NTE 6 NEOKLASK YNETM KURAMLARI III Takas ve

ÜNİTE 6 NEOKLASİK YÖNETİM KURAMLARI III: Takas ve Uyum Kuramlarının Eğitim Yönetimine Yansımaları Prof. Dr. Cevat ELMA

n Bu ünitede gücün (erkin) yöneticiler tarafından bir etkileme aracı olarak nasıl kullanıldığına ve çalışanlar üzerindeki etkilerine ilişkin görüşleri içeren Takas ve Uyum kuramları üzerinde durulacaktır.

Takas Kuramı: Peter Blau n Bürokrasi konusunda tanınmış bir yazar olan Blau, takas kuramında gücün doğması, artması ve meşrulaşmasını açıklamaktadır.

TAKAS KURAMI n Takas, insanın karşıtından almak istediği bir değer ya da hizmet için, buna karşılık olarak onun isteklerine uymayı, erki altına girmeyi benimsemesi olarak tanımlanabilir.

TAKAS KURAMI n n Takasın işleyişi psikososyal dinamikleri büyük ölçüde harekete geçirmektedir. Başkasına hizmette bulunan bir kişi, onu minnet altında bırakır. Bu minnetten kurtulmak için, öbürünün de bir hizmette bulunması gerekir. Fakat bunlardan birisi diğerinin ihtiyacı olan hizmette bulunamayacak durumda ise, kendisini ona bağımlı kılarak onun dileklerine boyun eğer, Böylece, ona güç sağlamak yoluyla hizmette bulunmuş olur.

TAKAS KURAMI Örgütün amaçlarından biri, toplu davranışların koordinasyonudur. n Yöneticinin makam ve yetkisi, astlarının birçok ihtiyacını karşılama olanakları sağladığından, onları minnet altında bırakır ve yöneticinin görevlerini kolaylaştırır. n n Okul yöneticisi, ne tür olanaklar sağlayarak bu sürece işlerlik kazandırmaktadır?

TAKAS KURAMI n Astların yöneticinin isteklerine uyumu, onun liderlik rolüne girişini de kolaylaştırır. Toplu kabul, yetki gibi liderliği de meşrulaştırır. n Tutarlı liderlik gruptan gelen güce ve bu gücün meşruluk derecesine bağlıdır.

TAKAS KURAMI n Liderliğin muammalı tarafı, hem liderin gücünün grup tarafından sağlanması ve kabul görmesi, hem de liderin bu grup üzerinde üstünlük kurması zorunluluğundan doğmaktadır.

Takas Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları n Birçok eğitim yöneticisi çevresindeki çeşitli gruplar ve bunların liderleri ile olan ilişkilerinde takas kuramını uygular. Örneğin, bir okul yöneticisi, normal yetkisini sosyal güçle desteklemek için, çevre liderleri ile etkileşim kurmaya çalışır.

Takas Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Aynı çevredeki eğitim yöneticileri arasında güç farkları, bu etkileşim yapısını kurabilmelerindeki başarı farkından doğmaktadır. n Yöneticinin bu konudaki başarısızlığı ise, toplu muhalefet görmesine yol açacaktır. n

Takas Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları n Hizmetlerin takasında eğitim yöneticisi bakımından önemli olan iki nokta, örgüt içinden ve dışından yapılan hizmetlere karşı göstereceği tutumdur. n Hizmetlerin takasında eğitim yöneticisi nelere dikkat etmelidir?

Takas Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Bütün yöneticiler, makam ve yetkinin sağladığı kaynakları, kendilerine özgü felsefe ve tercihlere göre dağıtırlar. n Eğitim yöneticisi bu kaynakları, astlara örgüte olan hizmetleri ile oranlı dağıtmalıdır. n

Takas Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Okul müdürü ile aynı fikir ve tutumda olmayan, çalışkan ve başarılı öğretmenler çok görülmüştür. n Bu yöneticilerden mesleki değer sistemi güçlü olanlar böyle öğretmenlere diğerlerinden farklı davranmamaktadır. n

Takas Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Eğitim yöneticisi çevreden gelecek hizmetlerin kabulünde dikkatli olmalıdır. n Bu hizmetlere, makam ve yetkinin kendisine sağladığı hizmetler ile karşılık veremeyecek durumda ise, hizmeti verenlere bir tür güç tanıması gerekecektir. n

Takas Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Hizmetlerin takasındaki başarı derecesi, eğitim yöneticisinin liderlik rolüne girebilmesini kolaylaştıracaktır. n Örgüt olanaklarını örgüt üyelerinin hizmetleri ile oranlı dağıtabilirse, kendi grubu tarafından lider imajına sokulacaktır. n

