Strategijski menadment pomou Uskladjene liste Prof Dragan Djuriin

Strategijski menadžment pomoću Uskladjene liste Prof. Dragan Djuričin

SADRŽAJ 1. Strategija 2. Strategijski menadžment (SEM) 3. Formulisanje strategije pomoću Uskladjene liste (BSC) 4. Vrednovanje strategije pomoću VBM 5. Implementacija strategije pomoću SAP SEM 1

Preporučena definicija Originalna ideja vodilja za uspostavljanje interakcije u nemirnom okruženju kako bi se ostvarile namere organizacije Leadership umesto losership 2

Primer: strategija Danone Istorijsko jezgro današnjeg Danone (nekadašnji BSN) je: Proizvodnja duvane staklene ambalaže Novi biznisi: A. B. C. D. E. F. Flaširanje vode (Evian) Proizvodnja piva (Kroneberg) Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda (Danone) Investiciono bankarstvo Proizvodnja ravnog stakla Proizvodnja šampanjca Današnji globalni portfolio biznisa: A. Flaširanje vode C. Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda G. Proizvodnja keksa 3

Da li su lideri BSM strategijski razmišljali? 1. Motiv uvećanja vrednosti Sinergetski efekat 2. Tajming u ulazu/izlazu Kontinuelno praćenje situacije 3. Liderstvo Orijentacija na različite inovacije 4. Konzistetnost u strategiji Visoke investicije na bazi jasne ideje vodilje 5. Elastičnost u taktici (De)vertikalizacija biznisa 6. Primena iznenadjenja Patuljak kupuje džina 4

Strategija počinje gde marketing završava Ne može da se poveća prodaja Egzogena tražnja stagnira ili opada Ne može da se poveća tržišno učešće zbog visokih troškova prelaska (switching costs) Ne može da se razvije tražnja Kada su balkanizovani brendovi, uzaludnno je ulaganje u identifikaciju sa proizvodom (branding i image building) Ne može da se uvede nov proizvod Na primer, pivo za žene Situacija zahteva nestandardna rešenja Na primer, dva najveća proizvodjača u konsolidovanoj grani prelaze na integraciju kako bi uništili male proizvodjače i preuzeli njihovo tržišno učešće 5

Strategija i marketing: odnos Ista suština: Pronalašanje i održavanje kupca Različit obuhvat: Kod strategije fokus na strategiju preduzeća i strategije biznisa Kod marketinga fokus na proizvode i brendove 6

Strategija je “meki” elemenat “MEKI ELEMENTI” Elementi koji nisu determinisani ili precizno kodifikovani te predstavljaju izbor izmedju mogućih opcija Pored strategije, tipičan primer je kultura FAKTORI KOJI UTIČU NA “MEKE” ELEMENTE: Pregovaračka snaga interesnih grupa (vlasnika, menadžera i finansijera, pre svega) Procena stratega (value judgement) 7

Neminovnost strategije NE SAMO ZBOG “MAKRO-AROGANCIJE” OKRUŽENJA, VEĆ I ZBOG “IMPERATIVA PROMENA” Koegzistenciju izmedju konkurenata zamenjuje rat POZICIONIRANJE U ODNOSU NA KONKURENTE, VRŠI SE, EKSPLICITNO ILI IMPLICITNO, Pomoću strategije TZV. “STRATEGIJSKI PAKET” ČINE: 1. Strategija 2. “Plan B” 3. Strategija izlaza 8

Od vojne do poslovne strategije VOJNA STRATEGIJA (Helmut Von Moltke) “Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove” Ø To nije skup komandi već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka POSLOVNA STRATEGIJA Ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno menjajućim uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicije (ili prednost) u odnosu na kupce, konkurente i vlasnike Ø Skup kompleksnih interakcija Formulacija praćena implementacijom Ø Formulisanje i primena podsećaju na partiju šaha SUŠTINA POSLOVNE STRATEGIJE: Obezbedjenje “trajne konkurentske prednosti” Ø Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni monopol na bazi strategije Održiv rast (rast koji stvara vrednost) Ø Otvaranje prostora za dugoročno investiranje kod koga je prinos na ulaganja iznad cene kapitala 9

Primeri za strategiju kao ideju vodilju SOUTHWEST EARLINES: IDEJA: Niske cene avionskih karata EFEKAT: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD DELL COMPUTERS: IDEJA: Tailor made proizvodnja komjutera EFEKAT: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha Mc. DONALD’S: IDEJA: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tržištu na bazi franšize posla EFEKAT: Svetski lider u proizvodnji brze hrane WAL-MART: IDEJA: One stop shoping EFEKAT: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata 10

