STRATEGIJSKI MENADMENT DEO III ANALIZA OKRUENJA GLAVA 13

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO III: ANALIZA OKRUŽENJA GLAVA 13: ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA 1

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA LANAC VREDNOSTI ► JEZGRO KOMPETENTNOSTI ► PIMS ► 2

LANAC VREDNOSTI ► ► ► Ideja lanca vrednosti Primarne i aktivnosti podrške Vrednost = troškovi + profit Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije Sistem vrednosti 3

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA: LANAC VREDNOSTI ► Mc. Kinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća. Razvoj tehnologije Konstruisanje proizvoda Proizvodnja Marketing Distribucija Usluge Ii. R Fizičke Planiranje Cene Kanali prodaje Montaža Unapredjenje karakteristike kapaciteta Promocije Upravljanje Reklamacije patenata Estetika Izbor lokacija Prodaja zalihama Potrošački Uskladjivanje Kvalitet Raspored mašina Pakovanje Skladištenje servis proizvoda/ patenata Transport Nabavka Montaža 4

LANAC VREDNOSTI: M. Porter “lanac vrednosti” industrijskog preduzeća Infrastruktura preduzeća ed Vr Upravljanje ljudskim resursima Aktivnosti podrške st no Razvoj tehnologije Proizvodnja Izlazna logistika Marketing i prodaja Usluge Vr Ulazna logistika ed no st Nabavka Primarne aktivnosti 5

LANAC VREDNOSTI: Vrednost = troškovi + profit ► Za praćenje troškova u LV ne može se koristiti uobičajeni sistem obračuna troškova, koji razvrstava troškove na direktne i indirektne. ► Za LV neophodno je koristiti koncept upravljanja troškovima na osnovu aktivnosti (ABC – activity-based costing). 6

LANAC VREDNOSTI: Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije ► Da bi se poređenje sa konkurentima pravilno izvelo neophodno je dezagregirati generičke aktivnosti. Svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti § Na primer: generička aktivnost – marketing i prodaja. diskretne aktivnosti – promocija, politika cena. ► Za dijagnozu konkurentske prednosti neophodno je uporediti LV preduzeća sa LV lidera ili neposrednog konkurenta (benčmarking). 7

LANAC VREDNOSTI: Dezagregiranje lanca vrednosti Infrastruktura preduzeća it of Pr Upravljanje ljudskim resursima Razvoj tehnologije Izlazna logistika Marketing i prodaja Promocija PR Politika cena Usluge of Proizvodnja Pr Ulazna logistika it Nabavka 8

LANAC VREDNOSTI: Zaokruženost lanca vrednosti ► Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV. § Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila. § Danas, Ford Motor Company ½ profita generiše iz aktivnosti finansiranja prodaje. § Trend outsourcing-a non-core aktivnosti 9

10

LANAC VREDNOSTI: Sistem vrednosti LV preduzeća može se povezati sa LV kupca i dobavljača i tada čini sistem vrednosti (value system). ► § Vrednost se može stvarati i u kanalima snabdevanja i u kanalima distribucije. ► Razne forme B 2 B modela 11

LANAC VREDNOSTI: Proizvodnja i prodaja mleka 12

LANAC VREDNOSTI: Hotelski restoran 13

JEZGRO KOMPETENTNOSTI ► ► ► Pogled na preduzeće baziran na resursima Resursi i njihov značaj Pojam jezgra kompetentnosti Kompetencije: koreni konkurentnosti Identifikovanje i korišćenje jezgra kompetentnosti 14

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Pogled na preduzeće baziran na resursima (Resource-based view) Kompetentnost – nešto u čemu je preduzeće posebno uspešno (superiornost) Za konkurentsku prednost neophodna je distinktivna kompetentnost (tržišno valorizovana superiornost) ► ► ► Konkurentska prednost proizilazi iz: imamo nešto konkurenti nemaju, radimo nešto konkurenti ne mogu ili radimo nešto bolje od konkurenata. ► RBV: Konkurentska prednost proizilazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti preduzeća koje konkurenti teško mogu imitirati. ► Bitna razjašnjenja: - teorijska baza koncepta je resource-based view (naglasak je na portfoliju specifičnih resursa, opipljivim i neopipljivim, koje preduzeće poseduje, a ne na portfoliju SPJ-a i proizvoda) Kritični su neopipljivi resursi (teško se imitiraju, korišćenjem dobijaju na značaju) Ključni resursi su oni koji odgovaraju kriterijumima vrednosti, retkosti, otežane imitacije i otežane supstitutabilnosti. 15

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Primeri distinktivne kompetentnosti ► Sharp Corporation ima distinktivnu kompetentnost u tehnologiji ravnih-panel displeja koja mu je omogućila svetsku dominaciju u LCD segmentu (liquid crystal display) ► Intel ima distinktivnu kompetentnost u izuzetno brzom razvoju nove generacije mikročipova u PC industriji ► Starbucks ima distinktivnu kompetentnost u stvaranju “komšijskog” ambijenta i inovativnim pićima na bazi kafe 16

