STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE PREDUZEEM STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE TEHNOLOGIJAMA Razliito znaenje

STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM / STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE TEHNOLOGIJAMA

Različito značenje termina menadžment • Menaždment kao proces; - kontinuirani proces obavljanja poslovnih aktivnosti; • Menadžment kao skup ljiudi; - menadžeri obavljaju menadžerske funkcije; • Menaždment kao nauka - menadžeri koriste znanja iz raznih oblasti; • Menadžment kao profesija: potreba za mendžmentom je univerzalna , od mikro do velikog preduzeća;

DEFINICIJA MENADŽMENTA KAO PROCESA • Predstavlja kontinuirani proces obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledećih menadžerskih funkcija: 1. planiranja, 2. organizovanja, 3. vođenja i 4. kontrolisanja resursa organizacije;

Funkcije menadžmenta • Planiranje – određivanje ciljeva organizacije i načina da se oni ostvare; • Organizovanje - odlučivanje o tome gde se odluke donose, ko obavlja koje poslove i zadatke, i ko za koga radi; • Vođenje - inspirisanje i vođenje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili ciljeve organizacije; • Kontrolisanje - nadgledanje napretka u ostvarivanju ciljeva i preduzimanje korektivne akcije kada je to potrebno; postavljanje standarda za postizanje ciljeva, poređenje ostvarenog sa standardima i vršenja promena za usklađivanje sa standardima;

Vrste menadžera • • Top menadžment; Menadžeri srednjeg nivoa; Menadžeri prvog nivoa; Lideri timova – četvrta vrsta menadžera koja je nastala kao rezultat napuštanja tradicionalne hijerarhijske strukture menadžmenta; to su menadžeri čija je odgovornost da podrže aktivnost tima usmerene ka ostvarenju određenog cilja i upravljaju spoljnim odnosima i vezama sa drugim timovima, odeljenjima i sektorima; za razliku od menadžera prvog nivoa lider tima nije odgovoran za učinak tima, nego je odgovornost na celom timu;

TOP MENADŽMENT rukovodioci odgovorni za opšti pravac razvoja; formuliše misiju organizacije; formuliše viziju organizacije; odgovoran za razvoj strateških planova; Odgovoran za racionalnu i blagovremenu strategijsku promenu; • aktivnost mu je usmerena na uspostavljanje odnosa između organizacije i okruženja; • • •

MENADŽERI SREDNJEG NIVOA • odgovorni da postavljaju ciljeve koji su u skladu sa opštim ciljevima; • razvijaju taktičke planove – planovi koji pokazuju kako će kompanija koristiti resurse, budžete i ljude u narednih 6 meseci do 2 godine kako bi ostvarila konkrektne ciljeve koji su definisani u misiji; • Često korištena tehnika za pripremu i sprovođenje taktikih planova je upravljanje putem ciljeva (MBOmanagement by objectives) da bi se motivisali zaposleni da rade na ostvarenju opšte vizije i misije;

MENADŽERI PRVOG NIVOA I LIDERI TIMOVA • Menadžeri prvog nivoa – zaduženi za obuku i kontrolu radnog učinka zaposlenih najnižeg nivoa koji su direktno odgovorni za proizvodnju proizvoda ili usluga; odgovorni za pripremu operativnih planova za svakodnevnu upotrebu za period od 30 dana do 6 meseci; • Lideri timova – četvrta vrsta menadžera koja je nastala kao rezultat napuštanja tradicionalne hijerarhijske strukture menadžmenta; to su menadžeri čija je odgovornost da podrže aktivnost tima usmerene ka ostvarenju određenog cilja i upravljaju spoljnim odnosima i vezama sa drugim timovima, odeljenjima i sektorima; za razliku od menadžera prvog nivoa lider tima nije odgovoran za učinak tima, nego je odgovornost na celom timu;

