VIII glava Voenje liderstvo knjiga Menadment autor Sneana

VIII glava Vođenje – liderstvo knjiga Menadžment, autor: Snežana Lekić

Pojam i značaj vođenja - liderstva �Liderstvo je sposobnost uticaja pojedinca na druge ljudi kako bi se realizovali određeni ciljevi. �Lideri su ljudi koji znaju šta treba da se radi i koji znaju da uspostave dobru komunikaciju sa svojim saradnicima. �Liderstvo se svodi na aktivnosti donošenja odluka o usmeravanju i koordinaciji, komunikaciji i motivaciji. �Lidera čini četiri elementa: lider mora da ima sledbenike; lidera čine rezultati, a ne popularnost; lider mora biti primer drugima; lider je odgovornost, a tek onda položaj, titula, privilegije, moć ili novac.

�Zajednički elementi liderstva u svim definicijama su sledeći: 1. pod vođstvom se podrazumeva dinamičan i fleksibilan proces koji reguliše odgovarajuće ponašanje. 2. Liderstvo podrazumeva postojanje dve grupe ljudi: jedne koji vode - vođe ili lidere, i druge koji su vođeni sledbenike ili podređene. 3. Liderstvo podrazumeva nejednaku raspodelu moći - lideri imaju više moći od sledbenika. 4. Liderstvo podrazumeva postojanje određenih vrednosti, odnosno uvažavanje moralnih dimenzija - lideri treba da daju primat etici kako u propovedanju, tako i u ponašanju. 5. Liderstvo podrazumeva najmanje tri bitna aspekta: ljude, uticaj i ciljeve. Liderstvo se dešava između ljudi, uključujući korišćenje različitih uticaja i koristi se za ostvarivanje ciljeva organizacije.

Stilovi liderstva �Postoje različiti pristupi izučavanja liderstva: od pristupa osobina do situacionog pristupa. Takođe, postoje brojne teorije o ponašanju i stilovima liderstva ili vođenja kao što su: q liderstvo zasnovano na autoritetu, q. Likertova „četiri stila liderstva", qmenadžerska mreža, qliderstvo koje uključuje različite stilove, od maksimuma do minimuma upotrebe moći i uticaja.

Liderstvo zasnovano na autoritetu �Jedna od uobičajenih klasifikacija stilova liderstva polazi od toga da se oni mogu podeliti s obzirom na stepen korišćenja autoriteta: �AUTOKRATSKI STIL LIDERSTVA je stil gde je sva vlast koncentrisana u rukama jedne osobe koja ima neograničenu moć u odlučivanju. Autokratski lider određuje zadatke svim zaposlenima i kontroliše njihovo izvršavanje, pri tome primenjuje sistem kažnjavanja i nagrađivanja. Svodi se na centralizovano donošenje odluka i ograničenu participaciju zaposlenih.

Liderstvo zasnovano na autoritetu 2. DEMOKRATSKI STIL LIDERSTVA okrenut je ka ljudima. Lider ovog stila ne zavisi samo od svojih sposobnosti već podstiče učešće svojih saradnika u rešavanju problema i donošenju odluka. Podstiče konsultacije i mišljenje podređenih, razvija odnose kooperacije i timski duh i ne plaši se grupnog odlučivanja. Za demokratske lidere koristi se i pojam participativni lideri. Kaže se da oni ne upravljavaju ljudima, već s njima. Zagovornici ovog stila smatraju da će dobri međuljudski odnosi rezultirati većim zadovoljstvom zaposlenih, a da će to zadovoljstvo dati i bolje rezultate.

