STRATEGIJSKE GRUPE: Barijere mobilnosti Barijere ulaska na nivou grane Barijere mobilnosti između strategijskih grupa Barijere mobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane Vode većoj stvorenoj vrednosti u grupi od prosečne stvorene vrednosti na nivou grane Uobičajene barijere mobilnosti: ekonomija obima, stepen diferenciranosti proizvoda, prednosti u troškovima koje ne zavise od obima, državna regulacija, akcije koje odvraćaju konkurente

STRATEGIJSKE GRUPE

STRATEGIJSKE GRUPE: Primer strategijskih grupa u industriji video igara

Koliko je ’ 90 tih koštao kompjuter, mobilni telefon, DVD ? Koliko koštaju danas? Da li je razlog to što su tada proizvođači dovoljno zaradili pa sada mogu da nam ponude proizvode praktično za “DŽ”? Da li znate da je 1972. godine cena digitrona u SAD bila oko 400$? Kolika je cena danas? Zašto ove cene padaju?

KRIVA ISKUSTVA: Suština Koncept za analizu konkurentske pozicije preduzeća i atraktivnosti grane za investiranje Opisuje empirijski potvrđenu pojavu da se sa ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao rezultat kumuliranog iskustva (povećanja obima proizvodnje). Rezultat je pad cena u grani (primer – mobilni telefoni, DVD i sl. ) Pojava uočena za vreme Drugog svetskog rata – “kriva učenja” (praćeni samo troškovi direktnog rada) Krivu iskustva, kao tehniku, razvila BCG (Boston Consulting Group) 1960 ih godina Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20 -30% uvek kada se udvostruči iskustvo (proizvedena količina)

KRIVA ISKUSTVA Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektima ekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled boljeg korišćenja kapaciteta) Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postoji potencijal za sniženje koji treba da se iskoristi.

KRIVA ISKUSTVA: Tumačenje Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem iskustva (dupliranjem proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje Teorijski, kreće se od 0% do 100% Oblik krive iskustva Kumulirana proizvodnja 20 40 80 160 320 640 1280 70% 100 70 49 34 24 17 12 75% 100 75 56 48 36 27 20 80% 100 80 64 51 41 33 26 90% 100 90 81 73 65 58 52

KRIVA ISKUSTVA: Studije Kriva iskustva varira između 65% i 95% Poluprovodnici: 50 -60% Televizori u boji: 85% Automobili: 88% Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90 -95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu učenja (65 -85%) Texas Instruments: pad cena digitrona sa $400 (1972. ) na $10 (1977. ) Digitalni časovnici zabeležili pad cene za nešto više od pet godina sa $2000 na $10

KRIVA ISKUSTVA: Jednačina n n C 0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno P 0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva) Logaritamski oblik:

KRIVA ISKUSTVA: Grafikon Razlog za metematičko iskazivanje: projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram 200 120 110 100 90 50 80 70 60 20 50 40 30 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 120 140 10 10 20 50 100 200 500 1000

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije preko niskih troškova (potencijal za snižavanje cena) Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta Predviđanja cena i troškova u dugom roku Formiranje cena na osnovu predviđenih troškova Analiza uslova ulaska u novi biznis

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije Kriva iskustva popularizovala je generičku strategiju vođstvo u troškovima (niske cene) Neznatni efekti krive iskustva u slučajevima: u zrelim granama – kriva iskustva može imati skoro vodoravan oblik (potreban je dug vremenski period da se udvostruči proizvodnja) u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda (mogućnosti za sniženje troškova uglavnom su iscrpljene)

KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije Efekti krive iskustva direktno zavise od: Stope rasta tržišta i prodaje Godišnje stope sniženja troškova za različite kombinacije tipa krive iskustva i godišnje stope rasta tržišta Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira iskustvo (proizvodnja) Ukoliko je stopa rasta prodaje 5%, potrebno je 14 godina Ukoliko je stopa rasta prodaje 15%, potrebno je 5 godina Ukoliko je stopa rasta prodaje 25%, potrebno je 3 godina 3% Godišnja stopa rasta tržišta 5% 10% 20% 40% 90% 0. 4 0. 7 1. 4 2. 7 5. 0 80% 0. 9 1. 6 3. 0 5. 7 10. 3 70% 1. 5 2. 5 4. 8 9. 0 15. 9 60% 2. 2 3. 5 6. 8 12. 6 22. 0 Oblik krive iskustva

