STRATEGIJSKI MENADMENT DEO IV FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 18

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO IV: FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 18: GENERIČKE STRATEGIJE ZA NIVO BIZNISA ms Veljko M. Mijušković

Teme analize u okviru glave • Strategija niskih troškova • Strategija diferenciranja • Strategija fokusiranja

Strategija preduzeća vs strategija biznisa • • Strategija preduzeća (generalna strategija) pokriva više tržišta i/ili više grana delatnosti. Fokus je na balansiranom korišćenju resursa i mogućnosti preduzeća kako bi se ostvarili sinergetski efekti. Strategija biznisa (generička strategija) orijentisana jedno tržište i/ili granu. Fokus je na stvaranju i održavanju konkurentske prednosti

Izvori konkurentske prednosti i vrste generičkih strategija • • • • Postoje dva izvora konkurentske prednosti: 1. niski troškovi 2. diferenciranje Strategije koje se baziraju na ovim izvorima zovu se generičke strategije (nespecifične - može ih primenjivati svako preduzeće (SPJ)) Strategija niskih troškova ima za posledicu sposobnost preduzeća (SPJ) da efikasnije konstruiše, proizvede i distribuira proizvod po nižim cenama od konkurenata. Ovakav proizvod mora biti uporediv sa konkurentskim. Strategija diferenciranja dovodi do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca po osnovu kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih usluga.

• Na strategiju utiče i konkurentski obuhvat, tj. širina ciljanih tržišta (masovno tržište ili uska meta - tržišna niša) Konkurentski obuhvat Personalizovan proizvod Standardan proizvod Grana Diferenciranje proizvoda Niski troškovi Segment Fokus na diferenciranje proizvoda Fokus na niske troškove

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Pokretači troškova • Troškovi su važan faktor koji opredeljuje ostvarivenje konkurentske prednosti i na bazi cena i na bazi diferenciranja • Troškovi se prate preko “pokretača troškova” (engl. cost drivers) • Pokretači troškova su faktori (determinante) koje utiču na troškove jedne aktivnosti • Prednost u troškovima ono preduzeće koje ima nižu kumulantu troškova aktivnosti iz lanca vrednosti u odnosu na svoje neposredne konkurente • Glavni pokretači troškova su: Ø Ø Ø ekonomija obima ekonomija iskustva nivo fiksnih troškova veze unutar lanca vrednosti lokacija i raspored opreme Integralni softver itd.

Analiza troškova • Prvi korak u analizi troškova je alociranje aktive (resursa) i troškova poslovanja na generičke aktivnosti u lancu vrednosti. Ø Ø • Drugi korak u analizi troškova je dezagregiranje kritičnih generičkih aktivnosti na diskretne aktivnosti. Ø Ø • Svaka aktivnost koristi aktivu (stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu). U svakoj aktivnosti stvaraju se troškovi (novčani izraz utrošenih resursa). Analizira se volumen, tendencije u kretanju troškova i razlike u odnosu na konkurente Predmet analize troškova jesu generičke aktivnosti koje stvaraju najveći ili rastući procenat troškova poslovanja ili aktive. Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i/ili stagnirajući procenat troškova, vrši se agregiranje umesto dezagregiranja. Dezagregiranje se vrši sve dok se ne dodje do situacije – jedna aktivnost, jedan pokretač troškova Treći korak, alociranje troškova i sredstava na diskretne aktivnosti. Ø Dobija se detaljan lanac vrednosti za analizu troškova (korisno je razdvojiti troškove sirovina, radne snage i kapitalna ulaganja)

Načini smanjenja troškova • Potrebno je uočiti zone smanjenja troškova. U kojim aktivnostima, koje troškove je moguće sniziti. • Trajnost prednosti u troškovima postoji ukoliko su izvori prednosti u troškovima neuobičajeni ili ukoliko se teško imitiraju (ili je imitiranje skupo) • Načini smanjenja troškova: 1. Strategija kontrole pokretača troškova • 2. Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti • • Svodi se na primenu principa izuzetka u kontroli Treba da doprinese uštedama u troškovima bez smanjenja vrednosti za kupce Ove strategije nisu međusobno isključive.

Načini smanjenja troškova - Primeri • Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti – Ford Motor Company usvojio je tehnologiju videokonferencije i računarom podržan dizajn kako bi timovi dizajnera na Fordovim lokacijama razmenjivali ideje, dizajnirali, radili prototipove – Dell Computer izabrao je strategiju direktnog marketinga i prodaje kupcima za razliku od Compaq Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr. koji prave serije računara i prave zalihe kod dilera – Black&Decker – Bic – General Electric – Whirlpool

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA • • • Suština strategije Karakteristike diferenciranja Tehnike analize diferenciranja

Suština strategije • Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente. • Diferenciranje vodi konkurentskoj prednosti i natprosečno stvorenoj vrednosti. – Ova strategija omogućava postizanje nivoa cena iznad prosečnih troškova.