Šta organizacija traži od menadžera • Tehničke veštine – posebne procedure , tehnike i znanja koji su neophodni za obavljanje posla; • Veštine u ophođenju sa ljudima- sposobnost da se dobro sarađuje sa drugima; • Konceptualne veštine - sposobnost da se organizacija sagleda kao celina i da se razume kako delovi organizacije utiču jedan na drugi, kako se kompanija uklapa u okruženje i kako ono utiče na nju; • Motivacija za upravljanje - procena zainteresovanosti zaposlenih da upravljaju radom drugih; • U savremenim uslovima na menadžere se gleda kao na osobe koje znaju da primene svoje znanje na druge radnike da bi proizveli rezultate i ostvarili ciljeve organizacije;

STRATEGIJSKI VS. OPERATIVNI MENADŽMENT • Od 1970 -tih godina u opštem menadžmentu počinje da se pravi razlika između strategijskog i operativnog menadžmenta; • Strategijski menadžment odnosi se na efektivnost poslovanja (šta se radi) i za njega je odgovoran top menadžment; bavi se misijom, vizijom, kreiranjem strategijske pozicije firme i dugim rokom; • Operativni menadžment odnosi se na efikasnost poslovanja (kako se radi) i za njega je odgovoran menadžment nižih nivoa; bavi se ostvarenjem operativnih ciljeva poslovanja; usmeren je na pretvaranje inputa u autput i kratak rok;

OPERATIVNI MENADŽMENT (OM) • Upravljanje svakodnevnom proizvodnjom roba i usluga; • Koristi kvantitativni ili matematički pristup za pronalaženje načina da se poveća produktivnost, poboljša kvalitet i upravlja zalihama ili smanji njihov nivo;

TOP MENADŽMENT I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE Donosi odluku o: • Viziji - izjava o svrsi ili razlogu postojanja kompanije; ona se tokom vremena ne menja; (primer: vizija kompanije Walt Disney je „da učinimo ljude srećnim“; • Misiji - proizilazi iz vizije i predstavlja konkreniji cilj kompanije koji ujedinjuje i usmerava napore zaposlenih ka ostvarenju vizije i definiše metu i vremenski okvir; kada se jedna misija ispuni, treba odabrati novu; (primer misije NASA: misija iz 1961. god. „da čovek sleti na Mesec do kraja decenije“; aktuelna misija npr. da čovek istraži Mars do 2020. godine); • Strateškim planovima;

STRATEŠKI PLANOVI • Opšti planovi kompanije koji razjašnjavaju kako će kompanija usluživati kupce i kako će se pozicionirati u odnosu na konkurente u narednih 2 do 5 godina; • Strategija je instrument za održavanje konkurentske prednosti; Konkurentska prednost je pružanje veće vrednosti kupcima u odnosu na onu koju konkurenti mogu da ponude;

Strategija poslovanja • Proces pripreme strategije i promene strategije poslovanja uključuje: 1. Procenu potrebe za strateškom promenom; 2. Sprovođenje SWOT analize 3. Izabor strategije;

1. Procena potrebe za strateškom promenom • Za uspešnu korporativnu politiku potreban je dobar spoj između marketinga, operativnog poslovanja i strategije poslovanja; • Kada je firma marketinški - tržišno vođena, onda marketing ima značajnu ulogu u sagledavanju promena u konkurentnom okruženju, predviđanju tržišnih kretanja i sprečavanju nastanka strategijskog rizika;

1. 1. Strategijski rizik i strateška promena • Strategijski rizik je mogućnost nastanka negativnih efekata na finansijski rezultat ili kapital organizacije usled odsustva odgovarajuće politike i strategije, te njihovog neadekvatnog sprovođenja , kao i usled promena u okruženju u kome firma posluje ili izostanak odgovarajućeg reagovanja na te promene; • Strategijski rizik proizilazi iz neusaglašenosti strategije sa tržišnim uslovima; • Rizik granske disonance proizilati iz mogućnosti da pretpostavke menadžmenta zaostaju za privrednom realnošću i da kao posledica toga strategija kompanije ne odražava nove privredne okolnosti; • Pretnje ove vrste siguran su znak da su se stekli uslovi za stratešku promenu;

2. SWOT ANALIZA SWOT pogledati kod „Marketinška funkcija u preduzeću“

3. Izbor strateške alternative • Nakon utvrđivanja potrebe za strateškom promenom i izvršene SWOT analize, poslednji korak u procesu pripreme strategije jeste izbor strateške alternative koja će kompaniji pomoći da ostvari ili zadrži konkurentsku prednost • Konkurentska prednost je pružanje veće vrednosti kupcima u odnosu na vrednost koju mogu da ponude konkurenti;