Müdürümüz ve müdür yardımcılarımız bize birçok konuda yardımcı olmaktalar. Bu durumda biz de bizden istenen talepleri geri çevirmiyoruz. Örneğin; okul öncesi eğitim ve ilköğretim kurumları yönetmeliğinde anasınıfı için aralık ayından sonra öğrenci kayıtlarının bittiği belirtiliyor. Ancak okulumuz gelen öğrencileri geri çevirmiyor. İdarecilerimizin bize birçok konuda yardımcı olmasından dolayı sınıfın düzeninin bozulması gibi birçok sorun oluştursa da bu durumu tolere ediyoruz.

Okul civarında bulunan Kırtasiyeci, öğretmenlerin özel veya okulla ilgili işlerinde yardımcı olmaktadır. Öğretmen de bunun karşılığında borçlandığı için, kırtasiyeden öğrencilere kaynak aldırmaktadır. Kırtasiyeci bu durumu istismar ederek velilere kaynak aldıran öğretmenleri iyi öğretmen, aldırmayan öğretmenleri kötü öğretmen ilan etmektedir.

Okul müdürü Okulumuzda bulunan meclis üyesi olan bir veli ile cami derneğinde olan bir veliden okul bahçe zemininin düzeltilmesi için talepte bulunmuştur. Daha sonra cami derneğinde görevli olan veli vasıtasıyla belediye erken zamanda zemini düzeltmiştir. Böylece okul müdürü onlara borçlanmıştır ve takas işlevi başlamıştır. Daha sonraki zamanlarda cami derneğinde görevli olan veli zamanlı zamansız okula, sınıfa veya idareci odalarına girme, oturma vb. davranışları göstermiştir. İlgi gösterilmeyince de çevreye okulu ve okul müdürünü eleştirmiştir. Meclis üyesi olan veli de başka velilerin kayıt, öğretmen seçimi, sabahçı -öğlenci vb. taleplerinin birçoğunu emrivaki şekilde yaptırmıştır. İsteklerin arkası kesilmeyince okul idaresince gereken ilgi kesilmiştir. Bunun üzerine hem okulu eleştirmiş hem de okul Müdürü ve müdür Yardımcıları için ‘’ben gittiğimde ayağa bile kalkmıyorlar, kapıya kadar beni yolcu etmiyorlar ’’ vb. sözler söylemiştir.

Görevlendirme çalıştığım okulda ikinci dönem başında ilçe zümre başkanları toplantısına kadrolu olduğu için zümre arkadaşımın katılması gerekiyordu. Ancak o saatte derste olduğu için müdür yardımcısı benden ricada bulundu, bende duyduğum minnetten dolayı kabul ettim. İdare anasınıfı işlerinde bana yardımcı olduğu için ben de ihtiyaç anında onlara yardımcı olarak takas kuramını uyguladık.

Müdürün hoşuna giden işleri yapan öğretmenlere (okul çapında ekstra etkinlikler yapıp okulun adını iyi bir şekilde duyuran öğretmenlere katkı ve desteklerinden dolayı) müdür tarafından daha esnek davranılması. Esnek davranma örneği olarak öğretmen izin istediği zaman müdürün olumlu karşılaması verilebilir.

Geçen hafta okulumuzun ilçe genelinde ebru sanatı sergisi ve tiyatro gösterisi vardı. Bu organizasyon için davetiye basılması gerekiyordu. Davetiye hazırlanırken maddi olarak katkı sağlayan esnafların iş yerlerinin isimlerine davetiyede büyük puntolarla yer aldı. Ayrıca bu esnaflara hazırlanan ebru tablolarından hediye edildi. Bu sayede hem okulun önemli bir ihtiyacı karşılandı hem de esnaflar reklamlarını yapıp eğitime katkı sağlayan bir işin içinde bulundukları için prestij kazandılar.

