TQM A vevnek mindig igaza van A minsgmenedzsment

TQM A vevőnek mindig igaza van!

A minőségmenedzsment fejlődése Minőségellenőrzés Minőségszabályozás Minőségbiztosítás Minőségirányítás

Minőségellenőrzés ipari tömegtermelés a gyártás közben felmerülő hibák azonnal javíthatók, korrigálhatók egy vagy több jellemző mérése, szemrevételezése, vizsgálata az eredmények összehasonlítása az előírt követelményekkel elérték e a megfelelőséget minden egyes jellemzőre nézve

Minőségellenőrzés Elsődleges cél Hiba megállapítása A minőség elérésének útja Minőségi problémák megállapítása A tevékenység hangsúlya Homogén termék Módszerek Szabványosítás, mérés Minőségügyi szakemberek és a szervezet célja Ellenőrzés, számítások elvégzése, minősítés Felelősség a minőségért Minőségellenőrzési részleg Minőség megközelítése, orientáció Minőség „ellenőrzése”

A minőségszabályozás azok az operatív módszerek és tevékenységek, amelyek a minőségi követelmények teljesítését szolgálják az ellenőrzésből és a hibaokok megszüntetését célzó helyesbítő tevékenységből áll

A minőségszabályozás kiterjed mindazokra a módszerekre és tevékenységekre, amelyeknek célja a gyártási vagy szolgáltatási folyamat állandó megfigyelése, ellenőrzése és a minőség kialakításának minden lépésében, a nem kielégítő teljesítmény okainak kiküszöbölésére.

Minőségszabályozás Elsődleges cél Ellenőrzés és szabályozás A minőség elérésének útja Minőségi problémák megállapítása A tevékenység hangsúlya Homogén termék kevesebb ellenőrzés mellett Módszerek Statisztikai eszközök Minőségügyi szakemberek és a szervezet célja Hibaelhárítás és statisztikai módszerek Felelősség a minőségért Termelő és egyéb részlegek Minőség megközelítése, orientáció Minőség „szabályozása”

Minőségbiztosítás a minőségügyi rendszeren belül igazolt, dokumentált tervezett és rendszeres tevékenység Célja: megfelelő bizalmat kelteni, hogy a termék, vagy szolgáltatás teljesíti a minőségi követelményeket

Minőségbiztosítás a belső minőségbiztosítás: a vállalaton belül biztosítja a vállalatvezetőség számára az előállított termékek megfelelőségét a külső minőségbiztosítás: szerződéses esetben a vevő számára nyújt biztosítékot Minőségbiztosítás = minőségszabályozás + megelőzés

A minőségbiztosítás Elsődleges cél Összehangolás A minőség elérésének útja Minőségi problémák megállapítása A tevékenység hangsúlya Hibamegelőzés Módszerek Minőségprojektek és rendszerek Minőségügyi szakemberek és a szervezet célja Min. tervezés, min. programok, minőségügyi rendszer értékelése Felelősség a minőségért Minden részleg Minőség megközelítése, orientáció Minőségi rendszer felépítése és működtetése

Minőségirányítás Elemei: minőségtervezés minőségbiztosítás szabályozás minőségfejlesztés

Minőségirányítás Tervezzük meg, hogy mit szándékozunk csinálni! Írjuk le, hogyan akarjuk megvalósítani az adott terméket! Csináljuk a feladatot, a munkát a leírtak szerint! Ügyeljünk arra, hogy mindenki a leírtak szerint végezze munkáját! Ehhez szükség van a dolgozók folyamatos képzésére. Ellenőrizzük, amit csináltunk! Feljegyzéseket készítünk az elvégzett munkáról, és megőrizzük őket. Ezek alapján tudjuk ellenőrizni és bizonyítani, hogy mit csináltunk. Avatkozzunk be! Ha jó az, amit csinálunk, akkor csináljuk ugyanúgy, ha viszont hibát követtünk el, akkor keressük meg a hiba keletkezésének helyét és okát, és

A dokumentált minőségirányítási rendszer Biztosítja: 1. A vevők igényeinek teljesülését és a bizalmat arra vonatkozóan, hogy a szervezet képes a kívánt terméket vagy szolgáltatást folyamatosan előállítani. 2. A szervezet igényeinek teljesülését mind a külső, mind pedig a belső igényekét, optimális költségek mellett, és a rendelkezésre álló erőforrások hatékony felhasználásával.