Evolucija doktrine 1. INTERNI KONTEKST A. Chandler (1955) Ø “Strategy and Structure” Strategija utiče na strukturu i vice versa 2. GRANSKI KONTEKST K. Andraws, 1960 Grana je okvir za ispoljavanje strategije 3. PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST q M. Porter (1980) Ø “Competitive Strategy” q Koncepti: “ 5 konkurentskih snaga” i “lanca vrednosti” 11

Evolucija doktrine (nastavak 1) 4. UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA M. Hammer i J. Champy, (1993) Ø “Reenginering for Results: A Manifesto for Business Revolution” Restrukturiranje i smanjenje veličine Radikalno povećanje performansi: Ø Troškovi, kvalitet, usluge i brzina 5. KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETETNOSTI G. Hamel i C. Prahalad, (1994) Ø “Competing for the Future” Koncepti “strategijske arhitekture”, “resursnog leveridža”, “ključne kompetetnosti” Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima 12

Evolucija doktrine (nastavak 2) 6. KONTEKST VREDNOSTI ZA POTROŠAČA (1995) M. Treacy i F. Wiersema “The Discipline of the Market Leaders” Strateški fokus je vrednost za kupca Tri bitne stvari: 1. procesna izvrsnost, 2. proizvodno liderstvo i 3. intimnost sa kupcima 7. KONTEKST VREDNOSTI ZA AKCIONARE (2000) R. Kaplan i D. Norton Ø “Strategy-Focused Organization” Vrednost za akcionare ne isključuje vrednost za kupce Osnovni alati: BSC i strategijske mape Ø 13 Operativni sistem za strategijski menadžment

Nivo strategije STRATEGIJA PREDUZEĆA: “Strategija preduzeća je ono zbog čega celina preduzeća postaje više od zbira delova”, M. Porter U fokusu je korišćenje resursa koje dovodi do sinergije STRATEGIJA DELOVA: Biznisa (SPJ) U fokusu je tzv. “konkurentska prednost” STRATEGIJA POSLOVNIH FUNKCIJA Optimalno korišćenje strategijeskih resursa 14

Nivo strategije PROJEKAT STRATEGIJE HIJERARHIJSKI NIVO Preduzeće Y Alijansa Q Preduzeće Z NIVO ALIJANSE: Međukompanijska saradnja Metalac Holding II FAZA Zavisno preduzeće C Ulazna logistika Skladištenje Metalac Holding Zavisno preduzeće B Zavisno preduzeće D NIVO HOLDINGA: Sinergija Proizvodnja Priprema Zavisno preduzeće B Marketing & Prodaja Izlazna logistika NIVO ZAVISNOG PREDUZEĆA: Konkurentska prednost I FAZA Menadžment proizvoda Menadžment Marketing & kanala Prodaja Marketing Menadžment komunikacija kupaca Brendiranje 15 NIVO POSLOVNE FUNKCIJE: Efikasnosti

Vrste strategije preduzeća 1. STRATEGIJA STABILNOSTI: Razvojna pauza na nivou portfolia biznisa Ukoliko postoji, inkrementalni rast poslovnog jezgra Promena fokusa sa investicija na novčani tok 2. STRATEGIJA RASTA: Ekspanzija Diversifikacija Organski rast Eksterni rast 3. STRATEGIJA PROMENA: Kombinovanje prestrukturiranja i rasta Istovremeno investiranje, dezinvestiranje i seljenje Posebno značajni projekti strategijskog prilagodjavanja 16

Vrste strategija biznisa 4. STRATEGIJA SMANJENJA TROŠKOVA Korišćenje komparativnih prednosti Proizvodnja homogenog proizvoda Ekonomija obima i efekti krive iskustva 5. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA Razvoj i primena inovacija 6. STRATEGIJA FOKUSIRANJA Fokus na aktivnosti sa najboljim balansom troškova i dodate vrednosti 17

Proces strategijskog menadžmenta Faza 1: Formulisanje Faze 2 i 3: Vrednovanje i izbor Atraktivnost grane Stopa rasta Profitna stopa Ulaganja Projektovani novčani tok Strategijske alternative Slobodan Novčani tok Diskontna stopa Konkurentska pozicija 18 Kompanijska očekivanja Strategija poslovne jedinice