3. 1. Agresivna vs. Konzervativna strategija • Strateške referentne tačke - nivo kvaliteta kompanije meren rejtingom ili cenom konkurenata; • menadžeri ih koriste da bi utvrdili da li je kompanija razvila ključne kompetencije koje su joj potrebne da bi ostvarila održivu konkurentsku prednost; • ako je firma ispod strateške referentne tačke, preuzima agresivnu strategiju preuzimanja rizika; • ako je iznad strateške refrentne tačke firma bira konzervativnu strategiju izbegavanja rizika/ ili se opredeljuje da preuzme rizik i podigne standarde performansi;

3. 2. Korporativne strategije • Opšta organizaciona strategija kojom se odgovara na pitanje kojim se poslom ili poslovima bavimo ili bi trebalo da se bavimo; • Dva glavna pristupa korporativnoj strategiji: 1. Portfolio strategija – strategija za smanjenje rizika putem diverzifikacije – investiranje u različite akcije, različite vrste poslova i/ili linije proizvoda ; 2. Okvirna strategija – koristi se kao plan za određivanje strateške alternative koje menadžeri jedinica koriste kada odlučuju kojim poslovima da se bave: strategija rasta ili stabilnosti ili redukcije pa ponovnog oporavka;

Portfolio strategija matrica Boston Consulting Group (BCG) • Klasifikuje poslovne jedinice i poslove prema stopi rasta i relativnom tržišnom učešću: 1. Zvezde: veliko tržišno učešće na tržištu koje ima visoke stope rasta; 2. Upitnici: malo tržišno učešće na tržištu koje ima visoke stope rasta; 3. Krave muzere: veliko tržišno učešće na tržištu koje ima nisku stopu rasta; 4. Psi: malo tržišno učešće na tržištu koje ima nisku stopu rasta; • pomaže menadžerima da odluče kako će investirati korporativna sredstva i u kom pravcu usmeriti razvoj;

MATRICA BCG RELATIVNO TRŽIŠINO UČEŠĆE VISOKA NISKA STOPA RASTA TRŽIŠTA MALO UPITNICI VELIKO

TEHNOLOŠKA STRATEGIJA JE DEO POSLOVNE STRATEGIJE • Tehnološka konkurentnost se gradi jačanjem tehnološke sposobnosti koja uključuje sposobnost da se tehnologija: nabavi; prilagodi; primeni; proda; modifikuje; razvije postojeća; generiše nova; • Tehnološka konkurentnost se gradi strategijama koje su gradirane prema stepenu ovladanosti ključnim sposobnostima : 1. strategija imitatora; 2. strategija modifikatora; 3. strategija sledbenika; 4. strategija lidera;

Tabela: Strategije i sposobnosti Strategija Sposobnost Imitatora Modifikatora Sledbenika Lidera Nabake + + Prilagođavanja + + Primene + + + + + Modifikovanja Razvoja tehnologije Generisanja novih tehnologija inovativnosti + + + Prema: Levi –Jakšić, M: Strateški menadžment tehnologijama (Beograd, FON) str. 264266

Inovativnost i orijentacija prema inovacijama • Zastupljena u svim navedenim strategijama; • Analiza tehnoloških inovacija proizvoda i procesa u preduzeću je polazna osnova za određivanje budućih pravaca strategijskog delovanja; • Inovacija je primena novog znanja da bi se ponudio novi proizvod ili usluga koju traže kupci; drugim rečima inovacija je invencija kojoj se dodaje komercijalizacija. * * Afuah, A (1998) Innovation Management, Oxford University Press, str. 13 prema Levi –Jakšić, M (2001): Strateški menadžment tehnologije (Beograd, FON) str. 22

Područja inovacija Novi proizvodi; Nove usluge; Novi procesi; Novi metodi rada; Novi načini isporuke proizvoda i usluga kupcima; Novi načini informisanja kupaca o proizvodu/usluzi; • Nov način organizovanja i upravljanja u organizaciji; • Novi odnosi između organizacija; • • •

