Projektmenedzsment Projekt leadership Projektterjedelemmenedzsment Kockzatmenedzsment Projekttemezs I Projekt

Projektmenedzsment Projekt leadership Projektterjedelem-menedzsment Kockázat-menedzsment Projektütemezés I.

Projekt leadership

A projekt (ismétlés): • Egyedi, újszerű • Specifikus, jól körülhatárolt célok • Idő- és költségvetési korlátok

Leadership (személyes vezetés) Képesség a bizalom és támogatás kialakulásának elősegítésére azon emberek közt, akikre a szervezeti célok eléréséhez szükség van. A projektmenedzsment nagy mértékben igényli a leader és a menedzser vezetési funkciót is.

Leader vs. manager ü A menedzser hivatalos titulussal, ezért adminisztratív felelősséggel rendelkezik. ü A leader a személyközi kapcsolatokra fókuszál. Lényeges különbségek: • Célkijelölés • Kimenetek • Hálózatépítés • Végrehajtás módja tervek és büdzsé vs. irány és vízió szervez és felvesz vs. szövetséget épít • Időtáv, amire fókuszál zavartalanság vs. változtatás kontrol és problémamegoldás vs. motiválás

A projektmenedzser, mint vezető Teljes körű vezetési feladatok (minicégvezető), mind a “kemény”, technikai részletekre, mind a “puha” személyzeti és személyközi feladatokra kiterjedően. A projektmenedzser: Ø Megszerzi, biztosítja az erőforrásokat Ø Motivál és csapatot épít Ø Jövőképet állít és „tüzet olt” Ø Kommunikál

Erőforrások biztosítása Projektek alulfinanszírozottságának okai: q Meghatározatlan vagy homályos célok q Projekt-szponzor hiánya q Követelmények alábecslése q Pénzügyi források elégtelensége q Menedzserek közti bizalmatlanság

Kommunikáció Kritikus az érdekeltekkel fenntartott szoros, erős kapcsolat: • • azonosítás kapcsolatépítés informálás, befolyásolás Megbeszélések (meeting) hatékony szervezése: feladat orientált és csapatfenntartó magatartást is kell tartalmazzanak. Naprakésszé tegyenek minden résztvevőt Növeljék a megértést és elköteleződést Döntéshozatal A projektmenedzser szerepének láthatóvá tétele

Mi tesz jó vezetővé egy projektmenedzsert? ü Jó kommunikátor ü Rugalmas reagáló képesség bizonytalan és többértelmű helyzetekben ü Csapatvezető és csapatjátékos ü Befolyásolási képesség

Nem-leader projektmenedzserek

Vezetés és időorientáció Fókusz • Időorientáció: Múlt, jelen, jövő • Perspektíva: mennyire befolyásolja a jövő • Átlátott időtáv • Poli/monokronikus időkezelés • Időfelfogás: Ciklikus, lineáris Képességek • „Az idő torzítása”: Közelebb hozza a múltat és/vagy a jövőt • Jövőkép kialakítása • Idő „felszeletelése”: ütemezéshez • Előrejelzés • Múlt felidézése

Kik lehetnek projekt-bajnokok? „Champions are fanatics in the singleminded pursuit of their pet ideas. ” • Kreatív kezdeményezők • Vállalkozók • „Keresztapák” vagy szponzorok • Projektmenedzserek

Projektbajnoki feladatok, szerepek Tradicionális vezetés • Vezetés-technikai hozzáértés • Leadership • Koordináció & kontroll • Erőforrásszerzés • Adminisztratív szerep • • • Nem tradicionális Vezérszurkoló Vizionárius vezető Politikus Kockázat (át)vállaló Nagykövet

Hogyan neveljünk projektbajnokot? ü Azonosítás és a támogatás ü A kockázatvállalók bátorítása és jutalmazása ü Tartsuk észben a bajnokok emocionális kötődését projektjükhöz ü A bajnokok felszabadítása hagyományos vezetői feladatok alól