Elementi strategije MISIJA Zašto postojimo? SISTEM VREDNOSTI U šta verujemo? VIZIJA Šta želimo? STRATEGIJA Dinamički plan igre USKLAĐENA LISTA Formulisanje strategije Implementacija strategije 19 KONCEPT STRATEGIJE Strategijski fokus Konkurentska prednost Sinergetski efekat

Formulisanje strategije 1. STRATEGIJSKA ANALIZA A. Eksterna analiza A. Atraktivnost grane B. Relativna pozicija preduzeća C. Konkurentski pokreti B. Interna analiza A. Analiza konfiguracije aktivnost B. Analiza pojedinačnih aktivnosti C. Poredjenje sa konkurentima è KAKO BI SE IDENTIFIKOVALI IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI 2. VREDNOVANJE STRATEGIJE Testiranje da li konkuretska prednost dovodi do zadovoljavajućeg nivoa vrednosti è KAKO BI SE NAPRAVIO IZBOR IZMEDJU ALTERNATIVNIH STRATEGIJA 3. IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE è KAKO BI SE IZABRALA KONFIGURACIJA POKRETAČA VREDNOSTI 20

Strategijska analiza EKSTERNA ANALIZA INTERNA ANALIZA 5 konkurentskih snaga Lanac vrednosti POREDJENJE SA KONKURENTIMA Strategijske opcije 21

Od “grane” do “ 5 konkuretskih snaga” DEFINICIJA GRANE (ILI BIZNISA): Skup proizvodjača homogenog proizvoda Područje primene karakteristične tehnologije Relativno stabilan broj konkurenata koji se bore za tržišno učešće GRANA JE OSNOVA ZA ODREDJIVANJE STRATEGIJSKOG OBUHVATA Aktivnosti Konfiguracija aktivnosti M. Porter JE PROŠIRIO OBUHVAT SA “GRANE” NA “ 5 KONKURETSKIH SNAGA”: 1. 2. 3. 4. 5. 22 Rivalitet medju postojećim konkurentima (grana) Rizik pojave novih konkurenata Rizik pojave supstituta Snaga kupaca Snaga dobavljača

Analiza konkurencije Naša strategija Strategija glavnog konkurenta Naša korigovana strategija Strategija lidera itd. 23

“ 5 konkurentskih snaga” 2. Potencijalni konkurenti 4. Dobavljači 1. Postojeći konkurenti 3. Supstituti 24 5. Kupci

Atraktivnost grane NOVI UČESNICI Pretnja ulaska GRANSKI Pregovaračka DOBAVLJAČI snaga dobavljača KONKURENTI Pretnja supstitutima SUPSTITUTI 25 Pregovaračka snaga kupaca KUPCI

Atraktivnost grane utiče na vrednost Konkuretske snage ne utiču samo na atraktivnost grane, već i na vrednost preduzeća preko: Cena, količina, troškova, ivesticija i rizika Prethodni faktori predstavljaju osnovne komponente tzv. “pokretača vrednosti”: Cene i prodate količine utiču na “rast prodaje” Troškovi u odnosu na cene i prodate količine utiču na “profitnu stopu” Ivesticije utiču na “ulaganja u obrtna sredstva” i “kapitalne investicje” Rizik grane i finansijski rizik utiču na “rizik” Grana je neatraktivna za ulaganje u fazi zrelosti Sužen prostor diferenciranja Visoke investicije da bi se opstalo 26

Relativna pozicija preduzeća Relativna pozicija se odnosi na faktore na koje pojedinačni konkurent ima minimalan uticaj: Konkurenti mogu da primene različite strategijske opcije u domenu kvaliteta proizvoda, tehnologije, vertikalne integracije, troškova, usluga, identifikacije/brenda i kanala prodaje Razlike u konkuretskoj poziciji i indikatorima performansi su posledica primenjenih strategija Izbor strategije pojedinačnog konkurenta utiče na pad/rast atraktivnosti grane Suština: Izbor tržišnih segmenata (grana nije homogena) Izbor strateških grupa 27

Relativna pozicija preduzeća utiče na vrednost 1. Rast tržišta: Trend prodaje u smislu: 1. 2. 3. 4. Eksponencijalan rast Umerene (“puzeće”) stope rasta Stagnacija Opadanje 2. Tržišno učešće Lider: 1. U ekspanziji 2. U stagnaciji 3. U opadanju Sledbenik 1. U ekspanziji 2. U stagnaciji 3. U opadanju 3. Upravljanje odnosima sa kupcima Balkanizacija brendova “okamenjuje” tržišno učešće 28