TQM minőségirányítás az egész vállalatra kiterjed cél a vevő megelégedettségének megszerzése

TQM teljes körű minőségirányítás a vállalatirányítás új rendszere, amely a minőséget helyezi a központba Távol Keleten hozott igazán nagy sikereket a minőség alapvetően az emberek tudásának és elkötelezettségének függvénye a dolgozók minőség iránti elkötelezettséggel, legjobb szakmai ismereteik és képességeik szerint végezzék munkájukat

TQM fogalma: komplex vezetési, irányítási rendszer, amelynek célja, hogy a vállalat a fogyasztói elvárásoknak megfeleljen teljes körűsége: a szervezet minden tevékenységére vonatkozik, a szervezet minden részlege, dolgozója részt vesz benne célja: olyan folyamatok létrehozása, amely a vállalat egészére kiterjedően állandóan hat a minőségre

TQM Megvalósítása: beépíti a minőségre vonatkozó követelményeket és tevékenységeket a vállalat szervezeti egységeinek működésébe és összvállalati szinten összehangolja azokat. Új vezetési filozófia a hozzá tartozó stratégiával.

Kialakításának forrásai a vezetők és alkalmazottak elkötelezettsége az emberi kapcsolatok, a kommunikációs formák javítása összetartozás, magas erkölcsi normák és értékrendszerek megtartása

TQM bevezetés okai Versenyelőny elérése Piaci helyzet megtartása, erősítése Vevői igények maradéktalan kielégítése Egyenletes, magas minőség elérése Minőségi kultúra megteremtése Kiemelkedő teljesítmény biztosítása Szervezettség javulása Költségek csökkentése Információs folyamat javítása

Alapelemei vevőközpontúság a vevő szükségleteire összpontosít termékek, szolgáltatások és folyamatok folyamatos javítása alkalmazottak bevonása és felhatalmazása – teljes elkötelezettség

Alapelvei üzleti siker csak a vevők igényeinek megismerésével és kielégítésével érhető el a minőség megvalósításában az irányító feladat a vezetésé a problémamegoldás és a folyamatos javítás eszköze a tényadatokra alapozott statisztikai oknyomozás

Alapelvei a szervezet valamennyi szintjén minden funkcionális egység munkája javításával támogassa a minőségi célok megvalósítását a problémamegoldás és a folyamatos javítás leghatékonyabb módja a többfunkciós munkacsoportok (teamek) alkalmazása a szervezet minden dolgozójának feladata a folyamatos tanulás, oktatás és képzés

TQM modell Cél Elvek Vevői megelégedettség Folyamatos javítás Vevőközpontúság Alkalmazottak bevonása Vezető szerep Elemek Oktatás és képzés Támogató struktúrák Kommunikáció Jutalmazás és elismerés Mérés

Vevőközpontúság Minőség valamennyi definícióban a vevő elégedettségével jellemezhető Ezért cél a vevői elégedettség biztosítása Azon folyamatok meghatározása, amelyek a termék szolgáltatás minőségét meghatározzák – ezt kell olyan módon irányítani, hogy az előre meghatározott minőséget biztosítani tudják.