Efekti krive iskustva direktno zavise od: Tržišnog učešća Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata), troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije Preduzeće koje neće da pogorša svoju poziciju u odnosu na konkurente, mora da ima rast prodaje na nivou stope rasta tržišta Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost

Značaj za odluke o cenama Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće. Ovakva strategija cena obeshrabruje ulazak novih preduzeća u granu Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova: 1. 2. Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja tražnje i osvajanja tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne konkurencije da uđe u granu Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna. 1. 2. Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopu dobitka, a zatim zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija) Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima

Cenovni kišobran Cena i trošak Gubitak Cenovni kišobran Rastresanje Konstantan Profit Cena Procečan trošak Uvođenje Brz rast Spor rast Zrelost Opadanje t

Ograničenja koncepta krive iskustva Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva: Stabilan poslovni ambijent ? ? ? Kupci osetljivi na cenu ? ? ? Proizvod standardan ? ? ? Ograničenja krive iskustva 1. Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje efektivnost 2. Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T 1910 -1921 cena smanjena sa $3000 na $1000; tržišno učešće povećano sa 10, 7% na 55, 4%; prodaja povećana sa 32. 000 na 981. 000 1927 pad učešća na 10, 6%; General Motors je bio efektivan Tržište nije homogeno. IT omogućava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca. Konkurentsku prednost nije moguće zasnivati na standardizovanoj i nefleksibilnoj proizvodnji Primer uspeha Toyota

PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga “Portefeuille” (franc. ), odnosno “porftolio” = lisnica, tašna i sl. gde se čuvaju hartije od vrednosti Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama (H. Markowitz), a zatim našao svoje mesto i u drugim poslovnim područjima Koncept – utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugoročne profitabilnosti Jedinica posmatranja: SPJ, proizvodi, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model dalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije

Portfolio model BCG Pristup BGC se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikuju sa stanovišta relativnog tržišnog učešća i stope rasta tržišta Relativno tržišno učešće se dobija na sledeći način Relativno tržišno učešće = Sopstvena prodaja Ukupna prodaja Prodaja vodećeg konkurenta Ukupna prodaja = Sopstvena prodaja Prodaja vodećeg konkurenta Relativno tržišno učešće veće od jedan označava se kao visoko, u iznosu od dva ukazuje na dva puta veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok se relativno tržišno učešće manje od jedan označava kao nisko Bolji pokazatelj tržišne moći (kod apsolutnog TU 20% može biti slaba, ako lider ima 55%, a 9% jaka pozicija, ako je ostatak tržišta visoko fragmentisan)

Portfolio model BCG Poslovi sa visokim tržišnim učešćem predstavljanju generatore gotovine Visoko tržišno učešće ima za rezultat veći obim proizvodnje i niže troškove – efekat krive iskustva Najveće TU donosi najveću rentabilnost Stopa rasta tržišta se dobija na sledeći način: Stopa rasta tržišta = (u godini t) Ukupno tržište (u godini t) - Ukupno tržište (u godini t-1) X 100 • 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta • Grane sa visokim stopama rasta zahtevaju velike odlive gotovine zbog potreba za investiranjem

• Dok relativno tržišno učešće indicira doprinos određenog poslovanja prilivu gotovine, očekivana stopa rasta tržišta je merilo za predviđanje zahteva u pogledu ulaganja u pojedine poslove – odlivi gotovine – Brzorastuće tržište zahteva veća ulaganja u Ii. R, proizvodnju i marketing – efekat životnog ciklusa grane