Projektvezetői kulcskompetenciák 1. A megbecsülés és ki-/felemelés hatalmának gyakorlása 2. Emlékeztetni a munkatársakat arra, mi a lényeges a projekt szempontjából 3. Bizalom kiépítése és fenntartása 4. Szövetségesi viszony kialakítása vezető és követő közt

Projekt menedzsment mint szakma A projektek a legtöbb szervezetben rendszeres, lényeges munkaformává váltak • A projektrésztvevők készségeit, kompetenciáit fejleszteni kell • A projektek vezetésében résztvevők számára saját karrierutak kiépítése szükséges •

Projekt menedzsment személyzet fejlesztése Ø Személyiségjegyek szerepe Ø Elköteleződés kialakítása a projektek iránt tréningek segítségével Ø Külön ösztönző rendszer kialakítása a projektmenedzsment részére Ø Külön karrierpálya kialakítása

Projektterjedelemmenedzsment

Projektterjedelem-menedzsment (Scope-management) • A projekt egészének átfogó menedzselése • Biztosítja, hogy a projekt sikeres teljesítéséhez szükséges összes feladatot, de csakis azokat tartalmazza. • Projektterjedelem: meghatározott jellemzőkkel és funkciókkal bíró eredmény (output) előállításához szükséges munka

Projektterjedelem-tervezés • A projektterjedelem-menedzsment terv a projektmenedzsment-terv része. • Útmutató a projektmenedzsmentcsapatnak a projektterjedelem meghatározásához, dokumentáláshoz, verifikálásához, felügyeletéhez, menedzseléséhez.

Projektterjedelem-meghatározás • A projektcélokból egyes követelmények deriválhatóak • Projektterjedelem-leírás: az egyes outputokat és a hozzájuk szükséges projektfeladatokat adja meg. Részei: – Projektcélok: mérhető sikerkritériumok – Termékterjedelem-leírás: a fő projekttermék jellemzőit adja meg – Projektkövetelmények: olyan kritériumok, melyeknek a projekt outputjainak rendelkeznie kell (pl. szabvány) – Projekthatárok: mi része és mi nem a projektnek – Projektleszállítandók (deliverables): projekttermékek és kiegészítő eredmények – Termékelfogadási feltételek: az elfogadás folyamata és kritériumai – Projektkorlátok: a projektcsapat lehetőségei (finanszírozás, költségvetés, időkeret…) – Projektfeltevések: ami nem biztos + be nem igazolódás következményei – Kezdeti projektszervezet – Kezdeti ismert kockázatok – Ütemterv mérföldkövei: = ütemterv-korlátok – Költségbecslés – Projektkonfiguráció-menedzsment követelményei: felügyelet szintje – Projektspecifikációk: specifikációs dokumentumok – Jóváhagyási követelmények

A legfontosabb projektterjedelemmenedzsment elemek 1) Koncepcionális kialakítás Probléma-leírás (problem statement) 2) Terjedelem meghatározás Munkaleírás (SOW) 3) Munka- és felelősség kiosztás Munkalebontási struktúra (WBS) Szervezetlebontási struktúra (OBS) Tevékenység-felelős mátrix 4) Terjedelem jelentés 5) Kontrol rendszerek 6) Projekt zárás követelményei

Statement of Work (munkaleírás, munkakimutatás) • A projektalapító-okirat utáni legelső lényeges dokumentum • Szerződéses formában is készülhet • Elemei: – Célok, általános leírás – Projekt-hatókör (mi tartozik a projekthez és mi nem) – Elérendő eredmények (projekttermék, leszállítandók, mérföldkövek) – Költség- és ütemtervbecslés (költségvetés, határidők) – Érintettek

Feladatlebontási struktúra (Work Breakdown Structure, WBS) • Hierarchikusan ábrázolja a projekt összes tevékenységét. • Több logikája lehet (pl. termékösszetevőkre majd funkcionálisan) • A tevékenységcsoportokhoz feladatgazdát rendel (OBS) • Minden feladathoz munkakimutatás (statements of work) tartozik: részletezi a feladat tevékenységeit, költségeit, követelményeit • WBS-szótár: leírja a WBS minden összetevőjét • A WBS-sel egyidejűleg el kell kezdeni a projekttevékenységek között logikai kapcsolatok tervezését.