Vevőközpontúság A vevő mond értékítéletet, pénze tartja el a céget. Naprakészen szükséges tudni: kik a vevőink, mit várnak a terméktől és tőlünk, hogyan ítélik meg teljesítményünket Belső és külső vevők megkülönböztetése: Belső vevők: a szervezeten belül működő különböző részlegek, amelyek egymás vevői és szállítói Külső vevők: a fogyasztók és más szervezetek; termékvásárlók, szolgáltatások igénybe vevői

Vevőközpontúság Vevők azonosítása, igényeik meghatározása Vevőkör azonosítása Termékek és szolgáltatások azonosítása Kontaktszemélyek azonosítása Kérdések összeállítása Vevői kérdések Adatgyűjtés Elemzés

Vevőközpontúság Vevői elvárásoknak való megfelelés 1. szint: a termékhez kapcsolódó alapvető elvárások teljesítése 2. szint: különböző új jellemzők megjelenése, melynek révén a vásárlók különböző ajánlatok és lehetőségek között választhatnak 3. szint: értéknövelő jellemzők és tartalékok, amelyek nem szerepelnek a vevők kimondott elvárásai között

Vevőközpontúság Az információhoz jutás lehetőségeinek szintjei: 1. reaktív módozat – a vevő kezdeményezi a kommunikációt a vevőszolgálaton keresztül 2. „forró drót” – szélesebb körű kommunikációs lehetőségeket nyújt 3. kétirányú kommunikáció személyes beszélgetések, interjúk, felmérések

Folyamatos javítás A minőségirányítási rendszer egyik legfontosabb eszköze a folyamatos fejlesztés. Problémamegoldás PDCA ciklus – Deming féle kör Javítás vagy helyesbítés Taguchi módszer

Folyamatos javítás PDCA-ciklus – Deming féle kör A PDCA ciklus alkalmazása, mint módszer Shewhart nevéhez kötődik, de Deming munkássága folytán terjedt el a világon. Arra a gyakorlati elvre épül, amely szerint a végzett munkán, a munkavégzés színvonalán mindig lehet javítani Amennyiben eredményünk eltér a tervezettől, meghatározzuk az eltérés okát , és újratervezzük a feladat végrehajtását.

PDCA

Plan-D-C-A TERVEZNI a folyamat javítási lehetőségeit felismerni, célokat kitűzni, folyamatokat megvizsgálni és az eltérések lehetséges okait felderíteni, a célok eltérésének módját meghatározni

P-Do-C-A VÉGREHAJTANI képezni és begyakorolni javító módszereket választani adatokat gyűjteni

P-D-Check-A ELLENŐRIZNI adatokat ellenőrizni jelenlegi és tervezett eredményeket összehasonlítani javított folyamatokat elbírálni

P-D-C-Act INTÉZKEDNI folyamatot dokumentálni és szabványosítani eredményeket ellenőrizni szükséges további javításokat értékelni

Javítás olyan tevékenység, amelyet a nem megfelelő terméken végeznek azért, hogy az kielégítse a tervezett felhasználási követelményeket utómegmunkálás vagy beállítás után a nem megfelelő termék kezelésének egyik módja

Helyesbítő tevékenység megszüntessék egy már meglévő hiba okait megszüntessenek más nemkívánatos helyzetet megakadályozzák annak ismételt előfordulását a nem megfelelőség okainak megszüntetésére vonatkozik

A minőségjavítás Taguchi - módszere 1. A termék minőségének egyik legfontosabb meghatározója az az összes veszteség, amelyet a termék felhasználása során a társadalomnak okoz. 2. Folytonos minőségjavításra és költségcsökkentésre van szükség. 3. A minőségjavítás megköveteli a névleges érték körüli ingadozás csökkentését. 4. A teljesítőképesség ingadozása miatti társadalmi veszteség gyakran arányos a teljesítőképesség mutatója és a névleges értéke közötti eltérés négyzetével.

A minőségjavítás Taguchi - módszere 5. A termék és folyamatszervezésnek jelentős a hatása a termék minőségére és önköltségére. 6. A teljesítőképesség ingadozása csökkenthető azoknak a nemlineáris hatásoknak a kihasználásával, amelyek a termék és/vagy a folyamat paraméterek és a termék előírt teljesítőképességi mutatói között fellépnek. 7. A statisztikai kísérlettervezés módszereivel úgy kell beállítani a termék és/vagy a folyamatparamétereket, hogy azok csökkentsék a teljesítőképesség ingadozását.