Konkuretski pokreti NA KONKURETSKE POKRETE PRESUDNO UTIČU: FAZA U ŽIVOTNOM CIKUSU GRANE: Ø Ø Pomeranje fokusa sa troškova na diferenciranje i fokusiranje Na primer, strategija IBM u biznisu PC STRATEGIJE GLAVNIH KONKURENATA: Ø Ø Strategija reciklusa Strategija kontinuelnog inoviranja kroz ŽCP U SPEKTRU REŠENJA EKSTREMI SU: Cenovni rat i integracija najvećih konkurenata 29

Konkuretski pokreti utiču na vrednost Preko troškova prilagodjavanja: Diskrecioni troškovi (IR, marketing i sl. ) Cenovni rat Rast posleprodajnih usluga Preko investicija: Interni rast Eksterni rast 30

Slabosti koncepta “ 5 konkuretskih snaga” 1. STATIČKA STRUKTURA GRANE Pretpostavka o uticaju relativno statične strukture grane na: Ø Ø Ø stepen koncentracije prosečnu profitabilnost preovladjujuću strategiju konkurenata Deluje naivno u uslovima intenzivnog ulaska/izlaska 2. IGNORISANJE DIVERSIFIKACIJE Teškoće u odredjivanju uticaja strukture grane na preduzeća sa većim brojem biznisa 3. IGNORISANJE KOMPLEMENTARNIH PROIZVODA Pored kompeticije, postoji i kooperacija (teorija “transakcionih troškova”) 31

Interna analiza (lanac vrednosti) Lanac vrednosti (Value Chain): A. Primarne aktivnosti: Ø Ø Ø Aktivnosti koje se karakteriše sekvencijalan poredak Dodaju vrednost Povezane sa tzv. “pokretačima vrednosti” B. Aktivnosti podrške (ili infrastrukturne aktivnosti): Ø Ø Ø Aktivnosti koje se obavljaju paralelno Povećavaju troškove Povezane sa tzv. “pokretačima troškova” Sistem vrednosti (Value System): Lanac vrednosti preduzeća u pitanju integrisan sa lancima vrednosti dobavljača i kupaca Ø 32 Sistem vrednosti širi obuhvat strategije (ili strategijski fokus)

rof ap Upravljanje ljudskim resursima ita Istraživanje i razvoj Proizvodnja Izlazna logistika Marketing Posleprodajne usluge PRIMARNE AKTIVNOSTI rž a p Ulazna logistika Ma Iinformatika ro f i ta 33 Administrativni poslovi rž Ma AKTIVNOSTI PODRŠKE Lanac vrednosti

Šta je aktivnost? Homogen skup pojedinačnih poslova koji korespondiraju sa ključnim faktorima uspeha Aktivnosti troše resurse i vreme što utiče i na odluke koje se odnose na njih: potrebni resursi tajming Aktivnosti se obavljaju u okviru biznisa sa ciljem da dovedu do njihove trajne konkurentske prednosti 34

Identifikovanje aktivnosti SPJ Aktivnosti Niša/proizvod/kupac 35

Sistem vrednosti PC Konstruisanje 36 Operativni sistem Komponente Asemblaža Prodaja Servis

Sistem vrednosti industrije satova Proizvodnja delova Dodata vrednost 27 Asemblaža 3 Švajcarska industrija satova 37 Veleprodaja 20 Maloprodaja 50 Krajnja cena 100

Operativni i finansijski pokretači vrednosti Operativni pokretači vrednosti Veličina tržišta Tržišno učešće Retenciona stopa Finansijski pokretači vrednosti PRIHODI Maloprodajne cene Nivo plata Cena sirovina PROFITNA STOPA Efektivna poreska struktura POREZI Koeficijent obrta Kupci Dobavljači OBRTNA SREDSTVA Starost sredstava Zamena Proširenje Održavanje KAPITALNE INVESTICIJE Cena sopstv. kapitala Cena duga Finansijski leveridž 38 Determinante vrednosti TROŠAK KAPITALA NOVČANI TOK IZ POSLOVANJA POTREBNE INVESTICIJE U PROIZVODNJU DISKONTNA STOPA VREDNOST POSLOVNE JEDINICE

Vrednost za vlasnike Ciljevi Finansijski pokretači vrednosti Operativni pokretači vrednosti Strategije Novčani tok Trajanje rasta Dividende i kapitalni dobitak Diskontna stopa Krediti Stopa rasta prodaje Profitna stopa Stopa poreza na profit Obrtna sredstva Kapitalna ulaganja Proizvodnja Investicije Troškovi finansiranja Struktura kapitala Finansiranje Finansijski i operativni pokretači vrednosti 39