WBS diagram üdüléshez holiday travel documents passport booking tickets insurance choose resort brochures Házhold confirm cat!

Amivel összekeverhető: Összeszerelési (Gozinto) diagram

A WBS értelmezése • Az első lebontási szint (fázis szint): itt azok a jól definiálható egységek (leszállítandók, deliverables) vannak, amelyek a projektcél megvalósulását biztosítják. • A WBS legalsó szintjén helyezkednek el a munkacsomagok (work package) vagy feladatok (tasks, activities): azon elemi egységek, amelyek logikai sorrendben való végrehajtása lehetővé teszi a projektcél elérését. Ezek oszthatók ki felelősöknek, becsülhető a költségük, időtartamuk stb.

Tevékenység-felelős mátrix • A team összeállítása után következik • Alapvetően kétféle felelősséget állapíthatunk meg: – felelősség a munka elvégzéséért (primary responsibility) – felelősség a munka egy részének elvégzéséért (secondary responsibility) • Hibák: ha hiányzik az elsődleges felelős, vagy több is van belőle

Felelős-mátrix (csak példa) Task Deliverable & Code Match IT to Problem Org. Tasks Analysis 1. 1. 1 LEAD PROJECT PERSONNEL Dave Sue Ann Jim Bob HR R&D IS IS Develop 1. 1. 2 info Interview Identify IS user needs users 1. 2. 1 1. 2 Develop 1. 2. 2 show Gain user “buy in” 1. 2. 3 Prepare Find cost/ 1. 3. 1 proposal 1. 3 benefit info Notification 5 -29 Responsible Support Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Approval

Projektterjedelem-verifikálás • Az érintettek formális jóváhagyásának megszerzése a megvalósított projektterjedelemre • Leállított projektnél a készültség fokát állapítja meg • Dokumentálja: – azokat a teljesített leszállítandókat, amelyek elfogadására sor került – teljesített, de el nem fogadott leszállítandókat, az el nem fogadás okának feltüntetésével – ügyféltől vagy szponzortól, esetleg más érintettektől kapott egyéb dokumentumok

Projektterjedelem-felügyelet (kontrol-rendszerek) • A terjedelem változását kiváltó tényezőket elemzi, az okozott változások hatásának felügyeletét látja el. • Ezáltal koordinálja és integrálja a változtatásokat, változásokat. • Változásfelügyeleti rendszer: dokumentáció, monitoring-rendszer, jogosultságok. • Eltéréselemzés/réselemzés • Újratervezés

Kockázat-menedzsment

Kockázat- és bizonytalanság • Bizonytalanság: információhiány • Kockázat: ismert szórás • A projektek természetes összetevője a kockázat az újdonságtartalom miatt.

Projekt-kockázat (esemény valószínűsége) * (esemény következményei) Bármilyen nem nulla valószínűségű esemény lehet kockázat, ha eltéríti a projektet annak céljaitól. Meghatározásának kérdései: • Lehetséges kockázati források • Kockázati esemény valószínűsége • Várható eltérés mértéke • Bizonytalansági tényezők mértéke • Mennyire kritikus a teljes projekt szempontjából

Projektkockázat-menedzsment • „művészet” és „tudomány” • A kockázatai tényezők azonosítása, elemzése és a rájuk adott válaszlépések kialakítása • a projekt teljes életciklusán keresztül, • a lehető legjobban megfelelve a projekt célkitűzéseinek.

