III glava Klasifikovanje menadmenta knjiga Menadment autor Sneana

III glava Klasifikovanje menadžmenta knjiga Menadžment, autor: Snežana Lekić

Klasifikovanje menadžmenta �U odnosu na stepen nadležnosti u procesu odlučivanja i odgovornosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća, teorija i praksa menadžmenta razlikuju tri osnovne varijante upravljačkih aktivnosti: 1. strategijski menadžment, 2. operativni menadžment, 3. menadžment poslovnih područja.

1. Strategijski menadžment �Strategijski menadžment određuje dugoročan poslovni rezultat organizacije. On obuhvata skup menadžerskih odluka i akcija koji određuje dugoročno poslovanje jedne organizacije. �Strategijski menadžment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala konkurentnu prednost. Osnovna svrha strateškog menadžmenta je da omogući preduzeću da bude bolji od konkurencije.

Definicija stategije �Pojam strategije se posmatra kao specifičan način ostvarivanja ciljeva. �Henri Mincberg smatra da su osnovni elementi strategije: 1. Proizvodno-tržišna orijentacija; 2. Konkurentska prednost; 3. Sinergija; 4. Fleksibilnost. � Srategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na izbor pravaca, metoda i istrumenata za realizaciju ciljeva njegovog funkcionisanja.

Ključni atributi strategijskog menadžmenta �Usmerava organizaciju npema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija, misija, strategijski ciljevi). �U procesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere. �Uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive. �Prenoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti.

Proces strategijskog menadžmenta �Proces strategijskog menadžmenta je proces koji obukvata šest koraka: 1. identifikovanje misije, ciljeva i strategije organizacije, 2. eksternu analizu, 3. internu analizu, 4. formulisanje strategija, 5. implementaciju strategije, 6. evaluaciju rezultata.

Vrste organizacionih strategija �Organizacione strategije obuhvataju strategije na korporativnom, poslovnom i funkcionalnom nivou. 1. Strategije korporativnog rasta �Postoje tri osnovne korporativne strategije: rast, stabilnost i obnavljanje. �Top menadžeri su najodgovorniji za strategije na korporativnom nivou.

�Strategija rasta je strategija korporativnog nivoa kojom se povećava poslovanje organizacije proširenjem asortimana proizvoda koji se nude ili tržišta koja se opslužuju. Organizacija može da se razvija: 1. koncentracijom, 2. vertikalnom integracijom, 3. horizontalnom integracijom 4. diverzifikacijom.

�Strategija stabilnosti je strategija korporativnog nivoa bez značajnih promena. To znači da je organizacija postigla zadovoljavajuće rezultate i menadžeri smatraju da nemaju razloga da menjaju strategiju koja se pokazala uspešnom. �Strategije obnavljanja su strategije korporativnog nivoa za rešavanje organizacionih slabosti koje uslovljavaju pad poslovnih rezultata. One mogu biti: 1. strategije ograničenja i 2. strategije zaokreta.

2. Strategija poslovnog nivoa odnosi se na pojedine poslovne aktivnosti kojima se organizacija bavi. Ova strategija se odnosi na poslovanje preduzeća u okviru određene grane, tržišnog segmenta ili organizacionog dela. U okviru nje definišu se potrošači, tržišta, proizvodi, tehnologija itd. i traže najpovoljnij i načini za sticanje konkurentskih prednosti u okviru svakog od datih područja. �Strategijska poslovna jedinica (Strategic Business Unit — SBU) najmanji je organizacioni deo za koji može da se formuliše strategija. �Konkurentska prednost je ono po čemu se izdvaja jedna organizacija, odnosno njena izrazita različitost. Ova izrazita različitost proizlazi iz suštinske kompetentnosti organizacije, koja može da bude u vidu organizacionih sposobnosti, pošto organizacija čini nešto drugi ne mogu da čine ili to čini bolje nego što to mogu drugi.

�Majkl Porter određuje dva osnovna izvora konkurentskih prednosti: niske troškove i diferencijaciju. Ovi izvori služe kao osnova za formulisanje tri generičke strategije: 1. strategija opšteg vođstva u troškovima; 2. strategija diferencija; 3. strategija fokusa (segmentacije), sa dve varijante: troškovna usmerenost, usmerenost na diferencijaciju.

