CICLUL II MASTERAT Strategic Marketing Management orientat spre

CICLUL II MASTERAT Strategic Marketing Management orientat spre creştere corporativă şi crearea valorii Стратегический менеджмент маркетинг, ориентированный на корпоративный рост и создание ценностей Strategic Marketing Management for Corporate Growth and Value S. 02. A. 011

C od/ Код/ C ode 1. 1. 2. 1. Finalităţi de studii din planul de studiu/ Результаты обучения согласно учебному плану/ Learning outcomes of the academic program Cunoştinţe/Знания/Knowledges Situa în avangarda nivelului de cunoştinte specializate din domeniul businessului managementului și antreprenoriat, ca bază a 1. 1. 1. Cunoaşterea conceptelor de bază strategic marketing management gândirii şi/sau cercetării originale, înțelege necesitatea de schimbare în administrarea afacerilor, să fie capabil să comunice, motiveze pe 1. 1. 2. Cunoaşterea organizării şi gestionării a corporaţiilor, planificarea, programarea şi proiectarea acestora. alții, să construiască echipa și să se orienteze spre rezultate 1. 1. 3. Înţelegerea metodelor şi operaţiunilor utilizate în strategic marketing managementul corporativ orientat spre creştere Располагать передовыми специализированными знаниями в области менеджмента и предпринимательства, как основой corporativă şi crearea valorii. оригинального мышления и / или исследований, понимать необходимость изменений в управлении бизнесом, быть в состоянии 1. 1. 4. Cunoaşterea principalelor legi şi acte normative ce reglementează activitatea. общаться, мотивировать других, создавать команду и двигаться в направлении результатов 1. 1. 1. Знание основных концепций стратегического управления маркетингом Be at the forefront of specialized knowledge in the field of management and entrepreneurship, as the basis of original thinking and / 1. 1. 2. Знание организации и управления корпорациями, их планирование, программирование и проектирование. or research, understands the need for change in business management, to be able to communicate, motivate others, build the team and 1. 1. 3 Понимание методов и операций, используемых в стратегическом маркетинге корпоративного управления, move towards results ориентированного на корпоративный рост и создание стоимости. 1. 1. 4. Знание основных законов и нормативных актов, регулирующих деятельность. 1. 1. 1. Knowledge of the basic concepts of strategic marketing management 1. 1. 2. Knowledge of the organization and management of corporations, their planning, programming and design. 1. 1. 3. Understanding the methods and operations used in strategic marketing of corporate management focused on corporate growth and value creation. 1. 1. 4. Knowledge of basic laws and regulations governing activities. Abilităţi/Навыки/Skills Detine abilităţi specializate pentru rezolvarea problemelor în materie de cercetare şi/sau inovaţie în businessului managementului 2. 1. 1. Elaborarea mix-ului comunicaţiilor de marketing corporativ integrate privind identitatea, branding-ul şi imaginea și antreprenoriat, abilități tehnice, personale, interpersonale necesare pentru soluționarea problemelor complexe din domeniul business- corporativă. ului, managementului 2. 1. 1. Разработка интегрированного комплекса корпоративных маркетинговых коммуникаций по идентичности, Обладать специальными навыками для решения проблем в области исследований и / или инноваций в управлении брендингу и корпоративному имиджу. бизнесом и предпринимательством, техническими, личными, межличностными навыками, необходимыми для решения сложных 2. 1. 1. Development of an integrated complex of corporate marketing communications in identity, branding and corporate проблем в области бизнеса, управления image. Have specialized skills to solve problems in research and / or innovation in business management and entrepreneurship, technical, personal, interpersonal skills necessary to solve complex problems in the field of business, management 2 Demonstra o gama de abilitati pentru dezvoltarea de noi cunoştinţe teoretice si practice şi proceduri de comunicare eficientă în 2. 2. 1. Aplicarea metodelor practice privind analiza indicatorilor strategic marketing managementul corporativ orientat spre strategii de mediere și negociere a conflictelor din domeniul businessului managementului și antreprenoriat creştere corporativă şi crearea valorii. Демонстрировать навыки для разработки новых теоретических и практических знаний, эффективных процедур 2. 2. 1. Применение практических методов анализа стратегических маркетинговых показателей корпоративного коммуникации при стратегиях посредничества и ведения переговоров в управлении бизнесом и предпринимательских управления, ориентированных на корпоративный рост и создание стоимости. конфликтах 2. 2. 1. Application of practical methods for analyzing strategic marketing indicators of corporate management, focused on Demonstrate a range of skills to develop new theoretical and practical knowledge and effective communication procedures in corporate growth and value creation. mediation and negotiation strategies in business management and entrepreneurship conflicts 3 Elabora şi aplica mecanisme de analiza si revizuire a performanţei strategice a echipelor și formula modele academice relevante de 3. 2. 1. Dezvoltarea spiritului de echipă prin antrenarea masteranzilor în soluţionarea diferitor studii de caz. gestiune a domeniului de referința 3. 2. 2. Realizarea analizelor unor situaţii practice din domeniul strategic marketing managementul corporativ. Разрабатывать и применять механизмы для анализа и изучения стратегических показателей работы команд и 3. 2. 1. Развитие командного духа путем привлечения магистрантов к решению различных тематических формулировать соответствующие эталонные модели управления в области менеджмента исследований. Develop and apply mechanisms to analyze and review the strategic performance of teams and formulate relevant academic models 3. 2. 2. Выполнение анализа практических ситуаций в области стратегического управления корпоративным of reference domain management маркетингом. 3. 2. 1. The development of team spirit through the involvement of undergraduates to address various case studies. 3. 2. 2. Analysis of practical situations in the field of strategic management of corporate marketing. . 2. Competenţe/Умения/Competences. 2. Finalităţi de studii specifice unităţii de curs/Результаты обучения данной дисциплины /Specific learning oucomes of the course Competenţe/Умения/Competences