Karakteristike diferenciranja • Diferenciranje se ostvaruje promenom neke bitne karakteristike proizvoda • Postizanje trajne konkurentske prednosti zahteva da je diferenciranje neuobičajeno i da njeno imitiranje zahteva visoke troškove. Verifikaciju diferenciranja vrši kupac (proizvodi konkurenata se ponekada i ne razlikuju) • • Karakteristike koje su osnova diferenciranja su: Ø Ø Ø Ø karakteristike proizvoda veze između poslovnih funkcija tajming (isporuka) lokacija proizvodni program veze sa drugim preduzećima reputacija

Primeri karakteristika diferenciranja • Karakteristike koje su osnova diferenciranja: – – – – – Jedinstveni ukus (Dr Pepper, Listerine) Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office) Široka ponuda i jednokratna kupovina (The Home Depot, Amazon. com) Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”) Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson) Dizajn i performanse (Mercedes i BMW) Vođstvo u tehnologiji (3 M Corporation) Top image i reputacija (Ralph Lauren, Chanel, Ritz-Carlton) Prestiž i različitost (Rolex)

Tehnike analize diferenciranja • Dve grupe tehnika se koriste pri formulisanju strategije diferenciranja: 1. pozicione mape i 2. regresiona analiza determinanti cene 1. Metod multidimenzionog rangiranja (pozicione mape) • Tehnika analize prihvaćenih sličnosti proizvoda – – U primeni je neophodno intervjuisati kupce pomoću pitanja o sličnostima proizvoda koji se prodaju na istom tržištu. Suština je da se identifikuje manji broj (2 do 3) karakteristike proizvoda kojima se može generisati matrica. Na primer, ispituje se sličnost 10 automobila srednje visoke klase (Ford Taurus, Chevrolet Lumina, Honda Accord, Chrysler Le. Baron i Mercedes 300 E i dr. )

Modeli Taurus Lumina Accord Le Baron . . . 300 E Taurus 1. 0 0. 65 0. 76 0. 42 . . . 0. 54 Lumina 0. 65 1. 0 0. 53 0. 47 . . . 0. 23 Accord 0. 76 0. 53 1. 0 0. 65 . . . 0. 78 Le Baron 0. 42 0. 47 0. 65 1. 0 . . . 0. 81 . . . . 300 E 0. 53 0. 23 0. 78 0. 81 1. 0 Merila prihvaćene vrednosti: 1. 0 – potpuna sličnost; Poziciona mapa 0. 0 – ne postoji sličnost Visoka Taurus Accord Prihvaćene performanse Niske Visoke Lumina Le Baron 300 E Niska Prihvaćena pouzdanost

2. Regresiona analiza (determinanti cene) • Testiranje hipoteza metodama regresione analize da jedna ili više determinanti cene proizvoda dovode do diferenciranja – – Na primeru autoindustrije. Na cene proizvoda utiču faktori: pozicija motora, putnički kokpit, veličina karoserije, prihvaćen kvalitet, ubrzanje i sugurnost. Cena automobila je zavisna promenljiva u višestrukoj regresiji oblika: Pi= b 0 + b 1 atributa 1 + b 2 atributa 2 + b 3 atributa 3 +. . . + bjatributaj Pi = cena proizvoda i atributa 1 = merilo atributa j za proizvod i bj = koeficijent regresije koji meri uticaj atributa j na cenu proizvoda i koji kontrolišu drugi atributi proizvoda

Regresiona analiza u određivanju kriterijuma diferenciranja kada je cena zavisna promenljiva Nezavisne promenljive Koeficijent regresije Statistička značajnost Pozicija motora 0. 23 Putnički kapacitet 2. 89 Veličina karoserije 4. 87 Prihvaćen kvalitet 0. 21 Ubrzanje 21. 34 ** Sigurnost 0. 25 * */ Statistička značajnost na 0. 05 nivou; **/ Statistička značajnost na 0. 01 nivou *

STRATEGIJE FOKUSIRANJA • Pitanje: da li se oba izvora konkurentske prednosti mogu koristiti istovremeno? Raniji stav: Oba izvora konkurentske prednosti NE mogu se koristiti istovremeno: doći će do pada performansi jer takvo preduzeće nijednu strategiju ne primenjuje na pravi način • • Argumenti u prilog tvrdnji da simultana primena generičkih strategija vodi padu performansi: – – – • razlike u sistemu kontrole razlika u fokusu na troškovima razlika u sistemu nagrađivanja Kasnije, pod pritiskom empirijskih dokaza, došlo je do relativiziranja ovog stava!

Efekat “sredine grane” Treća strategija (srednji nivo cena i umereno tržišno učešće) ili istovremena primena obe strategije vodi efektu «sredine grane» (M. Porter) Profitabilnost • Zona niskih troškova Zona diferenciranja Efekat "sredine grane" Nisko tržišno učešće/visoka cena Visoko tržišno učešće/niska cena

Prioritet generičke strategije fokusiranja • • Empirijska analiza nije potvrdila teoriju o efektima “sredine grane” Porter je odustao od efekta sredine grane sa zaključkom da visoko diferencirana preduzeća treba da štede (smanjuju troškove), ali i da najjefikasniji konkurenti treba da pokušavaju da se diferenciraju. • Kad je fokus strategije tržišna niša tajming je kritičan u primeni jedne od generičkih strategija

Strategije fokusiranja Visoka prihvaćena vrednost Standardizacija #1 #2 Reciklus Niski troškovi

Primer strategije u industriji računara Visoka prihvaćena vrednost Digital IBM Main Frame AT&T APPLE IBM PC DELL Niski troškovi