Liderstvo zasnovano na autoritetu 3. LEISSEZ – FAIRE STIL LIDERSTVA je stil vođenja gde zaposleni imaju odrešene ruke i visok stepen slobode u odlučіvanju o vlastitom ponašanju u radu. Ovakvi lideri dopuštaju podređenima da utvrde svoje sopstvene ciljeve i odrede sredstva za njihovo realizovanje, a svoju ulogu vide u pomaganju aktivnostima podređenih, i to tako što im pribavljaju informacije i deluju kao spona sa spoljnim okruženjem organizacije. Smatra se da je ovaj stil primenljiv u organizacijama s visokoobrazovnim kadrovima gde su zaposleni zapravo specijalisti u svom području i treba da imaju slobodu u svom ekspertskom delovanju.

Likertova “četiri stila liderstva” �Profesor Rensis Likert i njegovi saradnici sa univerziteta Mičigen izučavali su 30 godina načine i stilove liderstva i razvili određene ideje i pristupe značajne za razumevanje ponašanje lidera. Likert je predložio četiri sistema liderstva: q. EKSPLOATATIVNO AUTORITATIVAN STIL, q. DOBRONAMERNO AUTORITATIVAN STIL, q. KONSULTATIVAN STIL, q. PARTICIPATIVAN STIL.

�EKSPLOATATIVNO AUTORITATIVAN STIL – “iskorišćavanje i upotreba vlasti”: označava lidera koji je u potpunosti okrenut poslu, bez ikakvog poverenja u svoje potčinjene, on retko traži i koristi ideje i predloge podređenih, upražnjavajući uglavnom pretnje i kaznu. �DOBRONAMERNO AUTORITATIVAN STIL dobroćudni autoritet: lider koristi nagrade da bi podstakao produktivnost bez pružanja mogućnosti za timski rad, ostavljajući menadžmentu odgovornost za sve ostale odluke. �KONSULTATIVAN STIL - konsultuje svoje podređene uključujući ih u pojedine odluke, ali se većina zaposlenih ne oseća odgovornim za ostvarivanje organizacionih cinjeva.

�PARTICIPATIVAN STIL – “sistem učešća u vlasti”: lider podstiče svoje sledbenike, rešavajući probleme timski, tako da se svi zaposleni osećaju odgovornim za ostvarivanje organizacionih ciljeva. �Likert je ustanovio da lideri koji primenjuju četvrti stil liderstva pokazuju izuzetne rezultate u sledećem smislu: podržavaju, interesuju se za dobrobit svojih zaposlenih, prijateljski su nastrojeni, izgrađuju kohezivne, visokoefektivne, kooperativne timove, obezbeđujući im neophodne resurse usled očekivanja visokih performansi, kako za sebe, tako i za druge.

Menadžerska mreža �Menadžerska mreža je dobropoznati pristup definisanju stilova liderstva, koji su razvili Robert Blejk i Džejn Muton kako bi objasnili zašto su neki lideri uspešni, a neki ne. �Mreža ima dve dimenzije: brigu za ljude i brigu za proizvodnju. �Lideri orijentisaniji na proizvodnju bave se aktivnostima kao što su organizacija posla, nadgledanje efikasnosti rada, postavljanje ciljeva i sl. �Lideri orijentisani na ljude stavljaju akcenat na uvažavanje podređenih, definisanje odgovornosti na bazi poverenja, a ne poslušnosti, obezbeđenje dobrih radnih uslova i održavanje zadovoljavajućih međuljudskih odnosa.

Situacione teorije liderstva �Situacione teorije se zasnivaju na stavu da liderstvo zavisi od konkretne situacije u kojoj se nalaze organizacija, zaposleni i lideri. Nema univerzalnog stila liderstva. �U okviru situacione teorije liderstva razvila su se četiri osnova modela: q. FIDLEROV MODEL, q. HERSI-BLANŠARDOV MODEL, q. MODEL PARTICIPACIJE LIDERA, q. MODEL PUT-CILJ.