Course overview and course goal: Описание и цель курса: Cursul „Strategic marketing management orientat spre creştere corporativă şi crearea valorii” este elucidarea tuturor aspectelor ale strategic marketing managementul orientat spre creştere corporativă şi crearea valorii, cererii şi ofertei în aceste activităţi, studierii pieţei, analizei segmentelor respective, în baza criteriilor concurenţiale, elaborării planurilor, programelor şi strategiilor dezvoltării corporative şi de crearea valorii, diagnosticului economic, şi dezvoltarea competenţelor privind realizarea strategiilor şi programelor privind strategic marketing managementul orientat spre creştere corporativă şi crearea valorii. Курс „Стратегический менеджмент маркетинг, ориентированный на корпоративный рост и создание ценностей”, является разъяснением всех аспектов стратегического управления маркетингом, ориентированным на корпоративный рост и создание стоимости, спроса и предложения в этих видах деятельности, исследование рынка, анализ соответствующих сегментов на основе конкурентных критериев, программы и стратегии корпоративного развития и создания стоимости, экономической диагностики и развития навыков стратегических маркетинговых стратегий и программ, ориентированных на корпоративный рост и создание стоимости. The course „Strategic marketing management for corporate growth and value” is an explanation of all aspects of strategic marketing management focused on corporate growth and value creation, demand supply in these types of activities, market research, analysis of relevant segments based on competitive criteria, programs and strategies for corporate development and value creation, economic diagnostics and the development of skills in strategic marketing strategies and Gram focused on corporate growth and value creation.

Universitatea Liberă Internațională din Moldova Strategic marketing management orientat spre creştere corporativă şi crearea valorii

Management strategic Procesul managementului strategic

Procesul iterativ al managementului strategic Misiune Analiza şi scopuri situaţiei Controlul Formularea strategiei Aplicarea strategiei

Misiune şi scop Analiza situaţiei Analiza externă Analiza SWOT Analiza internă Determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor Opţiuni strategice Determinarea punctelor tari şi slabe Formularea strategiei

Formularea strategiei Nivele de formulare a strategiei Nivel funcţonal Nivelul afacerii Nivelul pieţei globale Aplicarea strategiei Nivelul corporaţiei

Aplicarea strategiei Presupune Adaptarea structurilor Adaptarea sistemelor de control Conrolul strategiei Revizuirea misiunii şi scopurilor Conducerea schimbărilor

Proces politic Mişcare perpetuă Coaliţii imprevizibile şi instabile Management strategic Org. autarhică Ansamblu neorganizat Sistem raţional Proces raţional/ economic Birocraţie sforăitoare Proces organizatoric Mecanică oarbă

Schema sindroamelor strategice Slab Tare Management strategic Tare Mecanică oarbă Tare Sistem raţional Slab Organizaţie autarhică Tare Coaliţii imprevizibile SINDROM Slab Ansamblu neorganizat Procesul organizatoric Slab Birocraţie sforăitoare Procesul politic Tare Mişcare perpetuă Procesul economic

Ce este managementul strategic? • Un proces de planificare cuprinzător şi permanent (continuu) ce urmăreşte formularea şi implementarea de strategii prin care firma să facă faţă cu succes competiţiei. • Strategia este “un anumit model într-un lanţ de decizii” • Strategic este orice aspect care o importanţă generală, permanentă sau vitală pentru o anumită organizaţie (firmă) • Managementul strategic încercă să răspundă la întrebarea: “În ce direcţie trebuie îndreptată firma pentru ca să-şi mărească sau să-şi menţină nivelul de competitivitate? ”

Poziţii strategice în cadrul firmei • Manager la nivelul corporaţiei • Exercită leadership la nivelul întregii firme • Gardian al intereselor acţionarilor • Decide asupra afacerilor pe care le angajează firma şi repartizează resursele între afaceri • Manager la nivelul unei afaceri • Decide asupra aspectelor ce converg pentru a face ca firma să fie competitivă într-o afacere concretă • Manager la nivelul unei funcţii • Decid asupra soluţiilor de întărire a forţei firmei, în raport cu rivalii ei, în domeniul funcţional specific (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă ori de personal)

Leadership strategic • Este esenţial pentru a determina coagularea unei viziuni articulate cu privire la viitorul firmei (sau unei părţi a acesteia) şi pentru motivarea celorlalţi să adopte acea viziune. • Caracteristici principale (ale unui lider bun): • Viziune, elocvenţă şi consistenţă (consecvenţă) • Angajament • Bună informare • Voinţă de a delega şi încuraja • Utilizare abilă a puterii (construiesc consens, evită ţintele prea precise, promovează ideile una câte una)

Strategia ca un proces spontan • Critica planificării strategice formale • Caracterul imprevizibil al evoluţiilor • Influenţa acţiunii autonome a subalternilor asupra conduitei strategice şi destinului firmei • Modelul lui Henry Mintzberg Planificare strategică Strategie nerealizată Strategie deliberată Strategie realizată Strategie spontană

Cauze ale eşecului în planificarea strategică formală • Incertitudinea • Cu cât este mai laborios şi mai precis planul strategic cu atât mai mari ar putea fi implicaţiile unor evenimente neprevăzute • Planificarea din “turnul de fildeş” • Pierderea contactului cu realitatea • Modelul de planificare “pentru prezent” • Neajunsurile procesului decizional

Neajunsuri ale procesului de decizie • Neajunsuri de natură cognitivă • • • Prejudecata Escaladarea angajamentului luat Raţionamentul bazat pe analogie Erori de reprezentativitate Iluzia controlului • Efectul judecăţii de grup

Tehnici de îmbunătăţire a procesului decizional • Avocatul diavolului • Planul elaborat de experţi este supus criticilor unui “avocat al diavolului” • Confruntarea dialectică • Se confruntă două planuri strategice – teză şi antiteză – iar planul final se elaborează pe baza sintezei

Management strategic 2. Părţi interesate şi misiunea corporaţiei

Teme principale • Părţi interesate / “Stakeholders” • Declaraţie privind misiunea • Guvernanţa corporatistă • Etica în afaceri