BCG portfolio matrica % 4 18 1 3 16 2 14 5 12 10 Zreli proizvodi "KRAVE MUZARE" Visoko Relativno tržišno učešće 0. 2 x 0. 3 x 0. 4 x 0. 5 x 8 X 0. 1 x 7 6 0. 7 x $ 7 x 2 Stagnirajući proizvodi "PSI" 1 x 4 2 x 6 3 x 8 4 x Stopa rasta tržišta 20 Niska Perspektivni proizvodi ? "ZNACI PITANJA" Tržišni lideri "ZVEZDE" 22 5 x Visoka (logaritamska skala) Nisko

proizvoda sa stanovišta novčanih tokova (stopa rasta tržišta) Korišćenje gotovine visoko nisko $ Skroman + ili Cash Flow Veliki negativan Cash Flow Veliki pozitivan Cash Flow Skroman + ili Cash Flow visoko nisko Stvaranje gotovine (relativno tržišno učešće) ? X

Idealno kretanje proizvoda i gotovine Visoka B A Stopa rasta tržišta Niska x $ ? y z C Visoko X Nisko Relativno tržišno učešće Kretanje proizvoda Kretanje gotovine

Portfolio model BCG Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno zrelih i stagnirajućih proizvoda/biznisa za finansiranje tržišnih lidera i perspektivnih proizvoda/biznisa Preduzeće treba da ima i dovoljno perspektivnih proizvoda/biznisa ukoliko želi dugoročno obezbeđen rast i razvoj Strategije (P. Kotler): Graditi (perspektivni proizvodi) Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda) Žeti (proizvodi slabe snage i bez dugoročne perspektive - zreli, ali i neki stagnirajući i perspektivni) Dezinvestirati (prodaja ili likvidacija stagnirajućih proizvoda/biznisa ali i perspektivnih koji nisu u funkciji rasta preduzeća

Nedostaci BCG Ignoriše elemente okruženja preduzeća, kao što su barijere za uključivanje u određenu industriju, pravna i politička ograničenja, elastičnost tražnje i cikličnost Fenomen “učenja” i krive iskustva se ne može neograničeno koristiti Teškoće u definisanju i merenju tržišnog učešća i stope rasta tržišta Stopa rasta tržišta ne implicira uvek potrebe za odlivom – dokaz su neke zrele grane sa niskom stopom rasta

Tržišno učešće nije u korelaciji sa profitom – farmaceutska industrija u SAD Nova matrica Japanski proizvođači na tržištu SAD Broj mogućnosti za ostvarivanje prednosti Mnogo "Fragmentacija" "Specijalizacija" "Pat pozicija" "Obim" Mala Velika Malo Veličina prednosti Proizvod homogen, tržišno učešće malo Standardizovan proizvod – profit zavisi od tržišnog učešća Ford i GM na početku 20. veka

PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model Mc. Kinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla Rešenje slabosti BCG Snaga posla i atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora 9 polja Centar kruga: numerički izražena ocena pozicije Površina kruga: veličina tržišta Osenčeni deo kruga: tržišno učešće

SNAGA POSLA : tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, kvalitet, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž, . . . ATRAKTIVNOST GRANE: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa, . . . STRATEGIJSKE OPCIJE: 1. Investiranje u rast Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo) Selektivnost (održavanje tržišnog učešća) Žetva/napuštanje 2. 3. 4.

Strategijske opcije Snaga posla PORTFOLIO KONCEPT: Portfolio model Mc. Kinsey/General Electric – matrica atraktivnost industrije/snaga posla Jaka Investiranje i rast Selektivnost Srednja Selektivni rast Selektivnost Žetva/ dezinvestiranje Slaba Selektivnost Žetva/ dezinvestiranje Visoka Srednja Atraktivnost industrije Niska

POREĐENJE (BENCHMARKING): Pojam Benchmarking = bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo) Prvo značenje: geometarski znak na određenom delu zemljišta koji služi za ostala premeravanja Benchmark = standard za poređenje, model, reper U poslovnom smislu Benchmark = etalon, standard kvaliteta koji služi za poređenje U poslovnom smislu Benchmarking = poređenje Sun Tzu: “ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka” Suština poređenja: “da se bude najbolji od najboljih”

POREĐENJE (BENCHMARKING): Pojam Više definicija poređenja Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC): proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi “. . . traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi” Uči se na iskustvu drugih. Ne sme da bude obično kopiranje – razlikuju se okruženje, kultura. . . Ide se ne na usvajanje, već na prilagođavanje tuđe prakse