Fidlerov model �Fred Fidler razvio je prvu situacionu teoriju liderstva pod nazivom LPC teorija liderstva. Suština Fidlerovog pristupa jeste da on formuliše model koji sadrži odnose između stila liderstva i povoljnosti situacije. q Odnosi lidera i zaposlenog – odnose se na podršku i prihvatanje lidera od strane sledbenika, koja može pozitivna ili negativna. q Struktura zadataka – stepen do kojeg su zadaci formalizovani, rangiraju se kao visoki ili niski. q Moć lidera – stepen uticaja koje lider ima na aktivnosti koje se tiču njegovog položaja i prekomerne upotrebe moći, npr. kod zapošljavanja, otpuštanja, discipline, unapređenja i povećanje plata.

Hersi – Blanšardov model �Model je poznat pod nazivom liderstvo u zavisnosti od situacije. Bez obzira na ono što lideri čine, efektivnost liderstva zavisi od postupaka njegovih sledbenika. Spremnost se odnosi na stepen do kojeg su ljudi sposobni i spremni da izvrše određeni zadatak. � 4 specifična stila liderstva pre Hersi i Blanšardu: 1. Davanje uputstava (visok stepen zadatka - nizak stepen odnosa) - lider definiše uloge i daje uputstva ljudima šta, kako, kada i gde da izvrše različite zadatke. 2. Objašnjenje (visok stepen zadataka - visok stepen odnosa) lider daje uputstva i pruža podršku. 3. Učestvovanje (nizak stepen zadataka - visok stepen odnosa) lider i sledbenik učestvuju u donošenju odluka; glavna uloga lidera je da pruži mogućnost i obavlja komunikaciju. 4. Davanje prava (nizak stepen zadataka - nizak stepen odnosa) - lider daje malo uputstava i malo podrške.

Model participacije lidera ili Vrum – Jetenov model �Model Vrum - Jetenov model je model liderstva u nepredvidljivim situacijama koju dovodi vezu ponašanje lidera i učestvovanje u donošenju odluka. �Ovaj model je nastao početkom 1970 -ih godina i zastupao je stav da ponašanje lidera mora da se prilagodi situaciji i da odražava strukturu zadataka. �Vrum - Jetenov model nazіvamo normativnim modelom zato što se predviđa skup pravila i normi, koje je lider sledio prilikom određivanja oblika i učestalosti učestovanja u donošenju odluka, u zavisnosti od različitih situacija.

�U modelu participacije lidera razlikujemo pet osnovnih stilova liderstva: 1. Odlučivanje – lider sam donosi odluke koristeći svoju ekspertizu ili eventualno prikupljajući relevantne podatke od grupe, nakon čega ih samo izvesti. 2. Pojedinačno konsultovanje lider individualno konsultuje zaposlene, a zatim odluku donosi samostalno. 3. Konsultovanje grupe – lider prezentuje problem na grupnom sastanku, sluša sugestije i sam donosi odluku. 4. Olakšavajući stil (pomoć) – lider iznosi problem grupi na sastanku i u ulozi onoga koji pomaže definiše problem i ograničenja u okviru kojih se mora doneti odluka. 5. Delegirajući stil (prenos prava) – lider dozvoljava grupi da donese odluku u okviru predviđenih ograničenja.

Model put - cilj �Model put - cilj smatra da je zadatak lidera da pomogne svojim sledbenicima u postizanju njihovih ciljeva i da obezbedi uputstva ili podršku neophodnu da ciljevi sledbenika postanu kompatibilni sa ciljevima grupe ili organizacije. �Teorija put - cilj, koju je postavio Robert Xayc, model je liderstva u nepredvidljivim okolnostima. �Izraz put - cilj nastao je na osnovu verovanja da efektivni lideri razjašnjavaju značenje „puta" da bi pomogli svojim sledbenicima da stignu s mesta na kome se nalaze do svojih radnih ciljeva smanjujući blokade i zamke na putu.