Părţi interesate EXTERNE • Clienti • Furnizori • Autorităţi publice • Sindicate • Comunitati locale • Publicul Beneficii FIRMA Contributii Beneficii INTERNE • Acţionari • Salariaţi • Conducatori • Administratori

Analiza impactului strategiei asupra părţilor interesate (PI) • Scopul analizei • nu toate PI pot fi satisfăcute în egală măsură • Etapele analizei • • • Identificarea PI Identificarea intereselor şi preocupărilor fiecărei PI Identificarea PI faţă de întreprindere Identificarea celor mai importante PI din perspectiva întreprinderii Identificarea problemelor strategice ce trebuie soluţionate • Trei PI esenţiale pentru firmă • Clienţii • Salariaţii • Acţionarii

Declaraţia privind misiunea • Principalele elemente constitutive • Viziunea (ansamblul misiunii) • Intentia strategică • Indica directia • Ajuta alocarea resurselor şi luarea deciziilor • Forţează obţinerea de îmbunătăţiri semnificative • Orientarea către client şi definiţia afacerii • Valorile • Scopurile cheie (coerente)

Definiţia afacerii GRUPURI DE CLIENTI DEFINIŢIA AFACERII NEVOI ALE CLIENŢILOR COMPETENţE ALE FIRMEI

Scopurile firmei: • Principalele caracteristici • • Precise şi cuantificabile Probleme importante “mobilizatoare” dar realizabile Orizont de timp clar • Principalele probleme • Armonizarea intereselor • Termen scurt versus termen lung

Guvernanţa corporatistă • Utilizarea companiei pentru satisfacerea unor scopuri personale • Consum personal la locul de muncă • Favorizarea strategiilor de creştere în detrimentul rentabilităţii • Mecanisme de guvernanţă corporatistă • Administratorii • Remunerare din profit • Răscumpărarea companiei (takeover & LBO)

Etica în afaceri • Climatul etic al organizaţiei • “Promovarea pe bază de competenţă” • Respectul “DREPTURILOR”: • Consumatorilor • Salariaţilor • Etc. • Responsabilitatea socială

Natura avantajului competitiv Analiza externa

Analiza externă 1. 2. 3. 4. 5. 6. Modelul celor 5 forţe Modelul grupurilor strategice în sânul unei industrii Limitele modelelor celor 5 forţe şi al grupurilor strategice Schimbări competitive în cursul evoluţiei unei industrii Globalizarea şi structura industriei Avantajul competitiv al naţiunilor

1. Modelul celor 5 forţe Forţa de negociere a furnizorilor Risc de intrare a unor potenţiali concurenţi Rivalitate între firmele existente Ameninţarea unor produse de substituţie Forţa de negociere a cumpărătorilor “”O forţ’ă competitivă mai puternică este o ameninţare, iar una mai slabă o oportunitate”

1. Modelul celor 5 forţe (continuare 1) • Potenţialii concurenţi • Bariere la intrare: cea mai importantă sursă de profit • Loialitatea faţă de marcă • Avantaje absolute în privinţa costurilor • Economii de scară • Reglementări legale • Rivalitatea între firmele existente • Structura industriei: fragmentată/consolidată • Condiţiile cererii • Barierele la ieşire

1. Modelul celor 5 forţe (continuare 2) • Forţa de negociere a furnizorilor • Creşte dacă: • • Produsul lor este important pentru firmă şi are puţini înlocuitori Industria din care face parte firma nu este un cumpărător important pentru industria furnizorului Trecerea de la un furnizor la altul este costisitoare pentru firmă Furnizorii reprezintă şi potenţieli concurenţi (prin integrare verticală în aval), iar ameninţarea reciprocă nu poate fi considerată • Forţa de negociere a cumpărătorilor • Creşte dacă: • • Industria firmei este mai fragmentată decât cea a cumpărătorilor Când firma depinde de cumpărători ca debuşeu Când costul schimbării furnizorului este mic pentru cumpărător Când cumpărătorul poate ameninţa cu integrarea verticală în amonte • Ameninţarea unor produse substituibile

1. Modelul celor 5 forţe (continuare 3) Mediul tehnologic Mediul politic şi cadrul juridic Risc de intrare a unor potenţiali concurenţi Forţa de negociere a furnizorilor Rivalitate între firmele existente Forţa de negociere a cumpărătorilor Ameninţarea unor produse de substituţie Mediul demografic Mediul macroeconomic Mediul social

2. Modelul grupurilor strategice • Conceptul de grup strategic: • Grup de firme în sânul unei industrii care au o strategie similară şi care le diferenţiază faţă de alte firme din industria respectivă, acestea urmând strategii diferite • Implicaţii • Ameninţarea directă vine din partea firmelor din acelaşi grup • Presiunea celor 5 forţe se manifestă diferit • Există bariere la trecerea dintr-un grup în altul

3. Limitele modelelor celor 5 forţe şi al grupurilor strategice • Caracter static (nu reflectă direcţia schimbărilor) • Inovarea poate reaşeza structura unei industrii • Petrioadele de echilibru se succed cu perioade de dezechilibru (echilibru punctual) • Când frecvenţa schimbărilor creşte foarte mult, în industrii hipercompetitive, modelele pierd orice semnificaţie • Subestimarea diferenţelor între firme

4. Schimbări competitive în cursul evoluţiei unei industrii Emergentă În creştere În epurare Matură În declin

5. Globalizarea şi structura industriei • Două forme ale globalizării • Globalizarea producţiei • Globalizarea pieţelor • Implicaţii • • Frontierele industriei nu mai sunt definite naţional Intensificarea rivalităţii şi restructurarea industriilor Accelerarea ratei inovării Oportunităţi datorate diferenţelor dintre pieţe

6. Avantajul competitiv al naţiunilor Strategie, structură şi rivalitate Înzestrarea cu factori de producţie Avantajul competitiv naţional Industrii înrudite şi de susţinere Condiţiile cererii

Natura avantajului competitiv Analiza internă

Analiza internă 1. 2. 3. 4. 5. 6. Avantajul competitiv Componentele avantajului competitiv Funcţiile întreprinderii şi lanţul valorii Capabilităţi, resurse şi competenţe distinctive Durata avantajului competitiv Evitarea eşecului în afaceri şi menţinerea avantajului competitiv