Alkalmazottak bevonása és felhatalmazása a dolgozókat bevonják a döntési folyamatba ↓↓ megnő a dolgozók felelőssége ↓↓ elkötelezettebbekké válnak a feladat elvégzése iránt

Alkalmazottak bevonása és felhatalmazása Előfeltétel: az alkalmazott legyen képes felismerni és megoldani a munkahelyén a munkakörében jelentkező problémát elvárásokat és a korlátokat tisztázni kell megfelelő motiváció, ösztönzés Módszer: team alakítás a közös célért együttesen végzett munka hatáskör átruházás

Alkalmazottak bevonása és felhatalmazása A dolgozók bevonásához szükséges alapelemek: tudják, hogy mit csinálnak tudják, hogy mi a kötelességük rendelkezzenek irányítókészséggel a kölcsönös bizalom légköre a jellemző önkontroll csoportszellem nagyfokú elkötelezettség a változtatás iránti fogékonyság nyílt és őszinte kommunikáció

Totál Quality Management Elsődleges cél Stratégiai befolyásolás A minőség elérésének útja Állandó versenyképes helyzet biztosítása A tevékenység hangsúlya Piaci és fogyasztói igények Módszerek Stratégiai tervezés, célok rendszerbe foglalása Minőségügyi szakemberek és a szervezet célja Oktatás, tréning, célok rendszerbe foglalása Felelősség a minőségért Vezetés és valamennyi alkalmazott Minőség megközelítése, orientáció Minőségi vezetési rendszer

TQM jelmondatok A vevőnek mindig igaza van! A TQM nem 100 méteres futás! Egységben az erő! Mindenki főnök a saját posztján! Még jobban, ha már itt tartasz! Nincs megállás! Mindig a legjobbhoz a maga nemében!

A TQM bevezetése „Ha folyton azt teszed amit eddig is tettél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál”

A TQM bevezetése Emberi kihívások Kulturális változás Nincs bevált módszer Hosszú távú befektetés és megtérülés Káros, ha nem őszinte Lelkesedést igényel 47

A TQM bevezetésének hátráltatói Elvek sokfélesége Megfelelő technika kiválasztásának nehézsége Leegyszerűsítés Túlbonyolítás Képességek hiánya Képzettség hiánya Motiválás hiánya Elkötelezettség hiánya 48

A TQM megvalósításának lépései 1. Hosszú távú, stratégiai megközelítés a rendszer egészében való gondolkodás, a minőségpolitika megfogalmazása. 2. Az állandó oktatás és képzés és a korszerű módszerek gyakorlati alkalmazására felkészülés a menedzsment képzése, a minőségirányítási vezető kijelölése, a minőségfejlesztő munkacsoport létrehozása, a dolgozók, az alkalmazottak felkészítése. 3. Valamennyi alkalmazott aktív részvételének megtervezése és megszervezése. 49

A TQM megvalósításának lépései 4. Az üzleti folyamatok azonosítása, a folyamatok újratervezése, minőségügyi kézikönyv összeállítása, folyamatleírások, eljárás utasítások készítése, a rendszer használatának oktatása. 5. A rendszer eredményeinek állandó mérése, elemzése, a TQM környezet megteremtése. 6. Folytonos, magas szintű kommunikáció – az információáramlás megtervezése. 7. Bevezetés, a TQM rendszer működtetése. 50

Teendők a TQM megvalósításához 1. Meg kell határozni a termékre vagy szolgáltatásra vonatkozó igényeket (a piac, a vevőkör igényei alapján kell meghatározni a termék vagy szolgáltatás minőségi fokozatát, mennyiségét, árát és a megvalósítás időtervét). 2. Le kell fordítani a vevői igényeket tényleges műszaki, tervezési, szervezési célokra és feladatokra 3. A feladatokat le kell bontani folyamatokra (folyamatábra) a marketingtől kezdve egészen a hulladék elhelyezéséig 4. Meg kell határozni, hogy a folyamatban kinek mi a feladata, hatásköre és felelőssége 51