Model put - cilj Haus je utvrdio četiri vrste ponašanja lidera: �Lider koji daje direktive obaveštava podređene o tome šta se od njih očekuje, pravi plan koji treba da se izvrši i daje potrebna uputstva o tome kako obaviti zadatke. �Lider koji pruža podršku prijateljski je nastrojen i pokazuje brigu za potrebe svojih sledbenika. �Lider koji učestvuje konsultuje se s članovima grupe i koristi njihove sugestije u donošenju odluka. �Lider orijentisan ka uspehu utvrđuje izazovne ciljeve i očekuje sledbenike da izvrše svoje zadatke na najkvalitetniji način.

Novi pristupi liderstvu �Razvijeni su i neki savremeni pristupi liderstvu kao što su: transakcino, transformaciono, harizmatično, vizionarsko i timsko liderstvo. �Transakciono liderstvo – lider usmerava ili motiviše svoje sledbenike u pravcu utvrđenih ciljeva tako što objašnjava zadatke i potrebe posla. �Transakciono liderstvo je u stanju da motiviše podređene da izvršavaju određene aktivnosti na različitim nivoima, pri čemu im predlaže nove ideje, prepoznaje i razjašnjava ključne zadatke i uloge podređenih, identifikuje ciljeve, inicira strukture, obezbeđuje nagrade, brine za zaposlene i povećava stepen razumevanja i poverenja između saradnika.

Novi pristupi liderstvu �Transformacioni lideri su lideri koji uvažavaju pojedinca i pružaju intelektualnu stimulaciju i harizmatični su. Oni vode računa o potrebama i usavršavanju pojedinaca; menjaju svest sledbenika o nekim pitanjima tako što im pomažu da posmatraju stare probleme na nove načine; motivišu, zainteresuju i inspirišu sledbenike da ulože dodatni napor da bi se postigli ciljevi. �Transformacioni lider je sposoban da motiviše pojedince da rade i iznad svojih očekivanja i mogućnosti inspirišući ih vizijom i misijom u koju svi veruju.

Novi pristupi liderstvu �Harizmatično liderstvo podrazumeva lidera koji je entuzijasta, samopouzdan i čija ličnost i postupci utiču na ljude tako da se oni ponašaju na određeni način. �Karakteristike harizmatičnog liderstva su sledeće: imaju viziju, u stanju su da je artikulišu, spremni su da preuzmu rizike da bi ostvarili tu viziju, osetljivi su i na ograničenja u okruženju i na potrebe sledbenika i ponašaju se na način koji se razlikuje od uobičajenog.

Novi pristupi liderstvu �Iako se vizija često povezuje s harizmatičnim liderstvom, vizionarsko liderstvo prevazilazi harizmu pošto je vizionarstvo sposobnost da se kreira i iskaže realna, opravdana i atraktivna vizija budućnosti koja poboljšava trenutnu situaciju. �Pošto se utvrdi vizija, lideri pokazuju tri sposobnosti povezane sa efektivnošću njihovih vizionarskih uloga: sposobnost da se vizija objasni drugima, sposobnost da se vizija iskaže ne samo verbalno već i na osnovu ponašanja, sposobnost da se vizija proširi ili primeni u različitim oblastima liderstva.

Novi pristupi liderstvu �Efektivni timski lideri moraju da ovladaju brojnim veštinama, kao što su strpljenje da prenesu informacije, da imaju poverenja u druge, da se mogu odreći uloge svoga autoriteta, kao i da imaju sposobnost da prepoznaju trenutak u kome treba investirati. �Da bi se opisao posao lidera tima, pažnju treba usmeriti na dva prioriteta: upravljanje spoljašnjim ograničenjima koja utiču na tim i olakšanje timskog rada.