Avantajul competitiv • Avantaj competitiv = performanţe (financiare) superioare • Avantajul competitiv durabil = menţinerea mai mulţi ani a performanţelor (financiare) superioare • Dezavantaj competitiv = performanţe (financiare) inferioare, inexistente sau negative • Indicatori de măsură a performanţelor: ROI, ROE, ROK • Crearea de valoare prin • Conferirea unor caracteristici valoroase produsului • Reducerea costurilor

Crearea de valoare V-P V P-C P V = Valoarea atribuită de consumator P = Preţul C = Costul de producţie V – P = Surplusul consumatorului C C P – C = Marja de profit

Beneficiul economic ÷ Marja economică a vânzărilor (ROS) ÷ Viteza de rotaţie a activelor (AT) Venituri Active economice × Randamentul activelor economice (ROA) + ROA-Kd(1 -t) × Dobândă Datoria totală medie ÷ Costul datoriei (Kd) 1 -Rata impozitului (1 -t) × Levier finan -ciar ROE Kd net Capitalul propriu mediu ÷ Gradul de îndatorare (D/E) ÷ Randamentul fără risc (Rf) Rm - Rf Prima de piaţă β(Rm-Rf) Beta (β) + Ke VCI

Determinarea costului capitalului Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model) Unde: • E(ROE) = Expected ROE (rentabilitatea capitalului propriu aşteptată de investitor • Ke = Cost of equity (costul capitalului propriu) • Rf = Randamentul unor plasamente lipsite de risc • Rm = Randamentul plasamentelor într-un portofoliu diversificat de acţiuni • β = măsoară riscul specific unei întreprinderi comparativ cu media pieţei

Componentele avantajului competitiv Calitate superioară AVANTAJ COMPETITIV: Eficienţă superioară Cost scăzut Diferenţiere Inovare superioară Răspuns superior la cerinţele clientului

ACTIVITĂŢI AUXILIARE Lanţul valorii INFRASTRUCTURA COMPANIEI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE LOGISTICA MATERIALELOR C&D PRODUCTIE MARKETING VANZARI SERVICE

Capabilităţi, resurse şi competenţe distinctive RESURSE DIFERENŢIERE COMPETENŢE DISTINCTIVE EFICIENŢĂ CALITATE INOVARE RĂSPUNS VALOARE SUPERIOARĂ COST SCĂZUT CAPABILITĂŢI PROFIT SUPERIOR

Durata avantajului competitiv • Bariere în calea imitării • Evitarea imitării resurselor (tangibile şi intangibile) • Evitarea imitării capabilităţilor • Angajamentul strategic al concurenţilor Concurenţii ar putea reacţiona cu întârziere la inovare datorită angajamentului lor pe termen lung faţă de un anumit mod de a face afacerea • Dinamismul industriei în cauză Industriile mai dinamice sunt caracterizate printr-o durată mai scurtă a avantajului competitiv

Evitarea eşecului în afaceri • Cauze ale eşecului în afaceri • Inerţia organizaţională • Angajamentele anterioare • Paradosul lui Icar (Danny Miller) • Meşteşugari, constructori, pionieri, vânzători: modele de eşec datorate comportamentului de tip Icar • Soluţii de evitare a eşecului • • Concentrarea atenţiei asupra componentelor avantajului competitiv Instituirea de sisteme de perfecţionare permanentă şi învăţare continuă Benchmarking: urmărirea celor mai bune practici şi realizări Depăşirea inerţiilor organizaţionale

Tipologia strategiilor

Gama strategiilor tip STRATEGIA FIRMEI REZULTĂ DIN COMBINAREA ACESTOR STRATEGII 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Creare şi dominare de piaţă Diferenţiere Segmentare Expansiune geografică Mondializare Anvergură de produs Avantaj de costuri Concentrare Specializare Interstiţii Grup de firme Holding financiar ANVERGURĂ DE PIAŢĂ STRATEGII DE CRENEL DIVERSIFICARE / ALIANŢE

Strategia de creare şi dominare de piaţă = “first mover strategy” • Se bazează pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu efect semnificativ asupra pieţei • Necesită resurse investiţionale importante pentru acapararea întregii pieţe încă de la început • Se bazează pe economii de scară semnificative • Se asociază cu strategii de anvergură (de produs, de piaţă) • Creează bariere la intrare pentru menţinerea dominaţiei • Se deosebeşte de strategiile de creştere incrementală • Prezintă risc de miopie sau prezbitism

Strategia de diferenţiere • Vizează acelaşi set ideal de trăsături (caracteristici, utilităţi) ale produsului, adică acelaşi segment • Se deosebeşte de segmentare, unde configuraţia ideală a trăsăturilor produsului este diferită de la un segment la altul • Este adoptată • fie pe pieţe tinere şi fragmentate, când nu toţi producătorii au reuşit să-şi adapteze în măsură suficientă produsele la aşteptările şi cerinţele clientelei • fie pe pieţe mature dominate, când noii intraţi pot reorienta în favoarea lor clientela oferind produse cu caracteristici mult îmbunătăţite • În dinamică, poate determina segmentarea pieţei (întrucât, cu cât sunt mai mult evidenţiate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs, cu atât clientela tinde să se grupeze potrivit unor preferinţe diferite) • Este o strategie asociată luptei între firme rivale, astfel încât segmentarea (opusă diferenţierii) este percepută şi ca o soluţie de evitare a concurenţei

Strategia de segmentare • Se bazează pe identificarea grupurilor de clienţi care operează cu criterii de alegere (preferinţe) diferite • Este o formă a strategiilor de anvergură când oferta de produse pentru mai multe segmente de piaţă conduce la valorificarea unor competenţe distinctive unice • Strategia de segmentare se asociază strategiilor de creare şi dominare de piaţă: • când firma dominantă promovează această strategie pentru a preveni intrarea pe piaţă a firmelor rivale • atunci când o firmă acaparează dominaţia asupra unui segment de piaţă (segmentul putând fi interpretat ca piaţă) • De cele mai multe ori strategia de segmentare este incompatibilă cu strategia bazată pe economii de scară