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Resursi 1. Opipljivi (engl. tangible resources) n n 2. fizički (proizvodni pogoni, zemljište, oprema, zgrade, sirovine) finansijski (novac, Ho. V) organizacioni (struktura, koordinacija, kontrola) tehnološki (tehnologija, patenti, laboratorije) Neopipljivi (engl. intangible resources) – nematerijalna aktiva n 1. 2. 3. 4. 5. znanje i sposobnosti zaposlenih mogućnost inoviranja know-how prisni odnosi sa kupcima snaga brenda poslovna kultura ►Nematerijalna aktiva – glavni izvor konkurentske prednosti 17

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Resursi – poželjne karakteristike VRIO pristup (Value, Rarity, Imitability, Organization) Resursi treba da imaju sledeće karakteristike u cilju stvaranja održive konkurentske prednosti: ► § § Vredni Retki Teški za imitiranje Nepodesni za supstituisanje 18

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Pojam jezgra kompetentnosti ► Definicija jezgra kompetentnosti (core competence; Prahalad i Hamel): Integrišuća prepoznatljiva snaga preduzeća bazirana na akumuliranom kolektivnom znanju čitavog preduzeća (zona primarne ekspertize preduzeća) ► Jezgro kompetentnosti od izuzetnog je značaja u formulisanju i implementaciji strategije diversifikacije 19

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Primeri Zahvaljujući jezgru kompetentnosti, diversifkovana preduzeća mogu da ostvare veću sinergiju između SPJ. Heterogeni poslovi, tako, postaju koherentni. Jezgro kompetentnosti je vezivno tkivo naizgled različitih poslova ► ► ► § Walt Disney, u zabavi porodice, usmerio je razvoj na prividno diversifikovana jezgra proizvoda (zabavni parkovi, hoteli, video kanali, filmski studije) § Canon je razvio jezgro kompetentnosti u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u mikroelektronici (kamere, digitroni, printeri, faksovi, fotokopir aparati, baterije) § Honda. Kompetencije u veštinama projektovanja i razvoja. One se kombinuju da bi se proizveli različiti motori koji predstavljaju jezgra proizvoda (za ekspanziju proizvoda poslova sa motociklima, automobilima i kamionima, kosačica za travu i energetske opreme itd. ) 20

Diversifikacija zasnovana na eksploataciji jezgra kompetentnosti 21

JEZGRO KOMPETENTNOSTI: Okvir za identifikovanje jezgra kompetentnosti 22

PIMS ► ► Pojam i nastanak Rezultati istraživanja Vrste izveštaja Ograničenja 23

PIMS: Pojam i nastanak ► PIMS = Profit Impact of Market Strategy (Uticaj tržišne strategije na profit) ► PIMS je institucionalizovan i kontinuiran program empirijskog istraživanja iskustva u poslovanju velikog broja SPJ-a (3000 SPJ iz 450 kompanija). ► Institucionalizovan u Institutu za strategijsko planiranje (Cambridge, Massachusetts) 1975. godine (pre toga, bio pod okriljem GE i Harvard Business School) ► Cilj programa: analizirati faktore koji utiču na strategijski uspeh SPJ (1. Rentabilnost, 2. Cash flow). 24

PIMS: Istraživanje Predmet posmatranja: SPJ Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih podataka o tržištu, konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama, ulaganjima u IR i marketing i dr. Sve članice dostavljaju podatke (obaveza – podaci + članarina) u periodu od najmanje 5 godina ► ► ► PIMS daje odgovore na pitanja: ► § § Uobičajena stopa prinosa (ROI) Očekivani rezultati sa dosadašnjim načinom poslovanja Poželjne strategijske promene Najpovoljnija (optimalna) strategija u datim tržišnim uslovima 25

PIMS: Rezultati istraživanja ► Rentabilitet SPJ (stopa prinosa na investicije – ROI) zavisi od 37 faktora (80% objašnjenja). Najznačajniji: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ► Tržišno učešće Rast tržišta Kvalitet proizvoda Intenzitet investiranja Izdaci za marketing i IR Vertikalna diversifikacija Determinante novčanog toka: 1. 2. Relativno tržišno učešće Intenzitet investiranja 26

PIMS: “Zakonitosti” (principi) ü ü ü ü Veće investicije – manja rentabilnost Veća produktivnost – veća rentabilnost Bolji kvalitet proizvoda – veća rentabilnost Veća inovativnost – veća rentabilnost Veće tržišno učešće – veća rentabilnost Grane sa visokom stopom rasta imaju nepovoljne novčane tokove Vertikalna inegracija je pogodnija u stabilnim granama 27

PIMS: Rentabilnost kao funkcija tržišnog učešća Rentabilnost 9. 6% 12. 0% 13. 5% 17. 9% 30. 2% ispod 7% 7%-14% 14%-33% 22%-36% preko 36% Tržišno učešće 28

PIMS: Vrste izveštaja ► Rezultati PIMS istraživanja dostavljaju se članicama u formi: 1. Standardizovanih izveštaja 2. Posebnih izveštaja § Povremena dublja i detaljnija istraživanja specifičnih aspekata strategije SPJ 29

PIMS: Ograničenja ► ► Analizira se svaka SPJ pojedinačno (zanemaruje se sinergija) Analiza na bazi istorijskih podataka Metodološki nedostaci (uprosečavanje, varijanse. . . ) Fokus na kratkoročnoj profitabilnosti i novčanom toku 30