Usmeravanje i koordinacija �Henri Mincberg je identifikovao šest o osnovnih mehanizama koordinacije: �Međusobno prilagođavanje - neformalni načini koordinacije između ljudi koji tesno sarađuju i osećaju potrebu da međusobnim komuniciranjem rešavaju probleme. �Direktivna supervizija - jedna osoba vrši koordinaciju izdajući naredbe i direktive drugima. �Standardizacija radnih procesa - oni su programirani, postoje jasne procedure koje treba slediti, čime se postiže visok nivo koordinacije. �Standardizacija outputa - orijentacija je ka rezultatima i koordinacija je usmerena na njih. �Standardizacija veština i znanja - potrebno je postaviti određeni nivo standarda za znanja i veštine članova organizacije. �Standardizacija normi - podrazumeva da zaposleni dele zajedničke norme u obliku vrednosti koje mogu da ostvare kroz međusobnu koordinaciju.

Motivisanje �Motivacija je složen psihički proces pokretanja, usmeravanja i regulisanja delatnosti usmerene ka određenom cilju. �To je proces koji računa na spremnost pojedinca da pokaže visok nivo napora u postizanju organizacionih ciljeva, uslovljenih sposobnošću da se ispune neke individualne potrebe. Iz ove definicije mogu da se uoče tri ključna elementa: napor, organizacioni ciljevi i potrebe.

Prvobitne teorije motivacije �Prvobitne teorije motivacije su: 1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, 2. Mekgregorova teorija X i Y, 3. Herbergova teorija o “higijenskoj” motivaciji.

Maslovljeva teorija hijerarhije potreba �Najznačajniji doprinos teoriji potreba dao je Abraham Maslov sa svojom teorijom hijerarhije potreba. �Pretpostavke ove teorije su: potrebe koje nisu zadovoljene motivišu ponašanje ili utiču na njega; zadovoljene potrebe ne motivišu; pojedinačne potrebe svakog hijerarhijskog nivoa se javljaju samo kada su potrebe nižeg nіvoa već zadovoljene. �Potrebe na prvom nivou piramide su prioritetne, a one koje su na vrhu ostvaruju se tek kada su zadovoljene potrebe na svim nižim nivoima. �Maslov polazi od toga da su nezadovoljene potrebe osnovni pokretači ljudske aktivnosti. On je pretpostavio da je za svaku osobu svojstveno pet osnovnih grupa potreba: fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, društvene potrebe, potrebe za poštovanjem, potrebe za samoaktualizacijom ili samodokazivanjem.

Mekgregorova teorija X i Y �Daglas Makgregor je najpoznatiji po tome što je predlagao dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi: Teoriju X i Teoriju Y. �Teorija X predstavlja negativan pogled na ljude, radnici imaju malo ambicije, da ne vole da rade; da su lenji, da izbegavaju odgovornost i obaveze i da moraju da budu primorani na rad (uz strog nadzor). �Teorija Y nudi pozitivan pogled — pretpostavlja da su zaposleni kreativni, da uživaju u radu, da traže odgovornost i da rad smatraju prirodnom aktivnošću. �Mekgregor je verovao da su pretpostavke Teorije Y najbolje pokazivale pravu prirodu radnika i da treba da budu smernice u praksi menadžmenta.

Hercergova teorija o higijenskoj motivaciji �Tvorac teorije o “higijenskoj motivaciji”, poznate kao i teorija dva faktora je Frederik Hercberg, predlaže da suštinski faktori (motivatori) budu povezani sa satisfakcijom i motivacijom, a sporedni faktori (“higijenski” faktori) s nezadovoljstvom na poslu. �Faktori motivacije – motivatori: postizanje uspeha, priroda posla, odgovornost, napredovanje i razvoj �“Higijenski” faktori: nadzor, odnosi sa podređenima, odnosi sa sličnim, odnosi sa supervizorom, politika kompanije, uslovi rada, plata, status, sigurnost.

Savremene teorije motivacije �U savremena teorije motivacije uključujemo: 1. Teoriju o tri potrebe, 2. Teoriju o postavljanju cilja, 3. Teoriju podrške, 4. Teoriju pravednosti, 5. Teoriju očekivanja.