A kockázatmenedzsment 5 lépése • Kockázati források feltárása, csoportosítása • Kockázati tényezők meghatározása és csoportosítása • Kockázati tényezők hatásának elemzése és számszerűsítése • Kockázatkezelési politika kialakítása • Kockázatkezelési politika alkalmazásának értékelése

1. Kockázati források feltárása • Honnan erednek: – projekten belüli, – projekten kívüli, szervezeten belüli – szervezeten kívüli

Kockázati tényezők feltárása • Olyan hatóerő, melynek előfordulása és hatása (valamilyen) skálán mérhető • Pl. : – – Időhöz kapcsolódó Technológiai Emberi erőforrás Pénzügy: • Költségek • Bevétel, források – Politikai, társadalmi kockázat – Jogi kockázat

Kockázati tényezők összefoglalása

Elemzés, számszerűsítés • Mi fordulhat rosszra? (előzőekből tudjuk) • Mekkora ennek a valószínűsége? – Külső szakértők bevonhatók! • Milyen hatása lehet a projektre? • Kvalitatív és kvantitatív módszerek

Kvalitatív elemzés Kockázatcsoportok: • Valószínűség: – Nagy, közepes, kicsi • Hatás: – Nagy, közepes, kicsi Kockázati együttható (tényezők fontossági sorrendjéhez): • 1 -5 -ös skálán értékelt valószínűség (P) és hatás (I) • K = P + 2*I – Kritikus, ha: 10<K<15 – Nem kritikus, ha: 5<K<10 – Elhanyagolható, ha K<5 • A kritikusság elfogadható szintje vállalati politikától függ

Kvalitatív elemzés százalékos valószínűséggel, konkrét kimenettel és szemléltető ábrával 100 Ft esemény 1 2 3 4 5 6 p 85% 30% 55% 85% 10% 30% ktg (Ft) 18 20 68 77 30 87 6 4 3 50 Ft 5 2 1 0 Ft 0% valószínűség 100%

Kvantitatív kockázatelemzés • Számszerűen mérik, illetve jelzik előre az elemzésbe bevont kockázati tényezők (független változók) hatását a projektkimenetekre (függő változók).

Érzékenységi vizsgálat – Tényezők kalkulációs alapértékének meghatározása – A változások lehetséges mértékének és ezek költséghatásainak meghatározása 4 -5 esetre – Ábrázolás (százalékos eltéréseket használva, ld. következő dia)

Az adott tényező előfordulásának X %-os változása hány %-kal változtatja meg a projekt összköltségét.

Valószínűségi elemzés – Tényezők kalkulációs alapértékének meghatározása – Gyakorisági görbe rendelése a tényezők egyes lehetséges értékeihez – A tényezők közti korreláció vizsgálata és számításba vétele – A kockázati tényezők együttes hatásának figyelembe vétele – Ábrázolás (százalékos eltéréseket használva): milyen valószínűséggel következnek be az egyes értékek

Kockázat-kezelés • Kockázatok elkerülése • Kockázatenyhítés – – – – Alternatív módszerek, „B” tervek kidolgozása Függőségek elkerülése, megszüntetése Cross-training Erőforrások növelése Rugalmasság növelése Halasztás Következmények mértékének befolyásolása (ha megtörténne a legrosszabb, se okozzon akkora kárt) • Kockázatok áthárítása • Kockázatok megosztása • Kockázat elfogadása (célkitűzések módosítása)

Projektütemezés I.

Ütemterv-kialakítás • Iteratív folyamat, a projekttevékenységek tervezett kezdési és befejezési időpontjait határozza meg • Végigköveti a projektet (gördülő tervezés)

Projektütemezés bemenetei • SOW, WBS és tevékenységlisták • Átfutási idők ismerete • Erőforrások rendelkezésre állásának ismerete (pl. erőforrásnaptárak) • Alkalmazható technikák: – Klasszikus: • Sávos ütemterv, ciklogram – Ütemtervhálózat-elemzés: • Hálódiagram • Párhuzamosságok, csomópontok, hurkok keresése

Projekt- és erőforrásnaptárak • Ez az „alap” • Azon naptári időszakok azonosítása, amelyeken a projektmunkát végezni lehet • Azonosítja a projektcsapat tagjainak bevonhatóságát • Azonosítja az egyéb erőforrások elérhetőségét

Sávos ütemterv • tevékenységek meghatározása (WBS) • tevékenységek logikai kapcsolatának meghatározása (okok, függőségek) • tevékenységek időtartamának meghatározása • Gantt-diagram összeállítása • függőségi kapcsolatok jelölése • teljesítés jelölése

A GANTT-diagram példa (nyilak nélkül) Ssz 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 10. 11. Feladatok Felelősök 1. 2. 3. Ütemezés (hónapok) 4. 5. 6. 7. 8.