�Porterov model 5 sila je alat za strategijsku analizu jedne delatnosti (sektora, industrije, branše). Struktura i razvoj delatnosti direktno utiču na konkurenciju, a tako indirektno i na strategiju koja jedna kompanija može razumno da primeni. Atraktivnost delatnosti (profitni potencijal) jedne delatnosti utvrđuju pet faktora: �Pretnja za ulaz u granu, �Pretnja supstituta, �Pregovaračka moć kupca, �Pregovaračka moć dobavljača, �Postojeći rivalitet.

2. Operativni menadžment �Strategijske odluke koje donosi top menadžment kao najviši upravljački organ preduzeća neophodno je transformisati u operativne zadatke kako bi se omogućilo racionalno ostvarivanje ciljeva poslovanja. �Operativni menadžment se odnosi na projektovanje, poslovanje i kontrolu transformacionog procesa kojim se inputi (ljudi, kapital, oprema, materijal, tehnologija, informacije) pretvaraju u autpute - krajnje proizvode ili usluge.

2. Operativni menadžment �U odnosu na karakter krajnjeg proizvoda, razlikuju se proizvodne i uslužne organizacije. Proizvodne organizacije proizvode fizičku robu, a uslužne pružaju odgovarajuće usluge. �Operativni menadžment obuhvata: upravljačke aktivnosti na razradi strategijskih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke i menadžere na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzeća.

3. Menadžment poslovnih područja �U organizaciji se obično utvrđuju posebne strategije osnovnih funkcija u oblasti proizvodnje, marketinga, nabavke, finansija, ljudskih resursa i istraživanja i razvoja i informacionog sistema i dr. � Na osnovu generalne strategije preduzeća i posebnih strateških ciljeva poslovnih područja razrađuju se odgovarajući operativni zadaci. �Sve osnovne funkcije obuhvataju određene aktivnosti preduzeća i imaju svoje ciljeve i uloge u omogućavanju sprovođenja generalne strategije organizacije i posebnih strategija poslovnih jedinica. �Zato je neophodno za svaku od ovik funkcija utvrditi odgovarajuću strategiju, usklađenu s globalnom strategijom i s posebnim strategijama poslovnih jedinica.

3. 1. Upravljanje marketingom �Prema koncepciji marketinga, osnovni ključ za postizanje ciljeva preduzeća je uspešno zadovoljavanje potreba i želja kupaca. Potrebe i želje treba najpre identifikovati, proučiti, odrediti ciljna tržišta i prema njima planirati proizvodni i prodajni program i druge aktivnosti marketinga. �Funkcija marketinga omogućuje da se ciljevi preduzeća realizuju kroz predviđanje, prepoznavanje i zadovoljavanje zahteva potrošača bolje nego što to čini konkurencija.

3. 2. Upravljanje proizvodnjom �Funkcija proizvodnje se odnosi na planiranje, organizovanje, izvršenje i kontrolu procesa prerade materijala u proizvode podobne da zadovolje potrebe potrošača. �Strategija funkcije proizvodnje ispoljava se kroz izbor: veličine proizvodnog kapaciteta sa stanovišta kriterijuma produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja preduzeća; lokacije kapaciteta; orijentacije na vlastitu proizvodnju delova ili na njihovu kupovinu radi ugradnje u nove proizvode; i stepena finalizacije prerade (prodavati poluproizvode ili finalne proizvode). �Funkcija proizvodnje svoju ulogu ispunjava samo ako obezbeđuje tržišno prihvatljive proizvode, uz racionalno korišćenje ljudskih i materijalnih resursa.

3. 3. Upravljanje finansijama �Elementi u sistemu upravljanja finansijama: 1. finansijski ciljevi, 2. organizacija finansijske funkcije, 3. finansijska politika, 4. finansijsko planiranje, 5. finansijska kontrola, 6. finansijska analiza, 7. finansijsko izveštavanje, 8. finansijski informacioni sistem i 9. finansijsko odlučivanje.