Teendők a TQM megvalósításához 5. El kell látni a munkatársakat megfelelő ismeretekkel és eszközökkel 6. Mérni kell az eredményeket, és össze kell hasonlítani a célokkal és szükség esetén be kell avatkozni 7. Értékelni és minősíteni kell a folyamatokat. Tanulni kell a hibákból. 8. A fogyasztói információkat folyamatosan vissza kell csatolni a rendszerbe. 52

TQM megvalósításának feltételei Irányítás Oktatás, képzés Támogató struktúra Ösztönzés és elismerés Kommunikáció Mérés 53

Irányítás vezetők 1. a szervezet jövőképe – vízió 2. küldetése – misszió 3. hosszú távú célok kitűzés – stratégia 4. középtávú célok kitűzés – üzletpolitika 5. rövidtávú célok kitűzés – módszerek és eszközök 6. elvárások – értékek A vezetők oktatók és segítők, akik ösztönzik a megvalósítást. 54

A vezetői szerepkör (hat kérdés hat válasz) 1. Miért létezünk? 2. Mi a célunk? (Küldetés) 3. Milyenek leszünk a jövőben? 4. Mivé akarunk válni? (Látomás) 5. Miben hiszünk? 6. Mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? (Értékek) 55

Mit jelent a vezetői szerepkör a TQM terén? Viselik a végső felelősséget a szervezet sikeréért, és beosztásukból fakadóan megvan a hatáskörük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát, szétosszák a pénzforrásokat és kiválasszák azokat a piacokat, amelyekre a cég törekszik. Ők felelősek vevőiknek, ügyfeleiknek, alkalmazottaiknak a vállalkozás sikeréért. 56

A vezető szerepkörének egyéb elemei A menedzsment mindennapi munkája során : az elkötelezettség : Fontos, hogy a felsőbb szintű vezetők kimutassák elkötelezettségüket. Az elkötelezettség kimutatása sokféle formát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a menedzserek tesznek, csakúgy, mint abból, amit mondanak. a stílus: ami azt mutatja meg, hogyan teszi a dolgát. Nemcsak az a fontos, hogy mit teszünk, legalább annyira fontos az is, hogyan. 57

A vezető személyiségjegyei Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül A vevőre, az ügyfélre összpontosít Tudja, mikor kell oktatni és mikor ítélkezni Elhárítja az akadályokat, hogy a munka örömet szerezhessen Megérti a lehetséges eltéréseket Munkálkodik a különböző rendszerek javításán Bizalmat gerjeszt Megbocsátja a hibákat Odafigyel 58 Szüntelenül gyarapítja saját műveltségét

Oktatás, képzés minden alkalmazott számára lehetőség a készségek az elsajátítására képessé tenni a minőségjavító munkában való részvételre Betanítás belső oktatások a TQM bevezetéséhez az alkalmazottak különböző csoportjainak különleges teljesítőképességgel és hozzáértéssel kell rendelkezniük szükséges ahhoz, hogy áthidaljuk az emberek által ma is birtokolt és az elvárt készségek szintje közötti különbséget 59

Fajtái: Oktatás, képzés 1. orientáció : egy oktatási program, amely bemutatja a TQM koncepcióit a szervezet üzleti környezetén belül 2. folyamatjavítás, problémamegoldás: készségfejlesztő kurzus, amely az alkalmazottakat képessé teszi arra, hogy alkalmazzák az alapvető minőségjavítási eszközöket munkájukban 3. részvételen alapuló menedzselés: megteremti a légkört, segít egyértelművé tenni az új szerepeket és elvárásokat egy támogatást nyújtó és több részvételt igénylő környezetben 60

Támogató struktúra külső tanácsadók és oktatók részvétel a kezdeti munkákban segítség nyújtás a megvalósításban 61