ORGANIZACIJA KORPORACIJE • Mehanistička organizacija – usmerena na organizacionu strukturu u kojoj su poslovi specijalizovani, upravljanje zasnovano na centralizovanom autoritetu i vertikalnoj komunikaciji; (tradicionalni pristup organizaciji) • Organska organizacija je usmerena na organizacioni proces ili skup aktivnosti u vezi sa proizvodnjom određenog dobra koji ima vrednost za kupca, u kojoj su široko definisani poslovi i odgovornosti, autoritet decentralizovan i postoji horizontalna komunikacija zasnovana na poznavanju zadataka; (pogodna za dinamično i promenljivo poslovno okruženje)

Tradicionalna organizaciona struktura • zasnovana na formiranju organizacionih jedinica koje su odgovorne za izvršenje određenih zadatak; • kriteriji za formiranje organizacionih jedinica: vrsta kupaca, geografska lokacija, prema funkcijama ili proizvodnji određene vrste proizvoda ili usluga); - Funkcionalna organizaciona struktura - organizacione jedinice odgovorne za određene funkcije ili stručne oblasti; (pravna, računovodstvena, proizvodnja; održavanje) - Proizvodna organizaciona struktura – organizacione jedinice odgovorne za proizvodnju određenih proizvoda ili usluga; (svaki deo korporacije osim proizvodnje uključuje i sve druge prateće službe)

REINŽENJERING KAO INTRAORGANIZACIONI PROCES • Rodočelnici ovog Intraorganizacionog procesa, koji je nastao 1990 -tih godina su Majkl Hamer i Džejms Čampi; • To je suštinsko preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa s ciljem da se postignu velika poboljšanja ključnih pokazatelja poslovnih performansi; • Cilj: - Smanjenje troškova; - Unapređenje kvaliteta; - Povećanje obima proizvodnje; - Povećanje brzine rada; • Afirmiše procesni pristup organizaciji, usmerenost na kupce, bitni su rezultati a ne aktivnosti; zaposleni su plaćeni za rezultate posla, a ne za vreme provedeno na poslu; afirmiše upravljački koncept menadžment zasnovan na rezultatima (Results Based Management) i menadžment prema ciljevima (Management by Objectives);

PROMENE KOJE PODRAZUMEVA REINŽENJERING • Promene ćelija rada: od funkcionalnih odeljenja ka radnim timovima; • Promene sadržaja rada: od jednostavnih ka višedimenzionalnim poslovima s ciljem da se maksimalno podigne stepen korišćenja radnog vremena; • Promena uloge zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlašćenim akterima; • Promene u pripremi za rad: od obuke ka obrazovanju (od kako prema zašto); • Promene u merenju radnih performansi i kompenzacijama: od aktivnosti prema rezultatima; • Promena kriterijuma za napredovanje: o performansi ka sposobnostima; • Promena sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za kupce a ne za šefa; • Promene uloge menadžera: od supervizora ka treneru i mentoru; • Promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj sa manje hijerarhijskih nivoa; • Promene odgovornosti izvršnih rukovodioca: od nadglednika ka lideru;

• • • PROCESI OD ZNAČAJA ZA JAČANJE KLJUČNIH SPOSOBNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI KOJE TREBA ZADRŽATI Procesi identiteta koji su direktno vezani za misiju preduzeća i bitno utiču na konkurentski položaj; Primarni procesi : proizvodnja, usluge i dr. Podupirući procesi: administrativni, računovodstveni i sl. Nametnuti procesi zakonom ili etikom obavezujući; Folklorni procesi (tradicija, dobri običaji i sl. );

FAZE PROCESA REINŽENJERINGA 1. Definisanje vizije - šta se reinženjeringom želi postići; 2. izbor procesa koji će biti predmet redizajniranja odnosno izbor glavnog pravca promena; 3. Razumevanje procesa znači uočavanje skrivenih pretpostavki na kojima je ranije dizajniran proces; 4. Definisanje problema znači njihovu identifikaciju u određenim procesima i koja pretpostavka uzrokuje koji problem; 5. Redefinisanje procesa - definisati nove pretpostavke kao osnovu kreiranja novih procesa i izbaciti one koje su pravile probleme;