3. 3. Upravljanje finansijama Strategija finansija usmerena je na: § obezbeđenje dovoljnog iznosa kapitala uz odgovarajuće kamate i rokove otplate, § ulaganje kapitala i pribavljanje potrebnih resursa za poslovanje preduzeća, § naplatu potraživanja od kupaca, § plaćanje obaveza preduzeća prema partnerima i prema državi, § osiguranje imovine preduzeća, § kontrolu racionalnosti raspolaganja sredstvima preduzeća.

4. Menadžment malih, srednjih i velikih preduzeća �Poslednjih 15 godina mala i srednja preduzeća su snažno prodrla na međunarodno tržište, što je primetnije u privredno razvijenim zemljama. �Velika preduzeća sve više gube na dominaciji. �Kreativnost, fleksibilnost �Mala i srednja preduzeha koja zapošljavaju do 150 radnika dominiraju svetskim tržištem, pogotovo ako se zna da u ovom sektoru radi oko 60% svetske radne snage.

4. Menadžment malih, srednjih i velikih preduzeća �Mala i srednja preduzeća zauzimaju značajno mesto u ekonomiji Evropske unije. Naime, oko 75 miliona ljudi radi u 23 miliona MSP koja predstavljaju 99% od ukupnog broja preduzeća u ovoj zajednici. �Evropska unija u svim svojim planovima kao ključni faktor ekonomskog razvoja stavlja stvaranje sistemske podrške za razvoj preduzetništva i MSP. �Mikropreduzeća predstavlja najdominantniji oblik preduzeća u EU (broj zaposlenih ispod 10). �U Zakonu o računovodstvu pravna lica se razvrstavaj u na mikro, mala, srednja i velika u zavisnosti od prosečnog broja zaposlenih, poslovnog prihoda i prosečne vrednosti poslovne imovine utvrđenih na dan sastavljanja finansijskih izveštaj a u poslovnoj godini.

4. 1. Značaj malih i srednjih preduzeća Ekonomske prednosti: § tržišna i tehnološka fleksibilnost, § bolje uočavanje tržišnih šansi, § povećanje ponude i zaposlenosti, § logistička podrška velikim preduzećima, § relativno laka implementacija savremenih koncepata menadžmenta, koji su u funkciji povećanja produktivnosti poslovanja (sistem kvaliteta, reinženjering) i povećanje produktivnosti znanja, § razvoj mreže lokalnih preduzeća, § međusobna ekonomska saradnja malih i srednjih preduzeća podstiče privredni razvoj.

4. 1. Značaj malih i srednjih preduzeća Socijalne prednosti su: § veće zadovoljstvo i bolje obuhvatanje potreba zaposlenih u malim i srednjim preduzećima, § razvoj preduzetničkog duha u privredi, § uspostavljanje boljih odnosa s partnerima u poslovnom lancu, § doprinos razvoju lokalne zajednice, zapošljavanje posebnih kategorija (penzioneri, domaćice, dodatni posao već zaposlenih).

4. 3. Udruživanje malih i srednjih preduzeća Najznačajniji oblik povezivanja malih i srednjih preduzeća jesu klasteri. Klasteri su grupa nezavisnih preduzeća i udruženih institucija koje: § sarađuju i takmiče se, § geografski su koncentrisane u jednom regionu u ili nekoliko regiona i mogu imati globalni karakter; § specijalizovane su u posebnim poljima, povezane sličnom tehnologijom i veštinama; § mogu biti zasnovane na naučnoj i tradicionalnoj bazi.

5. 1. Definisanje globalne organizacije �Globalne organizacije su organizacije sposobne da se takmiče s bilo kim, bilo gde i bilo kada. One sprovode delatnost na globalnom nivou, njihovi proizvodi se prodaju na svim ključnim tržištima u svetu, čime stvaraju svetski razgranate aktivnosti integrisane kroz nacionalna tržišta. �Između multinacionalnih i globalnih organizacija postoji značajna razlika. Multinacionalne organizacije primećuju i prave razlike u tržištima, pri čemu je nacionalno tržište jedno od više ciljnih tržišta, diferenciranih po značaju i veličini, a globalne primenjuju integralni pristup, pri čemu je nacionalno tržište samo segment svetskog tržišta.