Strategia de anvergură de produs • Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica cât mai complet competenţele distinctive de care dispune firma: • Interconexiunile între produse din diferite stadii: aprovizionare, cercetare–dezvoltare, fabricaţie, distribuţie, servicii post-vânzare etc. • Active intangibile unice şi valoroase: drepturi exclusive, informaţii de piaţă, reputaţia firmei şi a mărcilor etc. • Generează sisteme strategice (ansamblul afacerilor şi al verigilor integrate) similare, aflate în rivalitate (a se vedea portofoliul şi organizarea Coca Cola şi a Pepsi Cola, tendinţa producătorilor de automobile de a produce o gama cat mai completă de vehicule etc. ) • Prezintă riscul unor costuri de complexitate prea mari şi a rivalităţii interne între produse

Strategia avantajelor de costuri • Menţinerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai scăzut este o componentă a tuturor strategiilor • Strategiile de COST SCĂZUT au ca element central nivelul scăzut al costurilor şi concurenţa prin preţ • Strategiile de cost scăzut sunt specifice produselor foarte omogene, când clienţii nu pot distinge între mărci, şi situaţiilor în care firmele nu pot influenţa preţul • Se recomandă ca firmele să adopte strategii care să le reducă dependenţa de concurenţa prin preţ

Concepte importante ale dinamicii costurilor • • Economiile de scară Economiile de învăţare Economiile de anvergură Economiile de reţea Costuri de tranzacţie şi costuri de complexitate Costuri irecuperabile Costuri de substituire Costuri de creştere

Strategiile de crenel • Sunt adoptate de întreprinderi mai noi sau mai mici care exploatează segmente înguste (particulare) ale cererii, în împrejurări, pieţe sau industrii unde avantajele de scară sau cele de anvergură sunt nesemnificative • Tipuri de strategii de crenel • Strategia de CONCENTRARE – se exploatează un segment îngust al clientelei care nu este corespunzător servit de firmele mari şi nu prezintă interes pentru acelea, evitându-se concurenţa • Strategia de SPECIALIZARE – sunt atacate şi înlăturate de pe un segment al pieţei firmele generaliste prin introducerea unor soluţii mai eficace de servire a acelui segment specific • Strategia de INTERSTIŢII – caracteristică pieţelor fragmentate unde micile firme servesc anumite clientele fără să intre în concurenţă cu firme mari

Implementarea strategiei

Implementarea strategiei • Proiectarea structurii (organizatorice) • Proiectarea sistemelor de control • Implementarea schimbarii

Proiectarea structurii • Procesul vertical de diferentiere • Procesul orizontal de diferentiere • Mecanisme integratoare (de coordonare)

Rolul structurii O buna proiectare a structurii Economii la costurile de complexitate Creşte abilitatea companiei de a crea valoare Avantaj competitiv bazat pe costuri Avantaj competitiv bazat pe diferenţiere Creşterea profitului

Delegarea de autoritate • Ponderea ierarhică/intervalul de control • Principiul economiei de niveluri ierarhice • • Reducerea numărului de conducători de nivel intermediar Întărirea motivării Îmbunătăţirea coordonării Creşterea eficientei sistemului informational • Descentralizarea

Diviziunea muncii Funcţională • Avantaje • Gruparea oamenilor cu aceeaşi specializare • Economie de niveluri ierarhice • Dezavantaje • Orientarea funcţională a comunicaţiilor • Masurare dificilă a contribuţiei la rezultatele companiei • În cazul unitatilor dispersate

Diviziunea muncii Pe divizii / Afaceri • Avantaje • Întărirea controlului financiar • Întărirea planificării strategice • Favorizează creşterea • Dezavantaje • • • Relatia dintre autoritatea la nivelul corporaţiei si cea la nivelul diviziei Distorsionarea informaţiei Competiţia pentru resurse Stabilirea preţurilor de transfer între divizii Orientarea pe termen scurt a cercetării-dezvoltării Costuri birocratice

Mecanisme integratoare • Contacte directe • Roluri de legătură între compartimente • Echipe temporare sau comitete ad hoc • Echipe permanente • Coordonatori • Compartimente cu rol de coordonare

Proiectarea sistemelor de control • Definiţia controlului • Controlul echilibrat asupra componentelor avantajului competitiv; tabloul de bord • Controlul prin cultura organizaţiei

Feluri de schimbare strategică • Reingineria • Accent pe procesul vital afacerii (business proces) în opoziţie cu organizarea funcţională • Restructurarea • Restrângere • Schimbări în ponderea compartimentelor • Inovarea • Introducerea noilor tehnologii

Conducerea schimbării

Conducerea schimbării • Schimbarea: consideraţii generale • Tipologia schimbărilor • Procesul schimbării • Modelarea schimbării • Modelul câmpului de forţe • Schimbarea şi dinamica de grup

Schimbarea: consideraţii generale Integrarea economică internaţională Evoluţia tehnologică Maturizarea pieţelor Schimbări globale, concurenţă, exigenţă sporită a pieţelor Ameninţări Oportunităţi Concurenţă sporită pe piaţa internă Viteza sporită a schimbărilor Concurenţă internaţională sporită Pieţe mai largi Bariere mai scăzute Pieţe mai diversificate Schimbări de mai mare amploare afectează organizaţiile l. Reproiectarea l. Organizarea orizonatală l. Introducerea programelor de asigurarea calităţii l. Introducerea de noi tehnologii şi produse l. Fuziuni, societăţi mixte, consorţii l. Echipe globale l. Schimbare strategică l. Schimbări culturale

Schimbare graduală versus schimbare radicală • Schimbare graduală Inaintare continuă Menţinerea echilibrului Afectează (câte) o parte a organizaţiei Se realizează prin intermediul struturii şi procesului de conducere existente • Presupune înnoirea tehnologiei • Presupune îmbunătăţirea produsului • • • Schimbarea radicală Ruptură cu situaţia anterioară Realizează un echilbru diferit Transformă întreaga organizaţie Introduce o structură nouă şi o conducere nouă • Tehnologii de străpungere • Produse noi care generează pieţe noi • •