Okulöncesi eğitimde senenin başında bazı eğitici setler alınır ve bu sete, yayınevine, hangi kitabı kullanacağına tamamen öğretmen karar verir. Önceki çalıştığım bütün okullarda da bu böyle oldu. Fakat bu müdiremiz eşi kırtasiyeci olduğu için onun satmış olduğu yayınevinden almamızı başlarda önerdi. Biz de diğer öğretmen arkadaşımla bu seti beğenmediğimiz için almak istemediğimizi söyledik. Bu seti alırsak kırtasiyenin bize materyal konusunda yardım edeceğini söyledi. Biz yine de kabul etmedik. Müdiremiz eğer başka yayınevinden alırsak bizi müfettişlere şikayet edeceğini sadece bunu kullanabileceğimizi söyleyince biz de o set dahil hiçbir seti almadık. Bunun üzerine müdire hanım çocukların durumu kötü diyerek kaymakam beyden ödenek çıkararak seti aldırttı ve bize zorla kullandırttı. Kırtasiye ile olan alış verişimizde bizim ondan seti alıp para kazandırmamız bizim de okulun amaçlarını gerçekleştirmemiz mümkün olsaydı bu kuramı olumlu yönde işlemiş olurduk. Fakat bu durumda öğretmen olarak biz amaçlarımızı gerçekleştiremediğimiz için süreç olumsuz yönde ilerlemiş oldu. Mutlu olan müdirenin eşi kırtasiyeci olmuş oldu .

2009 yılında ilk görev yerim olan X Okulu’nda bu anlamda şanslı bir öğretmendim. Gerek okul müdürüm gerekse müdür yardımcılarım okulla ilgili bir problem yaşadığımız zamanlar bunu anında çözmek için çaba gösterirlerdi. Sınıfta ihtiyacımız olan bir malzeme hemen alınır, çocuklarla ilgili bir duruma hemen müdahale edilir hatta görevleri dahilinde olmayan durumlarda bile bizi asla geri çevirmezlerdi. Okul müdürüm anasınıfı öğrencileri ile diktiğimiz fidanlar kurumasın diye hafta sonu okula gelip onları sular, müdür yardımcım yılsonu gösterisinde kullanacağımız demir aksamlı panoları sırtında üçüncü kattan indirir, yapacağımız il içi geziler için araç bulamadığımızda kendi araçlarıyla götürürlerdi onca çocuğu. Onların bu çabası karşısında biz öğretmenlerde okulu evimiz gibi benimsemiştik. X okulunun başarısı tek hepimizin başarısıydı sanki. Okulla ilgili yapılacak her türlü faaliyette hep birlikte çalışırdık. Teknoloji tasarım öğretmenimizin açacağı sergi için hafta sonu kalkıp okula gelir, anasınıfının gösterisinin final bölümünde havadan balon yağdırmak için sistem seferberliği başlatır, okula ses sistemi almak için bizzat kermeste çalışır, okulun tuvaletlerinin değişimi için il özel idareden bütçe alabilelim diye valinin gözüne girmek için tüm okul canla başla çalışırdık. Çünkü hepimiz birdik ve X okulu bizdik. Ve bu birlik ve beraberliğin sağlamasında büyük pay yöneticilerimizden kaynaklanıyordu.

Örgütte Uyum: Amitai Etzioni n Etzioni’nin geliştirdiği uyum kuramı örgütlerde yönetici ile astı arasında yönetsel gücü (erki) kullanmadan dolayı ortaya çıkan durumu açıklamaya çalışmaktadır.

Örgütte Uyum: Amitai Etzioni n Bir örgütte birbirine uymak durumunda olan iki kişi vardır: ¨ Birincisi yönetsel gücü elinde bulunduran yönetici, ikincisi ise bu yöneticinin gücüne boyun eğmek durumunda olan asttır. ¨ Bunlar arasındaki etkileşim bir uyumla sonuçlanır ya da sonuçlanması beklenir.

Uyum Kuramı n Güç, bir insanın isteklerini yaptırmak için karşısındakini etkileyebilme yeterliliğidir. n Güç ilişkisi ise gücün bir araç olarak bir başkasının üzerinde kullanıldığı durumdur.

Uyum Kuramı n Yöneticinin kullandığı yönteme göre üç farklı güç kaynağı bulunmaktadır: Bunlar ¨ cezaya, ¨ ödüle ve ¨ değere dayalı güçtür.

Uyum Kuramı n Yönetici ile astları arasındaki güç ilişkisi ise; birbirine karşı soğuk davranmaya, birbirinden karşılıklı yararlanmaya ve birbirine bağlanmaya dayanabilir.

Uyum Kuramı n Yönetici ve çalışanlar arasındaki güç ve ilişki biçimleri örgütsel düzeyde de ele alınabilir. n Örgüt türlerini bu öğeye, yani uyum etkenine göre gruplayan Etzioni, zora, kara ve değerlere dayalı olmak üzere başlıca üç tür güç ve örgüt türü olduğunu vurgulamaktadır.

