Strategijski menadment DEO III ANALIZA OKRUENJA GLAVA 13

Strategijski menadžment DEO III: ANALIZA OKRUŽENJA GLAVA 13: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA ms Veljko M. Mijušković

Teme analize u okviru glave • Lanac vrednosti • PIMS

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA • Strategija je odluka kojom se određuje pravac akcije u skladu sa šansama i pretnjama iz (opšteg i konkurentskog) okruženja i prednostima i nedostacima preduzeća (interno okruženje) • 1. 2. Tehnike analize internog okruženja: LANAC VREDNOSTI PIMS

LANAC VREDNOSTI • • • Ideja lanca vrednosti Primarne i aktivnosti podrške Vrednost = troškovi + profit Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije Sistem vrednosti

LANAC VREDNOSTI • • Konsultantska kuca Mc. Kinsey je prva skicirala LV industrijskog preduzeća. Skup sekvencijalnih aktivnosti koje na specifičan način doprinose stvaranju vrednosti Suština analize LV je procena uticaja pojedinačnih aktivnosti na profit Razvoj tehnologije Ii. R Konstruisanje proizvoda Fizičke Proizvodnja Marketing Distribucija Planiranje Cene Kanali prodaje Montaža Promocije Upravljanje Reklamacije Izbor lokacija Prodaja zalihama Potrošački Raspored mašina Skladištenje servis Unapredjenje karakteristike kapaciteta patenata Estetika Uskladjivanje Kvalitet proizvoda/ patenata Nabavka Montaža Pakovanje Transport Usluge

LANAC VREDNOSTI • Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV. – Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila. – Danas je najveći broj naftnih kompanija vertikalno integrisan (istraživanja, bušenje, transport sirove nafte, rafinerije, marketing i transport derivata do benzinskih stanica) – Iako obavljaju sve aktivnosti, razlikuju se po ključnim kompetentnostima: Texaco – marketing, Exxon-Mobile – maloprodaja, BP Amoco – istraživanja bušotina. – Analiza lanca vrednosti treba da otkrije zonu primarne ekspertize (to je obično početni biznis ili istorijsko jezgro biznisa) – to je izvor kljućne kompetentnosti, a ona je okosnica konkurentske prednosti – Analiza, takodje, treba da identifikuje aktivnosti koje donose najveći profit (u automobilskoj industriji 50% profita dolazi od aktivnosti finansiranja prodaje, iako one u strukturi cene učestvuju sa 20%)

LANAC VREDNOSTI M. PORTERA • M. Porter - Svako preduzeće ima svoj LV. Osnovni element LV je aktivnost. – Aktivnosti su odvojive sekvence radnog procesa koje troše vreme i resurse – U njima deluje jedan ili manji broj pokretača vrednosti i pokretača troškova – Konkurentska prednost analizira se preko analize aktivnosti. Svaka aktivnost utiče na relativnu troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja. – Preduzeće ostvaruje prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i efektivnije od konkurenata • Dve vrste aktivnosti: 1) primarne aktivnosti i 2) aktivnosti podrške. – Primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrednosti (proizvodnja i distribucija proizvoda) – aktivnosti podrške indirektno doprinose stvaranju vrednosti (pomažu obavljanju primarnih aktivnosti)

§ 9 Generickih aktivnosti § 5 Primarnih aktivnosti § 4 Aktivnosti podrske § Genericke aktivnosti je moguce razloziti na diskretne

LANAC VREDNOSTI: Vrednost = troškovi + profit • Šta predstavlja vrednost u lancu vrednosti? • Vrednost viđena očima kupca, predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduzeća (prihod preduzeća) • Ukupna vrednost se sastoji od vrednosti aktivnosti (troškovi) i profita • Osnovu za stvaranje vrednosti predstavlja distinktivna kompetentnost Može postojati u jednoj ili više aktivnosti lanca • Da bi se otkrila distinktivna kompetentnost, neophodno je poređenje sa LV konkurenata

SISTEM VREDNOSTI • LV preduzeća može se povezati sa LV kupca, distributera i dobavljača i tada čini sistem vrednosti. – Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima distribucije. Dobavljači i kupci mogu bitno uticati na vrednost. (a) Jednoproduktno preduzeće Lanac vrednosti dobavljača preduzeća Lanac vrednosti kanala distribucije Lanac vrednosti kupca (b) Diversifikovano preduzeće Lanac vrednosti poslovne jedinice Lanac vrednosti dobavljača poslovne jedinice kanala distribucije Lanac vrednosti poslovne jedinice Lanac vrednosti kupca