Ösztönzés és elismerés Negatív ösztönzés: fizetés csökkenés kártérítési kötelezettség büntetések Pozitív ösztönzés fizetés emelés jutalom előrejutás a ranglétrán tanulási lehetőség 62

Ösztönzés és elismerés A sikerek nyilvános elismerése annak érdekében fontos, hogy a szervezet többi tagja is tudomást szerezzen arról, hogy mit várnak el tőlük. Anyagi javakkal (pénz, cafetéria, vásárlási kedvezmény, stb. ) Nem anyagi javakkal (dicséret, oklevél, törzsgárda tagság, „hónap dolgozója”, kitüntetés, szabadnap, stb. ) 63

Kommunikáció megfelelő infrastrukturális és kulturális körülmények kialakítása a szervezet információáramlása akadálytalan legyen a vezetők személyes példaadása kétirányú kommunikáció külső és belső PR tevékenység (szóban, írásban) (kör e mail, értekezlet, hirdető tábla, stb. ) 64

Mérés A döntéseket pontos, tényszerű adatokra kell alapozni. A teljesítmény mérés szintjei: folyamat-mérés (beszállítók, munkafolyamat, technológia) termék-mérés (vevői és folyamatoldalról) - végeredmény-mérés (a termék leszállítása, a szolgáltatás befejezése után értékeli a vevő a hatásokat) 65

A TQM program bevezetésének lépései 1. TQM program indítása, bevezetésének deklarálása (kijelent, kinyilatkoztat) 2. Helyzetfelmérés, önértékelés, gyengeségek és erősségek, lehetőségek, veszélyek feltárása, elemzése (SWOT analízis) 3. Támogató szervezet felállítása a program menedzselésére 4. Főbb javítandó területek, témák kiválasztása 5. Oktatás beindítása 66

A TQM program bevezetésének lépései 6. Problémamegoldó teamek létrehozása a kiválasztott témákra 7. A teamek módszertani képzése 8. A teamek előrehaladásának értékelése, tapasztalatcsere 9. A teamek megoldásainak, eredményeinek beépítése a rendszer működésébe 10. Újabb témák és teamek indítása 68

A TQM hatása a szervezet tevékenységére Javul a cég piaci helyzete, versenyelőnyre tehet szert, a szervezet hatékonysága, termelékenysége folyamatosan nő, a JIT révén költségcsökkenést ér el, a team munka hatékonysága javul, nő a dolgozók cég iránti elkötelezettsége. 69

A TQM előnyei a befektetés eredményei hosszú távra szólnak, csökkennek a jó minőségű termékek piaci bevezetésének költségei, a nyereség és a piaci növekedés tartós, nagyobb számú vevőkör megtartása mellett felkeltik az új vevők figyelmét, hatékonyabb a tervezés, csökkennek a ciklusidők, javulnak a beszállítói partneri kapcsolatok a vevők igényeinek kielégítése érdekében. 70

Előnyök a gyártó oldaláról a költség optimum elérése erőforrás hatékonyság növelése a kockázat minimalizálása: a presztízs veszteség az árbevétel veszteség a kártérítés és termékfelelősség terén a nyereség növekedése a piaci részarány növekedése elégedett belső és külső vevők 71

Előnyök a vevő oldaláról megbízhatóság biztonság minőségstabilitás javított minőségű termék: a használati alkalmasság rendelkezésre állás tartósság tekintetében bizalom a gyártó iránt nagyobb megelégedettség 72

Minőségdíjak TQM elterjedését segítik (ezekre pályázni kell) Deming díj: (1951) a legkiválóbb minőségirányítási rendszert alkalmazó vállalatoknak Európai Minőség Díj: (1988) EFQM modell 2005 ben a Magyar Telekom nyerte Nemzeti Minőségi Díj: (1996) Göncz Árpád adta át először, azóta mindig a minőségügy világnapján adják oda (november 8. ) 73