Karakter benčmarkinga Orijentacija Edukativna orijentacija Projektna orijentacija Akciono orijentisan Fokus na praktičnom znanju i teorijama Fokus na unapređenju sopstvenih procesa pomoću u praksi potvrđenog znanja Akciono orijentisan Fokus na učenju i primeni postojećih znanja Fokus na unapređenju sopstvene prakse pomoću postojećih teorijskih znanja Konkretna primena rezultata učenja i/ili razvoj teorija koje vode ka novim teorijskim znanjima Konkretna primena znanja i teorija koje se odnose na analizirane procese u cilju stvaranja novih teorijskih znanja Istraživački orjentisan Akciono istraživanje Benčmarking

Refleksija Op se r va ci j a Refleksija Op se rva ci j a Ak c i ja Revidiran plan Poređenje i izvlačenje zaključaka Pla n Spirala akcionog istraživanja Prikupljanje podataka i analiza Plan za primenu najboljih praksi Unapređenje najbolje prakse Unapređena akcija

POREĐENJE (BENCHMARKING): Značaj Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa Pionir poređenja Xerox Zbog pada performansi 1970 -ih Xerox sproveo poređenje sa japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova) Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQM

POREĐENJE (BENCHMARKING): Tipovi poređenja Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički

POREĐENJE (BENCHMARKING): Tipovi poređenja Konkurentsko (eksterno) poređenje Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima (direktnim konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima) “igra sa neprijateljem” 3. 50 2. 96 3. 00 2. 52 2. 50 27% 1. 85 2. 00 37% Najbolje demonstrirana praksa Troškovi po jednom satu farbanja 1. 50 1. 00 0. 50 A B C Preduzeće

POREĐENJE (BENCHMARKING): Tipovi poređenja 2. Funkcionalno poređenje Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost – “pronaći idealno ponašanje gde god je moguće” Porede se delovi biznisa koji su slični Sama suština benčmarkinga 3. Interno poređenje Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih jedinica, precizniji pristup u poređenju, pristup brži i lakši Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica (benchmark) istovremeno i najbolja u grani

POREĐENJE (BENCHMARKING): Tipovi poređenja 4. Generičko poređenje Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Sličan je funkcionalnom, ali koncentriše se na multifunkcionalne procese (a na funkcije) Generički = “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane

Radarski dijagram performansi za investicionu banku i farmaceutsko preduzeće BEF 1. 0 g 0. 9 EPS 0. 8 0. 7 0. 6 0. 5 0. 4 0. 3 0. 2 0. 1 ROA ROE 0. 1 0. 2 0. 3 0. 4 0. 5 0. 6 0. 7 0. 8 0. 9 1. 0 CC CFROI Invsticiona banka Farmaceutsko predueće Debt/Equity

POREĐENJE (BENCHMARKING): Proces poređenja Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox: 2. 3. 4. Šta treba da se poredi? Sa kim bi trebalo da se poredi? Kako mi obavljamo procese? Kako oni obavljaju procese? Ko/šta je NAJBOLJE ŠTA je standard za poredjenje Prikupljanje podataka Kod njih 1. Autput, rezultati, faktor uspeha Kod nas ANALIZA PODATAKA Prikupljanje podataka Kako MI to obavljamo Kako ONI to obavljaju Procesi, prakse, metodi

POREĐENJE (BENCHMARKING): Proces poređenja Drugi pristupi Xerox metodologija (jedna od najpoznatijih i najkorišćenijih – ilustracija – učiti po želji)

1. Identifikovati šta treba da se poredi Xerox proces poređenja Planiranje 2. Identifikovati preduzeća ć za poredjenje 3. Utvrditi metode za prikupljanje podataka 4. Utvrditi gep u postojećim performansama Analiza 5. Projektovati buduće nivoe performansi 6. Saopštiti nalaze poredjenja i obezbediti prihvatanje Integracija 7. Postaviti funkcionalne ciljeve 8. Razvoj planova akcije Akcija 9. Implementacija specifičnih akcija i praćenje napredovanja 10. Ponovno utvrdjivanje standarda za poredjenje Zrelost - dostignuta pozicija liderstva - prakse koje su u potpunosti integrisane u procese