6. Redizajn procesa je struktuiranje procesa na bazi novouvedenih pretpostavki; struktuiranje podrazumeva povezivanje poslova u jedan posao, elimisanje nepotrebnih poslova, utvrđivanje redosleda izvođenja i stvaranje više verzija pojedinih procesa; 7. Instutucionalizacija podrazumeva radikalnu promenu sistema vrednosti, strukture i upravljačkih sistema; nove forme i nove procese, nove vrednosti i interakcije, odnosno novi materijalni i socijalni poredak;

INTERORGANIZACIONI PROCESI • Za razliku od intraorganizacionih promena, interorganizacioni procesi odnose se na skup aktivnosti koji se odvija između kompanija u cilju proizvodnje dobara koje imaju vrednost za kupca; • Mogu da se odvijaju ili preko modularne ili preko virtuelne organizacije: - Modularna organizacija može po potrebi da angažuje spoljne kompanije za sprovođenje sporednih poslovnih aktivnosti (Outsourcing); odnosi između kompanija su stabilni i dugoročni; - Virtuelna organizacija je deo mreže u kojoj mnoge kompanije međusobno dele veštine, troškove, sposobnosti, tržišta i kupce; ona znači organizaciju u datom trenutku, zato što kombinacija partnera u mreži koju virtuelna kompanija ima zavisi od ekpertize koja je potrebna za rešavanje određenog problema u datum trenutku;

STRATEGIJA UPRAVLJANJA UKUPNIM KVALITETOM (TQM Total Quality management) • Integrisana strategija koja se primenjuje u celom preduzeću; u primeni od 1990 -tih godina; • Polazi od pretpostavke da je osnovni cilj poslovanja kompanije zadovoljstvo kupaca; • TQM je opšti pristup menadžmentu koga karakteriše: - Usredsređenost na kupca; - Rezultat usredsređenosti je zadovoljstvo kupca; - Trajna posvećenost poboljšanju kvaliteta; - Timski rad preko saradnje menadžera i ostalih zaposlenih, između različitih poslovnih funkcija i između kompanije i njenih kupaca i dobavljača;

Merenje kvaliteta preko TQM • Kvalitet se meri zadovoljstvom kupaca i smanjenjem varijacije; • Varijacija je odstupanje proizvoda po obliku, stanju ili izgledu od standarda kvaliteta koji važi za taj proizvod; • Standardi su osnov za poređenje pomoću koga se meri koliko su performanse zadovoljavajuće;

BENČMARKING (BENCHMARKING) ili MENADŽMENT NAJBOLJE PRAKSE • Korisno sredstvo koje može da se koristi zajedno sa TQM za značajno poboljšanje kvaliteta; • To je proces utvrđivanja standarda za kvalitet drugih kompanija (moguće je i drugih performansi poslovanja); • Suština je uporediti se sa onima koji to rade bolje, odnosno najbolje i prilagoditi se;

KONTROLA Regulatorni proces kojim se uspostavljaju standardi za ostvarenje organizacionih ciljeva, upoređuju stvarne performanse sa tim standardima i preduzima korektivna akcija kada je to neophodno;

Literatura: • Chuck, W. (2011) Principi menadžmenta (Beograd, Data Status) str. 98 -132 i 169 -171; • Levi –Jakšić, M (2001) Strateški menadžment tehnologijama (Beograd, FON) str. 264 -266; • Pokrajac, S. Reinženjering poslovnih procesa u Ćirović, M. Redaktor (2009) Strateški menadžment (Beograd, Naučno društvo Srbije str. 83 - 99;

OPERATIVNO UPRAVLJANJE U PREDUZEĆU

OPERATIVNI MENADŽMENT (OM) • Upravljanje svakodnevnom proizvodnjom roba i usluga; • Mada se termini proizvodnja i operacije uglavnom odnose na proizvodne organizacije, operativni menadžment se odnosi na sve organizacije; • Koristi kvantitativni ili matematički pristup za pronalaženje načina da se poveća produktivnost, poboljša kvaliteti i upravlja zalihama ili smanji njihov nivo;