5. 1. Definisanje globalne organizacije �Menja se odnos između kompanije “roditelja” i kompanija “kćeri", koje postaju sve nezavisnije od svojih matičnih kompanija, a donošenje odluka postaje decentralizovanije. �Globalne kompanije gube svoj nacionalni identitet. Zemlja porekla postaje nebitna, kao i lokacija sedišta kompanije.

5. 1. Definisanje globalne organizacije �Globalna organizacije razmišljaju idu tamo gde postoji atraktivna, dobro obučena i disciplinovana radna snaga (npr. u neke azijske zemlje), ili idu za „jeftinim mozgovima“. �Kompanija imaju tendenciju da smanjuju hijerarhiju među zaposlenima, a nema ni striktnih opisa radnih mesta jer su ona otvorenija, šireg kruga delovanja. Dolazi do decentralizacije autoriteta, organizuju se radni timovi, stvaraju se specifični načini plaćanja zaposlenih, sve veća pažnja se poklanja motivaciji radnika.

5. 2. Karakteristike globalnih organizacija �Profitna orijentacija – Profit je osnovni motiv poslovanja svih preduzeća, pa i globalnih kompanija. �Veličina – Poslovni sistemi ogromne ekonomske i finansijske moći. �Hijerarhijski odnosi između matice i filijala. �Savremena tehnološka, menadžerska i marketinška znanja.

6. Nosioci procesa upravljanja �Preduzetnici su lica koja organizuju i preduzetne poslove i upravljaju njima preuzimajući poslovni rizik. Oni imaj u vodeću ulogu u kreiranju i razvoju novih proizvoda i usluga. �Proaktivna ličnost je spremna da preuzima akcije da bi uticala na svoje okruženje. Preduzetnik će pokazati proaktivnost u traganju za mogućnostima poslovanja i ostvarivanja tih mogućnosti �Studije su pokazale da su preduzetnici skloniji preuzimanju rizika od menadžera.

6. Nosioci procesa upravljanja �Menadžer upravlja određenom organizacijom, ili nekim njenim organizaci onim delom, odnosno upravlja određenom funkcijom, procesom ili poduhvatom. �Lider je neko ko može da utiče na druge da ostvaruju organizacione ciljeve. To podrazumeva poznavanje psihosocijalnih osobina ljudi i uvažavanje ličnosti saradnika. Sposobnosti lidera počivaju na njegovim znanjima, ali i na ličnom autoritetu, kojim pridobija i motiviše saradnike na izvršavanje zadataka i negovanje dobrih međuljudskih odnosa.

7. Biznis plan – oruđe preduzetnika �Biznis plan je definisani pravac akcije u određenom vremenskom periodu kojim se ostvaruju ciljevi poslovanja preduzeća, odnosno odabranog koncepta poslovanja. �Namenjen je preduzetniku, akterima izvan preduzeća, državnim organima, preduzetničkom timu. Biznis nlan predstavlja osnovno oruđe preduzetnika.

7. Biznis plan – oruđe preduzetnika �Postavlja se pitanje: Zašto je biznis plan važan? �Naime, adekvatan biznis plana je osnovni preduslov za uspešno vođenje biznisa. Važan je za pružanje sveobuhvatnog opisa projekta za koji se traži finansiranje kod banaka, fondova (domaćih i stranih), agencija, stranih partnera, potencijalnih ulagača ili prilikom osnivanja preduzeća, počinjanja novog poslovnog ciklusa. . .

7. Biznis plan – oruđe preduzetnika �Kada j e neophodno pristupiti izradi biznis plana? Izrada biznis plana je neophodna u sledećim situacijama: § počinjanje poslovanja („start up"); proširenje poslovanja; § razvoj novih proizvodnih programa; § pribavljanje finansijskih sredstava; § upravljanje poslovanjem, uzimajući u obzir rizik.

7. Biznis plan – oruđe preduzetnika �Postoji više metodologija za izrau biznis plana. Po jednoj od metodologija, biznis plan mora da sadrži: 1. Sažetak poslovanja 2. Istorijat 3. Menadžment 4. Proizvod ili usluga 5. Marketing plan 6. Proizvodni plan 7. Finansijska analiza 8. Perspektive