PIMS • • Pojam i nastanak Rezultati istraživanja Vrste izveštaja Ograničenja

PIMS • PIMS = Profit Impact of Market Strategy (Uticaj tržišne strategije na profit) • • Banka podataka za oko 30. 000 SPJ u sastavu preko 450 kompanija Cilj: da se pronađu određene zakonitosti kada je reč o faktorima unutar biznisa koji opredeljuju profitabilnost • Istorijat: – – – • – – 1960 – General Electric 1972 – Harvardska poslovna škola 1975 – Institut za strategijsko planiranje (Cambridge, USA) Područje istraživanja: U početku “uticaj tržišne strategije na profit” Kasnije i danas “uticaj svih faktora koji utiču na rentabilitet i novčane tokove”

PIMS BANKA Predmet posmatranja: SPJ Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu, konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr. Sve članice dostavljaju podatke (obaveza – podaci + članarina) u periodu od najmanje 5 godina • • • PIMS daje odgovore na pitanja: • – – Uobičajena stopa prinosa (ROI) Očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja Poželjne strategijske promene Najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima

PIMS REZULTATI ISTRAŽIVANJA • Rentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (objašnjavaju 80% varijacija profita). Najznačajniji: 1. Intenzitet investiranja 2. Tržišno učešće 3. Rast tržišta 4. Kvalitet proizvoda 5. Izdaci za marketing i IR 6. Vertikalna integracija • Determinante novčanog toka: 1. Relativno tržišno učešće 2. Intenzitet investiranja

PIMS: “Zakonitosti” (principi) • 1. 2. 3. 4. Govore o medjuzavisnosti izmedju različitih varijabli (faktora) u i van preduzeća 4 vrste varijabli Performanse (ROI i NT) Strategijske (cena, investicije, Ii. R, kvalitet proizvoda) Tržišna pozicija (apsolutno i relativno TU) Tržišni uslovi (faza u ŽC, stopa rasta) • • • Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnošću Visoka produktivnost i visoka rentabilnost povezane Visoko relativno tržišno učešće ima snažan uticaj na profitabilnost Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u većem obimu Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane Inovacije proizvoda i diferencija vode profitabilnosti •

PIMS: Povezanost osnovnih tipova varijabli Uslovi tržišta A C/MC Strategija preduzeća D Tržišna pozicija preduzeća Performanse preduzeća C C/MP B A –Povezanost izmedju uslova tržišta i performansi preduzeća B – Povezanost izmedju tržišne pozicije preduzeća i performansi preduzeća C – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća C/MC – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća U zavisnosti od uslova tržišta C/MP – Povezanost izmedju strategije preduzeća i performansi preduzeća u zavisnosti od tržišne pozicije preduzeća

Rentabilnost kao funkcija tržišnog učešća Rentabilnost 9. 6% 12. 0% 13. 5% 17. 9% 30. 2% ispod 7% 7%-14% 14%-33% 22%-36% preko 36% Tržišno učešće

Efekti tržišnog učešća i kvaliteta proizvoda na rentabilnost Kvalitet proizvoda Tržišno učešće Inferioran Prosečan Superioran Ispod 12% 4, 5% 10. 4% 17. 4% 12 -26% 11. 0% 18. 1% Preko 26% 19. 5% 21. 9% 28. 3%

Rentabilnost kao funkcija intenziteta investiranja Rentabilnost 28. 7% 20. 7% 15. 4% 12. 4% 4. 8% ispod 40% 40 -55% 55 -65% 65 -90% preko 90% Intenzitet investiranja

Efekti tržišnog učešća i intenziteta investiranja na rentabilnost Tržišno učešće Intenzitet investiranja Ispod 12% 12 -26% Preko 26% Ispod 45% 21. 2% 26. 9% 34. 6% 45 -71% 8. 6% 13. 1% 26. 2% Preko 71% 2. 0% 6. 7% 15. 7%

Uticaj veličine i vertikalne integracije na rentabilnost Ukupna prodaja kompanije Prosečna Mala rentabilnost (Ispod $750) 21. 2% Prosečna ($750 -$1 500) 26. 9% Visoka (Preko $1 500) 34. 6% Stepen integracije Prosečna Mali Prosečan Visok rentabilnost 16. 1% 12. 9% 22. 1%

IZVEŠTAJI ZA ČLANICE • Rezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi: 1. Standardizovanih izveštaja: 1. 2. Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije kod povezanih poslova u opštem poslovanju Izveštaji o pojedinim poslovima 1. 2. 3. 4. 2. O uobičajenim vrednostima (ROI) O analizi strategije O optimalnoj strategiji O karakteristikama sličnih poslova Posebnih izveštaja

OGRANIČENJA • Kratkoročna profitabilnost primarni cilj preduzeća • Ne uzimaju se u obzir buduće promene u okruženju (analiza zasnovana na istorijskim podacima) • Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija između pojedinih poslova (svaka SPJ se analizira posebno) • Metodologija