Tipuri de schimbare strategică • Schimbarea tehnologiei • • Organic versus mecanicist, abordarea ambidextră Tehnici de încurajare: • • • Schimbarea produselor sau serviciilor • Cauzele succesului noilor produse • • Specializare Legături orizontale Lărgirea frontierelor (tehnic, nevoile clientilor) Schimbarea strategiei şi structurii • • Înţelegerea nevoilor clienţilor Recurgerea la tehnologii şi consultanţă din afară Susţinerea schimbării la nivelul cel mai înalt Modelul legăturilor orizontale • • Modificarea structurilor Departamente de creativitate Echipe de proiect Întreprinzătorul corporatist (ideea champions: management, technical/product) Abordarea Dual-core (a “dublului nucleu”) administrativ şi tehnic Schimbarea oamenilor şi culturii organizaţiei • • La nivel individual – îmbogăţirea muncii, . . . În special indivizii cu nevoia de autorealizare Interpersonale (grup) – • • Anchete Întâlniri în afara sediului Construcţie de echipă Activtăţi ale mai multor grupuri

Strategii de implementarea schimbării • Tipuri de strategii • Prin forţă • Prin educare • Prin evidenţierea propriului interes (negociată) • Evaluarea strategiilor

Bariere în calea schimbării • Accent excesiv asupra costurilor • Eşecul de a percepe beneficiile • Lipsa coordonării şi cooperări • Evitarea necunoscutului şi a riscului • Teama de a pierde

Conducerea procesului schimbării • Identificarea unei nevoi reale de schimbare • Găsirea unei idei care se potriveşte nevoii • Obţinerea sprijinului la vîrful organizatiei • Proiectarea schimbărilor necesare • Elaborarea unor planuri pentru depăşirea barierelor • • Punerea de acord a nevoilor cu interesele utilizatorilor Comunicare şi instruire Participare/implicare Recurgerea la forţă şi constrângere • Crearea de echipe ale schimbării • Scoaterea în evidenţă a campionilor schimbării

Controlul strategiei

Controlul • Definiţie • Diagrama generală • Cerinţele unui control eficient • Tipuri de control

Definiţia controlului • Controlul este acel atribut al conducerii care asigură cunoaşterea stării sistemului, evaluarea nivelului real al parametrilor funcţionali în raport cu cel prevăzut, aprecierea sensului, amplorii şi consecinţelor previzibile abterilor. • Controlul permite luarea de măsuri corective în raport cu situaţia reală.

Diagrama generală a procesului de control Stabilirea obiectivelor controlului Performanţă planificată Măsurarea/evaluarea performanţelor Performanţă realizată Comparare Măsuri corective Revizuirea obiectivelor Sporirea performanţei

Cerinţele unui control eficient • Un bun sistem informaţional • Flexibilitate • Simplitate • Eficienţă economică • Oportunitate temporală • Accent pe excepţii

Tipuri de control • Controlul preventiv • Preîntâmpină abaterile prin anticiparea problemelor care pot apărea şi înlăturarea condiţiilor care le favorizează • Stabilirea unor reguli de comportament • Simularea • Evaluarea capacităţii profesionale • Controlul ulterior, de feedback • Feedback cu autocorecţie, ca un servo-mecanism • Feedback care presupune acţiune corectivă deliberată

Strategii în comunicarea de management şi de marketing Mixul comunicaţiilor de marketing corporativ

Benchmarking Fiabilitate și Optimizarea Costurilor 120

Cuprins • Ce este benchmarking-ul? • Etape ale procesului de benchmarking • Metode folosite • Concluzii 121

Ce este benchmarking-ul? • Benchmarking-ul = compararea practicilor și performanțelor organizației cu cele altei organizații, de obicei una performantă. • Presupune căutarea, analiza și adaptarea la nevoile organizației a metodelor de succes folosite de alte organizații. 122

Etape ale procesului de benchmarking 1. 2. 3. 4. 5. 6. Analizează situația actuală Caută metode Adună date Analizează Îmbunățește Re reia pasul 1 123

Metode folosite pentru benchmarking • Cele mai populare: ØTabele de comparație. ØGrafice: pie chart, bar chart , histograme. ØAnaliza SWOT. ØAnaliză de potențial. ØRaportul cost-performanță. ØAnaliza ciclului de viață a produsului. ØSpider web diagram. 124

Benchmarking - Concluzii • Proces continuu se îmbunătățire ce nu se termină niciodată. • Se derulează în paralel cu activitatea organizației. • Proces de perfecționare a unei activități => optimizare costuri, calitate, time-to-market. 125

Întrebări? • Dacă există nelămuriri sau interes, nu ezitați să mă întrebați (cu riscul de nu ști să vă raspund). 126

Importanta Secretele comertului pentru întreprinderi Întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri) Organizația Mondială a Proprietății Intelectuale (WIPO)

Do-it-yourself form of IP Formați-vă propriul IP What are trade secrets? Ce este secretul comercial ? • Idea: By keeping valuable information secret, you can prevent competitors from learning about and using it and thereby enjoy a competitive advantage in the marketplace.

General principles: • Information that has commercial value and that has been scrupulously kept confidential will be considered a trade secret (TS). • Owner will be entitled to court relief against those who have stolen or divulged it in an illegal manner.

This Presentation 1. What information qualifies as a TS? 2. What makes something a TS? 3. When can you get court relief? 4. How are TS lost or stolen? 5. How to protect your TS? 6. May TS be sold? 7. How is TS protection enforced?

Question 1 WHAT KIND OF INFORMATION QUALIFIES AS A TRADE SECRET ?