Pokretači troškova Definicija pokretača troškova (cost drivers) Faktori koji utiču na odlive gotovine Vrste: Računovodstvo i finansije Administrativni poslovi Informatika Ljudski resursi 40

Kritični faktori uspeha (KFU) Šta su KFU? Ograničeni broj područja koja utiču na akcionarsku vrednost preko pokretača vrednosti i pokretača troškova Ø Na primer, u automobilskoj industriji KFU su: image, kontrola troškova, energetski standardi i kanali prodaje Zone fokusiranja menadžerskog napora Šta nisu KFU? Standardni indikatori performansi Istorijski i/ili agregirani računovodstveni podaci Izvori KFU: 1. Grana Na primer, u supermarketima to su: proizvodni mix, nivo zaliha, nivo cena, promocija i “meke” konkuretske mete (apoteka, bankomat, pumpa i sl. ) 2. Preovladjujuća strategija u grani Na primer, malo preduzeće štiti svoju nišu dok u grani sa dominacijom jednog konkurenta razumevanje strategije lidera je bitno 3. Okruženje Populacioni, makro-ekonomski i regulativni trendovi 4. Privremeni faktori Na primer, nivo zaliha nije KFU sem kada su zalihe visoke 5. Hijerahijski nivo Ø 41 Na primer, direktor proizvodnje prati kvalitet i zalihe

Kritični faktori uspeha (nastavak) Specifični aspekti strategije koji omogućavaju ostvarenje konkurentske prednosti na bazi: ključne kompetentnosti u odredjenim aktivnostima specifične konfiguracije aktivnosti Razlika izmedju KFU i PV (na primeru supermarketa) KFU: Ø Superirorna usluga na bazi stalne obuke i razvoja nove kulture PV: Ø Broj kupaca koju su prešli od glavnih konkurenata 42

Konkurentska prednost Pitanje 1: kada postoji konkurentska prednost? Odgovor 1: Kada se pronadje biznis koji ima mogućnost za dugoročno ulaganje sa prinosom koji je iznad cene kapitala Pitanje 2: koliko je “trajanje konkuretske prednosti”? Odgovor 2: zavisi od tipa proizvoda/usluga: Ø A. Proizvodi/usluge sporog ciklusa Ø Ø B. Proizvodi/usluge umerenog ciklusa Ø Ø Ø Umerena erozija konkurentske pozicije Standardizovana proizvodnja velikog obima C. Proizvodi/usluge brzog ciklusa Ø 43 Imitacije blokiraju geografski faktor, patenti, brand, odnosi sa kupcima, baza podataka i sl. Elastična organizacija sa projektnim timovima

Konkuretska prednost i vrednost vreduzeća PRODUKTIVNOST JE “VEŠALICA” NA KOJOJ SE NALAZE: 1. KONKURETSKA PREDNOST 2. VREDNOST PREDUZEĆA PRODUKTIVNOST JE OSNOVA KONKURETSKE PREDNOSTI: Produktivnost je vrednost proizvedenog proizvoda po jedinici rada ili kapitala Bizniseće ima konkuretsku prednost kada dugoročna vrednost prevazilazi ukupne troškove (uključujući troškove kapitala) Konkuretska prednost se manifestuje nudjenjem superiorne vrednosti za kupca po istoj ceni ili nudjenjem iste vrednosti za nižu cenu PRODUKTIVNOST IZAZIVA REAKCIJU FINANSIJSKOG TRŽIŠTA Cene akcija su odgovor finansijskog tržišta na dugoročnu projekciju produktivnosti 44

Šta odredjuje vrednost preduzeća? Vrednost preduzeća odredjuje sadašnja vrednost budućih novčanih tokova. Posledično, tri faktora utiču na vrednost: 1. Sadašnji novčani tok 2. Projekcija dugoročnog novčanog toka 3. Diskontna stopa (stopa rizika) Cena akcija govori o tome kako tržište procenjuje buduće performanse preduzeća Koji je nivo i trajanje novčanog toka koji odgovara današnjim cenama akcija? Ø Naime, današnju cenu akcija odredjuje dugoročna projekcija novčanog toka U odredjivanju cene akcija tržište implicitno odredjuje “trajanje perioda rasta vrednosti” 15 -25 godina Na kraju perioda rasta vrednosti stvorena vrednost je jednaka ceni kapitala 45