KLJUČNE ULOGE OPERATIVNOG MENADŽMENTA • Osmišljavanje procesa; • Planiranje rada; • Izvršavanje; Procesi se različito definišu u različitim organizacijama, tako da operativni menadžment ne može da pruži opšte smernice za rukovođenje proizvodnim procesom; • Terminologija operativnog menadžmenta odnosi se na sličnosti- za proces proizvodnje potrebni su imputi (kapital, sirovine, poluproizvodi, ljudi, prirodno bogatsvo, zemlja, znanje) koji se transformišu u proizvodnom procesom korišćenjem tehnologije u autput (produkciju);

UPRAVLJANJE ZALIHAMA • Veliki deo menadžerskog posla operativnog menadžmenta odnosi se na upravljanje zalihama; • Zalihe su količina i broj sirovina, delova i gotovih proizvoda koje kompanija ima u svom posedu; • Cilj upravljanja zalihama je; - da kompanija ne dođe u situaciju da nema zaliha gotovih proizvoda pošto bi to moglo uticati na ponašanje kupaca; iz tog razloga kompanija povećava zalihe do nivoa na kome nema rizika da će joj ponestati zaliha; - Da kompanija ima minimalni nivo zaliha, što se postiže sniženjem troškova i zaliha koliko god je moguće, a da se pri tome ne ugroze svakodnevne operacije;

SISTEM ZALIHA JUST – IN TIME • Delovi stižu od dobavljača upravo onda kada su potrebni u svakoj fazi proizvodnje; • Uslov za funkcionisanje je visok nivo koordinacije između proizvođača i dobavljača; • Male zalihe podrazumevaju male troškove za držanje zaliha;

ALATI ILI METODI OPERATIVNOG MENADŽMENTA Najčešće korišteni alati i metodi operativnog menadžmenta: • Kontrola kvaliteta; • Tehnike predviđanja; • Planiranje kapaciteta; • Merenje i poboljšanje produktivnosti; • Linearno programiranje; • Sistemi planiranja radnih aktivnosti; • Sistemi upravljanja zalihama; • Tehnike merenja rada; • Menadžment projekta; • Analiza troškova i koristi;

METODOLOGIJE ZA KONTROLU KVALITETA • LIN metodologija - fokus je na smanjenju rasipanja; • Six Sigma metodologija – fokus je na smanjenju varijabilnosti; • TRIZ metodologija – fokus je na inventivnosti; • Sve tri metodologije deluju u pravcu poboljšanja kvaliteta proizvoda, smanjenja troškova te na povećanja profitabilnosti, ali imaju različite fokuse;

LIN METODOLOGIJA ZA KONTROLU KVALITETA • Menadžerska filozofija i praksa koja ima za cilj da u proizvodnju angažuje sve unutrašnje rezerve i da preko tih ušteda ostvari dodatu vrednost; • Dodata vrednost može da bude izražena u: - povećanju produktivnosti rada; - poboljšanju cenovne konkurentne pozicije kompanije; - povećanju profitne stope; - Nastala na temelju TPS Toyota Production System

LIN METODOLOGIJA ili TPS • TPS Toyota production System nastala u kompaniji Toyota u periodu 1948 – 1975; • - Osnovni koncepti su: Kontinualni tok proizvodnje; Upravljanje zalihama Just-in –Time; Pull sistem prilagođavanja proizvodnje tržištu; Standardizovan rad; Stav da su zaposleni bitan faktor za uspeh preduzeća i da su uključeni u proces traženja rešenja za poboljšanje performansi preduzeća; Kaizen što znači kontinuelno popravljanje kvaliteta koje se mora kvantitativno meriti; • Glavni cilj eliminisanje svih rasipanja;

SIX SIGMA • Cilj je otkrivanje i eliminisanje uzroka defekata u procesu proizvodnje što rezultira u uštedama; • Fokusira kvantitativno formulisan cilj maksimalno dozvoljenih defekata u proizvodnji; koristi statističku osnovu za postavljanje kvantitativnih ciljeva; • U prvi plan ističe satisfakciju kupaca preko kvaliteta proizvoda, ali istovremeno poboljšava profitabilnost preko povećane prodaje i ušteda;

