STRATEGIJSKI MENADMENT DEO III ANALIZA OKRUENJA GLAVA 13

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO III: ANALIZA OKRUŽENJA GLAVA 13: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA 1

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA LANAC VREDNOSTI ► JEZGRO KOMPETENTNOSTI ► PIMS ► 2

LANAC VREDNOSTI ► ► ► Ideja lanca vrednosti Primarne i aktivnosti podrške Vrednost = troškovi + profit Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije Sistem vrednosti 3

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA: LANAC VREDNOSTI ► Mc. Kinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća. Razvoj tehnologije Konstruisanje proizvoda Proizvodnja Marketing Distribucija Usluge Ii. R Fizičke Planiranje Cene Kanali prodaje Montaža Unapredjenje karakteristike kapaciteta Promocije Upravljanje Reklamacije patenata Estetika Izbor lokacija Prodaja zalihama Potrošački Uskladjivanje Kvalitet Raspored mašina Pakovanje Skladištenje servis proizvoda/ patenata Transport Nabavka Montaža 4

LANAC VREDNOSTI: M. Porter “lanac vrednosti” industrijskog preduzeća Infrastruktura preduzeća ed Vr Upravljanje ljudskim resursima Aktivnosti podrške st no Razvoj tehnologije Proizvodnja Izlazna logistika Marketing i prodaja Usluge Vr Ulazna logistika ed no st Nabavka Primarne aktivnosti 5

LANAC VREDNOSTI: Vrednost = troškovi + profit ► Za praćenje troškova u LV ne može se koristiti uobičajeni sistem obračuna troškova, koji razvrstava troškove na direktne i indirektne. ► Za LV neophodno je koristiti koncept upravljanja troškovima na osnovu aktivnosti (ABC – activity-based costing). 6

LANAC VREDNOSTI: Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije ► Da bi se poređenje sa konkurentima pravilno izvelo neophodno je dezagregirati generičke aktivnosti. Svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti § Na primer: generička aktivnost – marketing i prodaja. diskretne aktivnosti – promocija, politika cena. ► Za dijagnozu konkurentske prednosti neophodno je uporediti LV preduzeća sa LV lidera ili neposrednog konkurenta (benčmarking). 7

LANAC VREDNOSTI: Dezagregiranje lanca vrednosti Infrastruktura preduzeća it of Pr Upravljanje ljudskim resursima Razvoj tehnologije Izlazna logistika Marketing i prodaja Promocija PR Politika cena Usluge of Proizvodnja Pr Ulazna logistika it Nabavka 8

LANAC VREDNOSTI: Zaokruženost lanca vrednosti ► Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV. § Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila. § Danas, Ford Motor Company ½ profita generiše iz aktivnosti finansiranja prodaje. § Trend outsourcing-a non-core aktivnosti 9

10

LANAC VREDNOSTI: Sistem vrednosti LV preduzeća može se povezati sa LV kupca i dobavljača i tada čini sistem vrednosti (value system). ► § Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima distribucije. ► Npr. Kvalitet ulaznih sirovina utiče na stvorenu vrednost u proizvodnom procesu 11

LANAC VREDNOSTI: Sistem vrednosti (a) Jednoproduktno preduzeće Lanac vrednosti dobavljača preduzeća Lanac vrednosti kanala distribucije Lanac vrednosti kupca (b) Diversifikovano preduzeće Lanac vrednosti poslovne jedinice Lanac vrednosti dobavljača poslovne jedinice kanala distribucije Lanac vrednosti kupca Lanac vrednosti poslovne jedinice 12

LANAC VREDNOSTI: Proizvodnja i prodaja mleka 13

LANAC VREDNOSTI: Hotelski restoran 14

JEZGRO KOMPETENTNOSTI ► ► ► Pogled na preduzeće baziran na resursima Resursi i njihov značaj Pojam jezgra kompetentnosti Kompetencije: koreni konkurentnosti Identifikovanje i korišćenje jezgra kompetentnosti 15

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Pogled na preduzeće baziran na resursima (Resource-based view) Kompetentnost – nešto u čemu je preduzeće posebno uspešno (superiornost) Za konkurentsku prednost neophodna je distinktivna kompetentnost (tržišno valorizovana superiornost) ► ► ► Konkurentska prednost proizilazi iz: imamo nešto konkurenti nemaju, radimo nešto konkurenti ne mogu ili radimo nešto bolje od konkurenata. ► RBV: Konkurentska prednost proizilazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti preduzeća koje konkurenti teško mogu imitirati. ► Bitna razjašnjenja: - teorijska baza koncepta je resource-based view (naglasak je na portfoliju specifičnih resursa, opipljivim i neopipljivim, koje preduzeće poseduje, a ne na portfoliju SPJ-a i proizvoda) Kritični su neopipljivi resursi (teško se imitiraju, korišćenjem dobijaju na značaju) Ključni resursi su oni koji odgovaraju kriterijumima vrednosti, retkosti, otežane imitacije i otežane supstitutabilnosti. 16

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Primeri distinktivne kompetentnosti ► Sharp Corporation ima distinktivnu kompetentnost u tehnologiji ravnih-panel displeja koja mu je omogućila svetsku dominaciju u LCD segmentu (liquid crystal display) ► Intel ima distinktivnu kompetentnost u izuzetno brzom razvoju nove generacije mikročipova u PC industriji ► Starbucks ima distinktivnu kompetentnost u stvaranju “komšijskog” ambijenta i inovativnim pićima na bazi kafe 17