A TQM kapcsolódásai A JUST IN TIME (Éppen időben elve) vezetési rendszer a japánok dolgozták ki az 50 es években. a cégek a gyártás átfutási idejét és a raktárkészleteket csökkenthetik a túlméretezett: raktárkészletekből, kapacitásokból, túlóraköltségekből, hosszú átfutási időkből és gyenge szállítási teljesítményekből súlyos veszteségek adódnak 74

Előzmény 1945. Toyota Kiichiro (1894 1952) a Toyota Motor Company elnöke "három éven belül utol kell érnünk Amerikát, különben a japán autóipar nem marad fenn. Nagyon nehéz lesz a termelékenységet 8 9 szeresére növelni, de el kell érnünk. " (Ekkor az amerikaiak 9 szer termelékenyebbek voltak, ami azt jelentette, hogy Japánban 9 dolgozó végezte el ugyanazt a munkát, amit az USA ban egy dolgozó. ) 76

JIT A JIT célja: a termelékenység folyamatos növelése és a veszteségek folyamatos csökkentése. A JIT vezetési rendszer alkalmazásának feltétele: egyensúly a beszállítók rugalmassága és a vevők viszonylagos stabilitása között, a beszállítótól a vevőig egységes folyamat, a minőség iránt elkötelezett csoportmunka. 77

Logisztika személyek és információk tér és időbeli mozgatási rendszerei rendszerszemléletű anyag és információ gazdálkodás alapanyagok, félkész és késztermékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre történő hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, irányítási és megvalósítási folyamata, a vevői igényeknek és elvárásoknak történő megfelelés biztosításával 78

A logisztika feladata eleget tenni a 7 M követelményrendszerének: MEGFELELŐ TERMÉK, MEGFELELŐ MINŐSÉGBEN, MEGFELELŐ ÁLLAPOTBAN, MEGFELELŐ HELYEN, MEGFELELŐ IDŐBEN, MEGFELELŐ FELHASZNÁLÓNAK, MEGFELELŐ KÖLTSÉGEN álljon rendelkezésre. 79

A logisztikai rendszer részei: Beszerzési logisztika: feladata a szükséges inputok beszerzése, és a termelés rendelkezésére bocsátása. Termelési logisztika: feladata az anyagok áramoltatása a termelési folyamatokon át. Marketinglogisztika: a termelésből kikerülő termékeket az outpiacon való értékesítés számára megfelelő módon biztosítja. Hulladéklogisztika: „elsősorban újrahasznosítani, másodsorban égetni, s végső esetben lerakni” elv alapján dolgozik. 80

A TQM és a logisztika kapcsolata A TQM és a logisztika együttes alkalmazásával a gyártó előnyhöz juthat konkurensével szemben: a megrendelések gyors, feldolgozásával, készenléttel – a vevők gyors kiszolgálásával, a gondos szállítás, hibás áru visszatartása és gyors kicserélése, javítószolgálat, alkatrész biztosítás által. 81

A TQM és a logisztika kapcsolata a vevő kívánsága szerinti szállítási mód, a vevők jobb kiszolgálását segítő megfelelő raktárkészlet, bizonyos szolgáltatások ingyenessége, ill. külön elszámolása. az áru igény szerinti kiszerelése és csomagolása 82

JIT rendszer Célja: a fogyasztói igények minél magasabb szintű kielégítése Fő tényezők: Megfelelő beszállítói háttér Motivált munkaerő Magas szintű minőség Sajátos termelésirányítási rendszer 83

JIT rendszer Vezérlőelvei: Pazarlás megszüntetése Folyamatos fejlesztés Egyszerűségre törekvés Fő elemei: Kanban rendszer Kiegyensúlyozott termelés 84

Kanban „látható feljegyzés” Kártya (munkalap, megrendelők, útvonal vázlat) Tervezésen alapul operatív terv Minden anyag speciális konténerrel rendelkezik Minden konténeren 2 db kártya termelési Kanban (alkatrész előállító) szállítási Kanban (felhasználó részleg) 85