TRADE • Provides competitive advantage • Potential to make money SECRET Kept confidential

Financial information Technical & scientific information TRADE SECRET Commercial information Negative information

Examples Technical and scientific information – Product information • technical composition of a product (paint, medicine, beverage) • technical data about product performance • product design information – Manufacture information • manufacturing methods and processes (e. g. weaving technique) • production costs, refinery processes, raw materials • specialized machinery – Know-how necessary to perform a particular operation

– Computer technology • hardware + software (esp. source code) • whether < patent or copyright protection • algorithms, formulas, data flow charts, specific procedures that are implemented in the software or website • Software design documents • Software development agreements – Drawings, designs, motifs, patterns – Laboratory notebooks – Pending patent applications

Examples Commercial information – Customer lists – Customer profiles, buying preferences, requirements – Business plans and strategies – New product names – Supplier arrangements – Sales methods – Personnel performance – Info re: new business opportunities

Examples Financial information – Financial projections – Cost & pricing information – Sales data, price lists – Internal cost structure – Salary and compensation plans

Examples Negative information – Details of failed efforts to remedy problems in the manufacture of certain products – Dead-ends in research (e. g. waterproof) – Unsuccessful attempts to interest customers in purchasing a product

Question 2 WHAT MAKES SOMETHING A TRADE SECRET ? When do you have legal protection?

Three essential legal requirements: 1. The information must be secret 2. It must have commercial value because it’s secret 3. Owner must have taken reasonable steps to keep it secret

1. Secret Required that be known only by one person? • What if many employees need to know? • What if others need to know? – suppliers, joint development agreement, due diligence investigation, etc. • What if you want to license technology?

1. Secret • “not generally known among or easily accessible to persons within the circles that normally deal with this kind of information” • What is ‘generally known’ ? – matters of common knowledge – information you find at library, online database, trade journals, patent information, etc – price list on website – graphics & object code of software application you sell off-the-shelf

1. Secret • Not required that be known only by one person – If you need to share – If you license technology which has limited distribution possible to protect confidential information by contractual means

2. Commercial value • Must confer some economic benefit on the holder • This benefit must derive specifically from the fact that it is not generally known (not just from the value of the information itself) • How to demonstrate: – benefits derived from use – costs of developing the TS – licensing offers, etc. – actual or potential

3. Reasonable steps • Under most TS regimes, you cannot have a TS unless you have taken reasonable precautions to keep the information confidential • ‘Reasonable’ case by case – reasonable security procedures – Non-disclosure agreements (NDA) – such that the information could be obtained by others only through improper means • Importance of proper TS management program

Caution: Who owns the TS? • TS (e. g. new technology, brand, etc) developed by employee … • TS developed by external contractor To avoid disputes: WRITTEN AGREEMENT + ASSIGN in advance all trade secrets developed during employment or commission

Question 3 WHEN CAN YOU GET COURT RELIEF ?

COURT RELIEF if: TS + “THEFT” Only theft if wrongful ! Courts will only grant relief if someone has improperly acquired, disclosed or used the information

What is typically considered wrongful? 1. Duty of trust – implied or imposed by law – e. g. , employees, directors, lawyers 2. Confidentiality agreement or NDA • e. g. , employees, suppliers, consultants, financial advisors 3. Industrial espionage, theft, bribery, hacking, eavesdropping

What is lawful? Discovery of the secret by fair and honest means 1. Independent creation – without using illegal means or violating agreements or law – patent TS protection provides no exclusivity !

What is lawful? 2. Reverse engineering – Take product apart and see how it ticks – Common practice among software companies: studying competitors' products • to make software that can interoperate with the software being studied • to make a product that will compete with it – E. g. decompile object code to reveal its structure and figure out the interface specifications for interoperability purposes – E. g. look at a program's input and outputs

2. Reverse engineering – Solution: contractually forbid reverse engineering (in software license agreement) – Technological protection measures BUT! Legality in question • Inconsistent with copyright or antitrust laws?

Question 4 HOW ARE TRADE SECRETS LOST OR STOLEN ?

A Growing Problem. Why Does It Occur? – Way we do business today: increased use of contractors, temporary workers, out-sourcing – Declining employee loyalty: more job changes – Organized crime: discovered the money to be made in stealing high tech IP – Storage facilities: DVD, external memories, keys – Expanding use of wireless technology: devices for interception of communication without consent

Examples – Reverse engineering, independent discovery – Improper licensing – Burglaries by professional criminals targeting specific technology – Network attacks (hacking) – Laptop computer theft – Inducing employees to reveal TS

80% of trade secret loss < employees, contractors, trusted insiders! – departing or disgruntled employees – intentional (malicious) – inevitable (knowledge acquired) – by ignorance

Case Coca-Cola Trade Secret Trial • Prosecutors say a former Coca-Cola secretary took confidential documents from the beverage giant and samples of products that hadn't been launched with the aim of selling them to rival Pepsi • Faces up to 10 years in prison if convicted of conspiracy. AP Business, January 15, 2006

Case Company accused of misappropriating TS from an inventor • Inventor of new design for vacuum cleaner presented design to vacuum cleaner manufacturer. Signed NDA covering the design. • Manufacturer obtained patent on the design one year after the inventor disclosed the design to them, and made estimated sale profits of $100, 000. • 2004: lawsuit settled. Company paid $30, 000 to inventor.

Case High-Tech Company vs. Employee • Technical manager (employee) of high-tech company X resigned Went to work for another high-tech company Y • Departing employee used and disclosed TS • Company X filed suit against departing employee • Court order: Departing employee prevented from performing work for his new employer (Y) in connection with any product that competes with X’s products.

Question 5 HOW TO PROTECT YOUR TRADE SECRETS?

1. Identify trade secrets • Accurate record keeping is important.

• Factors to determine if information is a TS – Is it known outside the company? – Is it widely known by employees and others involved within the company? – Have measures been taken to guard its secrecy? – What is the value of the information for your company? – What is the potential value for your competitors? – How much effort/money spent in developing it? – How difficult would it be for others to acquire, collect of duplicate it?