Vrednovanje strategije: konvencionalan pristup SUŠTINA: Dugoročne projekcije osnovnih finansijskih izveštaja DVA OSNOVNA NIVOA: Nivo biznisa (SPJ): Ø Ø Proizvod/tržište Glavni faktori: atraktivnost grane, relativna pozicija i pokreti konkurenata Nivo preduzeća: Ø Ø Upravljanje portfoliom biznisa Glavni faktori: alokacija resursa i prestrukturiranje KONVENCIONALAN PRISTUP NIJE U STANJU DA ODGOVORI NA SLEDEĆA PITANJA: 1. Da li dugoročni planovi stvaraju vrednost za akcionare? Ako stvaraju, koliko? 2. Koji biznisi (ne)stvaraju vrednost? 3. Kako alternativni planovi utiču na vrednost? 46

Vrednovanje strategije: konvencionalan pristup (nastavak) PROCES U DVE FAZE: Faza 1: Definisanje pretpostavki projekcije Ø Ø Napuštanje istorijskih trendova u projekciji Projektovanje efekata strategije Faza 2: Ocena dobijenih projekcija Ø 47 Poredjenje projekcija sa sadašnjim performansama

Vrednovanje strategije: nov pristup Strategija treba da stvori tzv. “superioran prinos” (ili prinos koji prevazilazi cenu kapitala) Superioran prinos je posledica uspešnog upravljanja tzv. “konkurentskim dinamikama” koje čine: pokretači vrednosti pokretači troškova kritični faktori uspeha Pokretači vrednosti: faktori koji doprinose prilivima gotovine Pokretači troškova: faktori koji doprinose odlivima gortovine Kritični faktori uspeha: Zone fokusiranja menadžerskog napora 48

Uskladjena lista 49

Uskladjena lista: osnovna ideja NA PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE UTIČU ČETIRI PERSPEKTIVE: 1. Finansijska perspektiva: Strategija treba da obezbedi rast, profitabilnost i kontrolu rizika za vlasnike. 2. Perspektiva kupca: Strategija treba da obezbedi vrednost za kupca na bazi diferenciranja. 3. Perspektiva internih procesa. Prilagodjavanje procesa interesima kupaca i vlasnika. 4. Perspektiva učenja i razvoja. Odredjivanje prioriteta koji stvaraju klimu za organizacione promene, inovacije i rast. 50

Uskladjena lista: elementi i principi 1. Dijagram uticaja (uzročno-posledični odnosi) “Strategija je skup hipoteza o uzrocima i posledicama” BSC “priča” o strategiji BSC kroz uzročno-posledične veze Sistem merenja performansi formuliše odnose (ili hipoteze) medju ciljevima kako bi oni bili validni i merljivi Svaki cilj SPJ komunicira preko uzročno-posledičnih veza sa celinom preduzeća 2. Pokretači rezultata i performansi BSC koristi “makro” pokretače vrednosti (profitabilnost, tržišno učešće, zadovoljstvo kupaca i sl. ) koji istovremeno predstavljaju indikatore performansi Pokretači vrednosti (indikatori performansi) su jedinstveni za jednu strategiju Dobra BSC kombinuje indikatore finansijskih performansi (indikatori sa kašnjenjem) i ključne pokretače vrednosti (kritične faktore uspeha) 3. Svi ciljevi se izražavaju u finansijskim indikatorima performansi Svi putevi uzročno-posledičnih odnosa završavaju sa finansijskim indikatorima performansi (rast prihoda i produktivnost) 51

Uskladjena lista: alat SM STRATEGIJA Finansijska perspektiva Kako se odnosimo prema vlasnicima? Perspektiva kupca Kako nas moraju videti kupci? Interna perspektiva U čemu, i kako se spezijalizovati? Razvojna perspektiva Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija? 52

Implementacija strategije pomoću ERP v ERP (Enterprise Resource Planning) q Softver za integralno upravljanje poslovanjem v Interaktivnost formulisanja (uključujući vrednovanje) i implementacije strategije obezbedjuju ERP softveri v Veći broj ERP brendova: q q 53 SAP (my. SAP ERP) Oracle People. Soft BAAN

Prioriteti razvoja ERP 1. Ubrzanje i povezivanje svih procesa korišćenjem informacija u realnom vremenu (real time) 2. Mogućnost kostjumizacija (“market of one”) 3. Mogučnost povezivanje sa eksternim bazama informacija i bazama znanja 54