Az anyag ellátási hely kialakítása, a munkatársak képzése Hozza a vonatos az anyagot Hova kell neki leraknia? 87

Az anyagfolyam és a szükséges eszközök tervezése, kialakítása Anyagtovábbító kocsik tervezése Tárolási helyek kialakítása, sínek a rendezett tárolásához 88

Kanban rendszer kialakítása A kártyák kialakítása a felhasználási cél szerint: Kivételezési: a kártyát tartó anyagmozgatónak felhatalmazást ad az anyagok raktárhelyről felhasználási helyre történő mozgatására Termelési: jelzi a gyártónak, hogy késztermékek lettek kitárolva, és utántöltésre gyártani kell A kártyák kialakítása a felhasználás módja szerint: Egy utas: a kártya üzemen belül egyszer kerül felhasználásra az alkatrész ill. az anyagtartó felhasználása után többé nem kerül felhasználásra késztermék legyártása után anyagtartóval együtt a vevőhöz kerül Több utas: a kártyák zárt körön belül adott pontok között mozognak. Darabszámuk az előre meghatározott készlet függvényében rögzített. 89

Deming 14 pontja: 1. a termék és szolgáltatások fejlesztése az állandó célunk legyen, azért hogy biztosítani tudjuk a munkát 2. a vezetőség tanuljon meg felelőséget vállalni és a változásokban vezető szerepet betölteni. Olyan beállítottságra van szükség, mely nem fogadja el a hibákat, hanem kijavítja azokat. 90

Deming 14 pontja: 3. a minőséget építsük be a termék előállítás folyamatába, mert a minőség nem a folyamatok ellenőrzésének, hanem a fejlesztések eredménye (minőségbiztosítási rendszer) 4. az üzletet ne kizárólag az árak alapján ítéljük meg, inkább a teljes költségekkel minimalizáljuk, törekedjünk hosszú távú együttműködés kialakítására a beszállítókkal 91

Deming 14 pontja: 5. folyamatosan fejlesszük a termelési és szolgáltatási rendszert, fejlesszük a minőséget és a termelékenységet, csökkentsük a költségeket 6. szervezzünk tréningeket és átképzéseket 7. alakítsunk ki vezetőképességet. Szervezzük meg a vezetőséget. A felügyeletnek segítenie kell a munkavégzést, nem a büntetés. 92

Deming 14 pontja: 8. szüntessük meg a félelmet a dolgozók között: a legtöbb dolgozó fél feltenni a kérdéseit, pedig a jobb minőség a termelékenység érdekében a dolgozó biztonságérzete szükséges 9. szüntessük meg a részlegek közötti akadályokat, korlátokat: az egyes részlegek teamként dolgozzanak együtt 93

Deming 14 pontja: 10. törüljük a szlogeneket, buzdításokat (pl: végezd nulla hibával munkát) 11. ne használjunk munkanormákat a műhelyek szintjén: ezek ugyanis nem vezetnek a jobb minőség eléréséhez, szüntessük meg a sávok alapján történő vezetést 12. töröljük el az akadályokat, melyek gátolják az embereket abban, hogy büszkék legyenek a szakértelmükre 94

Deming 14 pontja: 13. szervezzünk oktatásokat és önfejlesztő programokat 14. a vállalat minden tagját vonjuk be az átalakítás végrehajtásába (még a takarítókat is) 95

A TQM mozgalom vezetőjének teljesítményértékelési alapja 1. A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák. 2. A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak azon egyének mellett, akikkel együtt dolgoznak. 3. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. Alkalmazottaikkal együtt sajátítják el az új fogásokat. A vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak róla, hogy mindenki megértse a szervezet küldetését, látomását, értékrendjét és céljait. 4. A vezetők bizalomkeltők. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki és személyes fejlődésre buzdítanak. 5. A vezetők tudnak köszönetet mondani az anyagi és a nem anyagi természetű ösztönzés minden elképzelhető formájában. 96