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Resursi 1. Opipljivi (engl. tangible resources) n n 2. fizički (proizvodni pogoni, zemljište, oprema, zgrade, sirovine) finansijski (novac, Ho. V) organizacioni (struktura, koordinacija, kontrola) tehnološki (tehnologija, patenti, laboratorije) Neopipljivi (engl. intangible resources) – nematerijalna aktiva n 1. 2. 3. 4. 5. znanje i sposobnosti zaposlenih mogućnost inoviranja know-how prisni odnosi sa kupcima snaga brenda poslovna kultura ►Nematerijalna aktiva – glavni izvor konkurentske prednosti 18

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Resursi – poželjne karakteristike VRIO pristup (Value, Rarity, Imitability, Organization) Resursi treba da imaju sledeće karakteristike u cilju stvaranja održive konkurentske prednosti: ► § § Vredni Retki Teški za imitiranje Nepodesni za supstituisanje 19

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Pojam jezgra kompetentnosti ► Definicija jezgra kompetentnosti (core competence; Prahalad i Hamel): Integrišuća prepoznatljiva snaga preduzeća bazirana na akumuliranom kolektivnom znanju čitavog preduzeća (zona primarne ekspertize preduzeća) ► Jezgro kompetentnosti od izuzetnog je značaja u formulisanju i implementaciji strategije diversifikacije 20

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Primeri Zahvaljujući jezgru kompetentnosti, diversifkovana preduzeća mogu da ostvare veću sinergiju između SPJ. Heterogeni poslovi, tako, postaju koherentni. Jezgro kompetentnosti je vezivno tkivo naizgled različitih poslova ► ► ► § Walt Disney, u zabavi porodice, usmerio je razvoj na prividno diversifikovana jezgra proizvoda (zabavni parkovi, hoteli, video kanali, filmski studije) § Canon je razvio jezgro kompetentnosti u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u mikroelektronici (kamere, digitroni, printeri, faksovi, fotokopir aparati, baterije) § Honda. Kompetencije u veštinama projektovanja i razvoja. One se kombinuju da bi se proizveli različiti motori koji predstavljaju jezgra proizvoda (za ekspanziju proizvoda poslova sa motociklima, automobilima i kamionima, kosačica za travu i energetske opreme itd. ) 21

Diversifikacija zasnovana na eksploataciji jezgra kompetentnosti 22

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Okvir za identifikovanje jezgra kompetentnosti 23

PIMS ► ► Pojam i nastanak Rezultati istraživanja Vrste izveštaja Ograničenja 24

PIMS: Pojam i nastanak ► PIMS = Profit Impact of Market Strategy (Uticaj tržišne strategije na profit) ► PIMS je institucionalizovan i kontinuiran program empirijskog istraživanja iskustva u poslovanju velikog broja SPJ-a (3000 SPJ iz 450 kompanija). ► Institucionalizovan u Institutu za strategijsko planiranje (Cambridge, Massachusetts) 1975. godine (pre toga, bio pod okriljem GE i Harvard Business School) ► Cilj programa: analizirati faktore koji utiču na strategijski uspeh SPJ (1. Rentabilnost, 2. Cash flow). 25

PIMS: Istraživanje Predmet posmatranja: SPJ Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu, konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr. Sve članice dostavljaju podatke (obaveza – podaci + članarina) u periodu od najmanje 5 godina ► ► ► PIMS daje odgovore na pitanja: ► § § Uobičajena stopa prinosa (ROI) Očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja Poželjne strategijske promene Najpovoljnija (optimalna) strategija u datim tržišnim uslovima 26

PIMS: Rezultati istraživanja ► Rentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (80% objašnjenja). Najznačajniji: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ► Tržišno učešće Rast tržišta Kvalitet proizvoda Intenzitet investiranja Izdaci za marketing i IR Vertikalna diversifikacija Determinante novčanog toka: 1. 2. Relativno tržišno učešće Intenzitet investiranja 27

PIMS: “Zakonitosti” (principi) ü ü ü ü Veće investicije – manja rentabilnost Veća produktivnost – veća rentabilnost Bolji kvalitet proizvoda – veća rentabilnost Veća inovativnost – veća rentabilnost Veće tržišno učešće – veća rentabilnost Grane sa visokom stopom rasta imaju nepovoljne novčane tokove Vertikalna inegracija je pogodnija u stabilnim granama 28

PIMS: Rentabilnost kao funkcija tržišnog učešća Rentabilnost 9. 6% 12. 0% 13. 5% 17. 9% 30. 2% ispod 7% 7%-14% 14%-33% 22%-36% preko 36% Tržišno učešće 29

PIMS: Vrste izveštaja ► Rezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi: 1. Standardizovanih izveštaja 2. Posebnih izveštaja § Povremena dublja i detaljnija istraživanja specifičnih aspekata strategije SPJ 30

PIMS: Ograničenja ► ► Analizira se svaka SPJ pojedinačno (zanemaruje se sinergija) Analiza na bazi istorijskih podataka Metodološki nedostaci (uprosečavanje, varijanse. . . ) Fokus na kratkoročnoj profitabilnosti i novčanom toku 31