Teoriju o tri potrebe �Teorija o tri potrebe ili teorija postignuća vezuje se za ime Dejvida Mak-klilanda. On je uočio da se mnoge potrebe stiču tokom života i iskustva. One su rezultat različitih uslova i faktora, koje je grupisao u tri grupe potreba: �Dokazivanja (uspeha) - vezuje se za želju da se izvrše postavljeni zadaci i dostignu standardi uspešnosti. �Druženja (pripadnost) - odnose se na želju da se održe prijateljski i bliski međuljudski odnosi. �Moć - želja da se utiče na druge i kontroliše okruženje. Ova grupa ima dve forme: lične forme, gde se pojedilac oseća moćno nad drugima i institucionalnu formu, koja je vezana za organizacije.

Teorija postavljenih ciljeva �Autori teorije Lok i Latam smatraju da postavljeni ciljevi služe kao motivator zato što ljudi porede svoje performanse sa onima koje su potrebne da bi se dostigao cilj. Poznavanje cilja može unaprediti performanse. Jasna dodela zadataka, kompetencija i odgovornosti, jasno definisani uslovi rada, mogućnost dogovora i ukazivanja na razvojne mogućnosti utiču na radnu klimu. �Teorija postavljenih ciljeva odnosi se na stav da specifični ciljevi povećavaju rezultat rada, a teški ciljevi, ako su prihvaćeni, rezultiraju većim rezultatom rada nego laki ciljevi. �Ciljevi deluju kao motivatori zato što imaju povratnu spregu, što omogućuju zaposlenima da prate rezultate svoga rada ih koriguju.

Teorija podrške �Teorija podrške ili pojačavanja se dovodi u vezu s radovima psihologa Skinera koji je utvrdio da posledice prošlog ponašanja utiču na buduće akcije. �Skiner smatra da teorija podrške može da se objasni na sledeći način: Ljudi će se najverovatnije upustiti u željeno ponašanje ako su nagrađeni za to; te nagrade su najefektіvnije ako odmah prate poželjno ponašanje. �Ponašanje može biti nagrađeno ili kažnjeno. Ako je nagrađeno, ono će se ponoviti i pojačati. Ako je kažnjeno, ono će se najverovatnije ugasiti.

Teorija pravednosti �Teoriju pravednosti je razvio Stejsi Adams �Zaposleni su motivisani ukoliko znaju da će za svoj trud dobiti pravičnu nagradu. Suština je u tome da zaposleni porede sopstvene inpute (napor koji ulažu na poslu) i outpute (nagrade koje dobijaju) s drugima. Ukoliko su zadovoljni, oni neće menjati ponašanje. Ukoliko nisu, tražiće načine za smanjenje nejednakosti, odnosno povećanje pravednosti. �Osnovni princip je da ne sme postojati diskriminacija jednih u odnosu na druge, u bilo kom pogledu. Ljudi žele da njihovi napori i rezultati u poređenju s drugima budu pravedno i objektivno ocenjeni. Polazi se od teze da ljudi imaju potrebu da se prema njima postupa fer i da budu pravično nagrađeni.

Teorija očekivanja �Autor teorije očekivanja je Viktor Vrum �Ova teorija govori da pojedinac reaguje na određeni način zasnovan na očekivanjima da će delo biti praćeno datim učinkom i da će uspešnost tog rezultata biti dobra za pojedinca. �Vrum je isticao da treba razmotriti tri glavna pitanja pre nego što se uloži odgovarajući napor: 1. očekivanja u pogledu odnosa napora i performansi; 2. odnos očekivanog rezultata i ishoda; 3. valentnost, koja se vezuje za očekivanu vrednost nagrade. � Kombinovanjem ova tri elementa može postići veći ili manji nivo motivacije zaposlenih. Suština je u tome da će ljudi birati one načine ponašanja u zavisnosti od toga šta očekuju da će dobiti zauzvrat.

Načini motivisanja zaposlenih