Uyum Kuramı n Bunlara paralel denilebilecek üç derecede ilişki ise, ¨ soğukluk, ¨ hesaplılık ¨ bağlılıktır. ve

Uyum Kuramı Soğukluk türündeki bir ilişki, üyenin örgüte yabancılık ve hatta nefret duymasını gösterir. n Hesaplılık ilişkisi olan üye, duruma göre, iki taraftan birine ılımlı bir eğilim gösterir. n Bağlılık ise, örgüt ile üye arasındaki sıkı ve olumlu bir ilişkiyi belli eder. n

Uyum Kuramı Güç Soğukluk (A) AA Kara Dayalı (B) AB Hesaplılık (B) BA BB BC Bağlılık (C) CA CB CC İlişki Zora Dayalı (A) Değere Dayalı (C) AC

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları n Etzioni, eğitim ve öğretim örgütlerini değerlere dayalı örgütler grubunda göstermekle beraber, bu değerlerin derecelerine göre sınıflandırmıştır. Örneğin, üniversitelerde değerlerin daha ağır bastığı, okullarda ise zorun da kullanıldığını belirtmiştir.

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları n Eğitim yönetiminde uyum bakımından en önemli sorun, merkez yöneticilerinin tutumudur. Her örgütün merkez yapısı ve havası, birimlerdekinden daha formaldir. Bu yapı ve hava içinde çalışan yöneticilerin uyum derecesi yüksektir.

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Merkez yöneticileri, birimlerde bulunan eğitimcilerin uyumlarını da kendi uyum biçimlerine sokmak için zorlamaktadır. n Bu tür davranış, hem bir eğitim örgütünün zora dayalı olarak çalıştırılmak istendiği izlenimini bırakmakta, hem de birim ile merkez arasında soğuk bir ilişki yaratmaktadır. n

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Örgütte uyum, grup üyeliğinin ilk koşuludur. Fakat örgütün uyum baskısı arttıkça üyeye zarar verebilir. n Birçok eğitim yöneticisi çalışanlarını değerlendirirken, uyumu değerlendirme ölçüsü olarak kabul etmektedir. n

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Bunun sonucunda, örgütün yapı ve süreç bozukluklarını gören ve belirten üyeleri uyumsuz kabul edip, buna göre değerlendirme yapabilmektedirler. n Örgütteki sorunları dile getiren çalışanlar uyumsuz, sorunlu, sivri vb. sıfatlarla etiketlenerek farklı bir değerlendirmeye tabi tutulmaktadırlar. n

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları n Güç kaynaklarına ilişkin yapılan incelemelerde genellikle ödül, baskı, yasal, referans ve uzman gücü olmak üzere beş güç kaynağı olduğu vurgulanmaktadır.

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Ödül gücü, yöneticinin çalışanları istenen davranışları göstermesi karşılığında, ödüllendirme yetkisidir. n Bu tür güç, kuvvetini ödüllerin çekiciliğinden ve adaletli dağılımından alır. n

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Baskı gücü, yöneticiler çalışanları istenmeyen davranışlar nedeniyle cezalandırarak etkileme yetkisidir. n Cezalar yazılı ya da sözlü uyarı, işe ilişkin istenmeyen görevler verme, sıkı denetim vb. biçimlerde uygulanabilir. n

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Yasal güç, yöneticilerin çalışanların davranışlarını sadece resmi konumundan güç alarak etkileme yetkisidir. n Astlar yöneticinin direktif verme yetkisini kabul etmek suretiyle kendilerinin de bunlara uyum gösterme zorunluluğu olduğunu bilirler. n

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Referans gücü, yöneticinin çalışanların davranışını isteyerek ve kendini onunla özdeşleştirerek etkileyebilme becerisidir. n Referans gücüne sahip olan yönetici beğenilen, saygı duyulan ve model alınan kişidir. n Gücün kaynağı bireyin sıra dışı kişiliğine ve iletişim becerisine dayanır. n

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları Uzmanlık gücü, yöneticinin bilgi ve becerisine dayanır. n Çalışanlar söz konusu bilgi, beceri ve deneyime sahip olmamaları nedeniyle yöneticinin sahip olduğu birikim ve deneyimin işlerini kolaylaştırdığını kabul ederler ve etkilenirler. n

Uyum Kuramının Eğitim Yönetimine Yansımaları n Eğitim yöneticileri yukarıda sözü edilen güç kaynaklarını kullanırken içinde bulunulan duruma, olaya özgü bir tutum ve hareket biçimi sergilemeleri gerekir.

TEŞEKKÜRLER Prof. Dr. Cevat ELMA