GANTT-diagram példa 2. Időtartam (perc, óra, nap, hét, hó, év) 1. tevékenység 2. tevékenység 3. tevékenység 4. tevékenység 5. tevékenység 6. tevékenység

Gantt-diagram példa 3. (Microsoft Project, felelősökkel)

Gantt-diagram a projektkészültség szemléltetésére Időtartam (perc, óra, nap, hét, hó, év) 1. tevékenység 2. tevékenység 3. tevékenység 4. tevékenység 5. tevékenység 6. tevékenység

A Gantt-diagram fő hiányosságai • Logikai összefüggések ábrázolási problémája (zavarossá válhat) • Döntések egyidejű meghozatalának problémája (logika, idő, erőforrás) • Diagram módosításának problémája (a logikai összefüggések hiánya miatt)

Problémamegoldó feladat • A projekt: diplomamunka (sikeres) megvédése • Feladatok: – SOW – WBS – Gantt

Line of Balance (Lo. B) Ciklogram

Ciklogram • A vízszintes tengelyen az eltelt idő, a függőleges tengelyen a tevékenységek készenléti foka kerül ábrázolásra. • A függvények meredeksége a munka gyorsaságát jelenti • Feltételei: – Az ábrázolt, egymást követő fázisok függetlensége – A fázisok azonos egységein azonos erőforrások, azonos munkaelemeket végezzenek – Egyszerre egy erőforrás (pl. csoport, brigád) dolgozhat egy tevékenységen • A tevékenységek előrehaladásának szinkronizálását, ezen keresztül az erőforrások kihasználtságának javítását segíti elő. • Különösen jó az azonos haladási iránnyal rendelkező munkák esetében

Ciklogram példa (építőipar) Dr. Neszmélyi László: Az építési munkák időtervezése, 2005, 17. o.

Problémamegoldás ciklogrammal • 5 egyforma sorház felépítése. • Minden ház felépítése ugyanazon 4 munkafázisból áll, ezeket specializált csoportok végzik: – – Alapozás (A csapat): 1 hónap házanként, Falak felhúzása (B csapat): 2 hónap házanként, Tető (C csapat): 2 hét házanként, Belső munkálatok (D csapat): 1 hónap házanként. • A munkálatokat végző csapatok azonnal megkezdik a munkát egy házon, mihelyst a megelőző csapat végzett. Sorban haladnak. a) Rajzolja fel a ciklogramot! Határozza meg a TPT-t! b) Tervezze át a projektet úgy, hogy megszünteti a kieső időket!

Hó 13 Hó 12 Hó 11 Hó 10 Hó 9 Hó 8 Hó 7 Hó 6 Hó 5 Hó 4 Hó 3 Hó 2 Hó 1 Meoldás(a) TPT 12. 5 hó Ház 5 Ház 3 Ház 2 Ház 1

Hó 14 Hó 13 Hó 12 Hó 11 Hó 10 Hó 9 Hó 8 Hó 7 Hó 6 Hó 5 Hó 4 Hó 3 Hó 2 Hó 1 Solution (b) TPT 14 Hó Ház 5 Ház 4 Ház 3 Ház 2 Ház 1

Ellenőrzés, újratervezés Lo. B-szel • Ha a második csapat (falazók) csak 75%on teljesít?

Hó 17 Hó 16 Hó 15 Hó 14 Hó 13 Hó 12 Hó 11 Hó 10 Hó 9 Hó 8 Hó 7 Hó 6 Hó 5 Hó 4 Hó 3 Hó 2 Hó 1 Kontroll Lo. B TPT 17 Hó Ház 5 Ház 4 Ház 3 Ház 2 Ház 1

Köszönöm a figyelmet!