SIX SIGMA I MOTOROLA • Formulisao je 1986. godine Bill Smith u Motoroli; • Postala registrovana trgovinska marka Motorole; • Dobila ime po načinu na koji se računa dozvoljeno odstupanje kvaliteta od propisanog standarda: prvo se utvrđuje srednja vrednost kvaliteta i standardna devijacija kao merilo varijacije oko srednje vrednosti; prihvaćeno je da pri normalnoj distribuciji „repovi“ mogu iznositi plus minus 3 standardne devijacije, tako da ukupna standardna devijacija u procesu iznosi 6 sigmi;

SPECIFIČNOST METODOLOGIJE SIX SIGMA • Jasan fokus na postizanje merljivih i kvantifikabilnih finansijskih prinosa za svaki Sigma projekat; • Naglasak na jako liderstvo u organizaciji; • Specifična kadrovska struktura za sprovođenje projekta; • Odluke se donose na osnovu verifikabilnih podataka, a ne pretpostavki ili nagađanja;

TRIZ • Autor Genrich Altshuller; • Pruža metode za formulisanje problema, sistemsku analizu, analizu neuspeha, i za obrasce sistemske evolucije; • Centralna teza - pronalazaštvo je uklanjanje teničkih kontradikcija uz pomoć određenih pincipa; • Ukazuje da najveći broj inovacija predstavlja transponovanje poznatih rešenja iz drugih oblasti;

TRIZ i klasifikacija patenata • Altshuller je klasifikovao patente prema tehničkim problemima koji se javljaju nezavisno od privredne grane, a ne na tradicionalan način po privrednim granama, • Otkrio da su važni pronalazački problemi rešavani uz korišćenje jednog od 40 fundamentalnih pronalazačkih principa, te da su pronalazači koristili ove prinicipe došlo bi do znatnog ubrzanja pronalazaka i patenata; • Mali broj patenata sadrži inventivna rešenja, dok ostali predstavljaju samo poboljšanja;

PROBLEMI SA POZNATIM I NEPOZNATIM REŠENJIMA • Na bazi TRIZ razvijeni brojni kompjuterski programi; problemi sa poznatim rešenjima rešavaju se uvidom u knjige, časopise i dobijanjem informacija od drugih stručnjaka, odnosno korišćenjem baze znanja; • Problemi sa nepoznatim rešenjima zahtevaju inovativna rešenja sa dva moguća pristupa koja su obuhvaćena specijalnim napravljenim programom ARIZ: - jedan pristup se zasniva na psihologiji i može se konkretizovati preko brejnstorminga i metode „pokušaja i grešaka“; - Drugi se oslanja na tehnologiju i stvaranja odgovarajućih tehnika i metoda koje pomažu u dolaženju do kreativnih rešeja;

BREINSTORMING • Metod odlučivanja u okviru koga članovi grupe predlažu ideje nadovezujući se na ideje drugih članova s ciljem da pronađu što više mogućih rešenja; • Ima četiri pravila: - Što više ideja to bolje; - Sve ideje su prihvatljive, bez obzira na to koliko neobično ili smešno izgledaju; - Ideje drugih članova grupe treba da se koriste za smišljanje dodatnih ideja; - Kritika ili procena ideja nije dozvoljena

PRIMENA TRIZ • Može da se koristi samostalno ili u kombinaciji sa SIX Sigma; • Od 1970. godine korišten u SSSR, a u SAD uveden 1991. godine i razvijena mreža škola za obučavanje; • Institucionalnu mrežu TRIZ čine: 1. The Altshuller Institute for TRIZ studies USA(www. aitriz. org) 2. European TRIZ Association sa akronimom ETRIA sa sedištem u Hanoveru u Nemačkoj. ETRIA (www. etria. net) teži promovisanju inovativnih znanja kako generalno tako i u pojedinim sektorima uz korišćenje veštačke inteligencije i upravljanja znanjem (knowledge management); 3. Časopis TRIZ Journal (www. triz-journal. com) koji izlazi mesečno;

Literatura: • Ćirović, M. „Lean, Six Sigma, Triz“ u Ćirović, M. redaktor (2009): Strateški menadžment Beograd, Naučno društvo Srbije) str. 149 -174 • Chuck, W. (2011) Principi menadžmenta (Beograd, Data Status) str. 341 -342;