2. Develop a protection policy Advantages of a written policy: – Clarity (how to identify and protect) – How to reveal (in-house or to outsiders) – Demonstrates commitment to protection important in litigation

– Educate and train: • Clear communication and repetition • Copy of policy, intranet, periodic training & audit, etc. • Make known that disclosure of a TS may result in termination and/or legal action – Monitor compliance, prosecute violators

3. Restrict access to only those persons having a need to know the information computer system should limit each employee’s access to data actually utilized or needed for a transaction

4. Mark documents – Help employees recognize TS prevents inadvertent disclosure – Uniform system of marking documents • paper based • electronic (e. g. ‘confidential’ button on standard email screen)

5. Physically isolate and protect – Separate locked depository – Authorization – Access control • log of access: person, document reviewed • biometric palm readers – Surveillance of depository/company premises • guards, surveillance cameras – Shredding – Oversight; audit trail

6. Restrict public access to facilities – Log and visitor’s pass – Accompany visitor – Sometimes NDA/CA – Visible to anyone walking through a company’s premises • type of machinery, layout, physical handling of work in progress, etc – Overheard conversations – Documents left in plain view – Unattended waste baskets

7. Maintain computer secrecy – Secure online transactions, intranet, website – Password; access control – Mark confidential or secret (legend pop, or before and after sensitive information) – Physically isolate and lock: computer tapes, discs, other storage media – No external drives and USB ports – Monitor remote access to servers – Firewalls; anti-virus software; encryption

8. Measures for employees 1. New employees • Brief on protection expectations early • Obligations towards former employer! • Assign all rights to inventions developed in the course of employment • NDA/CA • Non-compete provision • Reqts • Limits

2. Current employees • Prevent inadvertent disclosure (ignorance) • Train and educate • NDA for particular task 3. Departing employees • • further limit access to data exit interview letter to new employer treat fairly & compensate reasonably for patent work

Non-Competition Clauses (covenants not to compete) in Labour Contracts After employee leaves prior employer: • • May he work for competitor? May he work in related job? May he open a competing business? Is covenant not to compete enforceable?

Freedom of trade & commerce Freedom to work Autonomy of individual Right to property - IP, TS - investment Right to property: - knowledge - experience Freedom of contracts Protection of competition Prohibition of unfair competition

• Some jurisdictions: NC covenant binding if ‘reasonable’ • • limited in time (Slovenia 2 y) limited in area limited in type of industry special compensation to be paid to employee for his obligation not to compete • Some jurisdictions: in writing + payment • Slovenia: implied in labor contract (no written contract required) • Slovenia: employer must pay employee during the time he’s prevented from working

9. Measures for third parties – Sharing for exploitation – Consultants, financial advisors, computer programmers, website host, designers, subcontractors, joint ventures, etc. • Confidentiality agreement, NDA • Limit access on need-to-know basis

Question 6 MAY TRADE SECRETS BE SOLD OR LICENSED?

• SALE • Most TS sales occur as part of the sale of the business • LICENSE • • • e. g. in combination with patent license e. g. software license for highly specialized program Advantage: additional revenues Disadvantage: risk of disclosure (potential loss) In some countries, restrictions

TS Licensing • Definition of the secret subject matter • what is to be kept confidential? • marked as such or broad clause? • Permitted use • disclosure to employees, professional advisors? • modification of technology? • Precautions to be taken • Exclusions

TS Licensing • Duration of secrecy obligations • Royalties • Sanctions • Should not be subject to alternative dispute resolution

TS Licensing Can licensee be obligated to continue paying TS royalties even if the information has entered the public domain? In case of license for patent + related TS: Can licensee be obligated to continue paying TS royalties when patent expires or is invalidated?

TS Licensing Mass-marketed technology (e. g. software): Possible to negotiate NDA with every end-user?

Question 7 HOW IS TRADE SECRET PROTECTION ENFORCED? What can you do if someone steals or improperly discloses your TS?

TS protection may be based on. . . 1. Contract law • When there is an agreement to protect the TS NDA/CA anti-reverse engineering clause • Where a confidential relationship exists attorney, employee, independent contractors 2. Principle of tort / unfair competition • Misappropriation by competitors who have no contractual relationship theft, espionage, subversion of employees

3. Criminal laws • • e. g. for an employee to steal trade secrets from a company e. g. unauthorized access to computers theft, electronic espionage, invasion of privacy, etc. circumvention of technical protection systems 4. Specific trade secret laws • US: Uniform Trade Secrets Act; Economic Espionage Act

Relevant laws in Malaysia [to be completed] • Law of June 10, 1993 on Companies (art 39 -40) – Define the term of business secrets and protection • Law of April 1993 on Protection of Competition (art 13) – General clause and provisions forbidding special acts governing disclosure of business secrets • Employment Act (art 37 -40) • Employment Related Industrial Property Rights Act (art 7) – employee must protect employer’s secrets • Paris Convention (art 10 bis) + TRIPs (art 39) – unfair competition

Remedies 1. Order to stop the misuse 2. Monetary damages • actual damages caused as a result of the misuse (lost profits) • amount by which defendant unjustly benefited from the misappropriation (unjust enrichment) 3. Seizure order • can be obtained in civil actions to search the defendant's premises in order to obtain the evidence to establish theft of TS at trial 4. Precautionary impoundment • of the articles that include misused TS, or the products that resulted of misusing

To establish violation, the owner must be able to show : – infringement provides competitive advantage – reasonable steps to maintain secret – information obtained, used or disclosed in violation of the honest commercial practices (misuse)

TRADE SECRETS FOR BUSINESSES CONCLUSIONS

èTS protection for financial, commercial & (secret) technical information: l l l develop effective internal TS program to maintain trade secret status restrict access impose obligation of confidentiality to anyone who has access

èCertain aspects of business/products cannot be maintained as a trade secret l l l information or technology that must be disclosed to the public in order to market the product information or technology which is part of a product sold to the public and can be reverse-engineered mass-marketed technology or products where competition is so intense, that very likely to be independently developed by others within short time if great deal of personnel movement between competitors

èAlternative or additional protection for TS: l l make reverse engineering difficult (compiled code) technological protection measures patents copyright protection èBe careful about signing confidentiality agreements and noncompete covenants

Importanța secretelor comerciale pentru întreprinderi Thank You!