STRATEGIJSKI MENADMENT DEO IV FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 18

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO IV: FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 18: GENERIČKE STRATEGIJE ZA NIVO BIZNISA 1

GENERIČKE STRATEGIJE ZA NIVO BIZNISA STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA ► STRATEGIJA DIFERENCIRANJA ► STRATEGIJA FOKUSIRANJA ► Konkurentska prednost Personalizovan proizvod Standardan proizvod Diferenciranje proizvoda Niski troškovi Segment Fokus na diferenciranje proizvoda Fokus na niske troškove Konkurentski obuhvat Tržište 2

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA ► ► ► Strategija biznisa i strategija preduzeća Izvori konkurentske prednosti i generičke strategije Pokretači troškova Analiza pokretača troškova Distribucija troškova po aktivnostima Načini smanjenja troškova 3

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Strategija preduzeća i strategija biznisa ► ► Strategija preduzeća pokriva više tržišta ili više grana. Fokusirana je na balansirano (sinergetsko) korišćenje resursa i mogućnosti preduzeća kako bi se maksimirala vrednost. Strategija biznisa ima za obuhvat jedno tržište ili granu. Fokusirana je na stvaranje i održavanje konkurentske prednosti. 4

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Izvori konkurentske prednosti i generičke strategije ► ► Postoje samo dva izvora konkurentske prednosti: 1. niski troškovi i 2. diferenciranje. Strategije koje baziraju na ovim izvorima zovu se generičke (nespecifične). 5

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Pokretači troškova ► ► To su determinante koje utiču na troškove jedne aktivnosti. Glavni pokretači troškova su: 1. ekonomija obima 2. ekonomija iskustva 3. nivo fiksnih troškova 4. veze unutar lanca vrednosti i unutar sistema vrednosti 5. lokacija i raspored opreme. 6

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Analiza troškova Prvi korak u analizi troškova je alociranje aktive i troškova poslovanja na generičke aktivnosti u lancu vrednosti. ► § § § Drugi korak u analizi troškova je dezagregiranje ovih generičkih aktivnosti na diskretne aktivnosti. ► § ► Svaka aktivnost koristi aktivu (stalnu imovinu i obrtnu imovinu). U svakoj aktivnosti stvaraju se troškovi (valorizovani utrošci inputa). Predmet analize troškova jesu generičke aktivnosti koje stvaraju najveći ili rastući procenat troškova poslovanja ili aktive. Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i/ili stagnirajući procenat troškova, vrši se agregiranje umesto dezagregiranja. Treći korak, alociranje troškova i sredstava na diskretne aktivnosti. 7

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Distribucija troškova po aktivnostima 8

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Distribucija aktive po aktivnostima 9

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Načini smanjenja troškova ► Trajnost prednosti u troškovima postoji ukoliko su izvori prednosti u troškovima neuobičajeni ili ukoliko se teško imitiraju (ili je imitiranje skupo) ► VRIO pristup (Value, Rarity, Imitability, Organization) ► Načini smanjenja troškova: 1. Strategija kontrole pokretača troškova. ► 2. Svodi se na primenu principa izuzetka u kontroli Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti ► Ove strategije nisu međusobno isključive. 10

STRATEGIJA NISKIH TROŠKOVA: Načini smanjenja troškova - Primeri Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti ► § Ford Motor Company usvojio je tehnologiju videokonferencije i računarom podržan dizajn kako bi timovi dizajnera na raštrkanim lokacijama razmenjivali ideje, dizajnirali prototipove § Dell Computer izabrao je strategiju direktnog marketinga i prodaje kupcima za razliku od Compaq Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr. koji prave serije računara i prave zalihe kod dilera Strategija kontrole pokretača troškova ► § Low-cost avio kompanije 11

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA ► ► ► Suština strategije Karakteristike diferenciranja Tehnike analize diferenciranja 12

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA: Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente. ► Diferenciranje vodi konkurentskoj prednosti i natprosečno stvorenoj vrednosti. ► § Ova strategija omogućava podizanje cena iznad prosečnih troškova. 13

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA: Karakteristike diferenciranja ► Postizanje trajne konkurentske prednosti zahteva da je diferenciranje neuobičajeno i da njeno imitiranje zahteva visoke troškove. Verifikaciju diferenciranja vrši kupac ► Neke karakteristike koje su osnova diferenciranja su: ► § § § § karakteristike proizvoda proizvodni program tajming lokacija reputacija veze između poslovnih funkcija veze sa drugim preduzećima 14

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA: Primeri karakteristika diferenciranja Karakteristike koje su osnova diferenciranja: ► § § § § § Servis (IBM) Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office) Široka ponuda i jednokratna kupovina (Amazon. com) Dostupnost delova (Caterpillar obezbeđuje delove širom sveta u roku od 48 časova) Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”) Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson) Dizajn i performanse (Mercedes i BMW) Vođstvo u tehnologiji (3 M Corporation) Imidž (Chanel) Prestiž i različitost (Rolex) 15

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA: Tehnike analize diferenciranja Dve grupe tehnika se koriste pri formulisanju strategije diferenciranja: ► § § pozicione mape i regresiona analiza determinanti cene. Metod glavnih komponenata (pozicione mape) Induktivna tehnika određivanja kriterijuma diferenciranja Tehnika analize prihvaćenih sličnosti odabranog skupa proizvoda 1. ► ► § § Anketirati kupce o sličnostima proizvoda koji se prodaju na istom tržištu. Suština je da se identifikuje manji broj (2 do 3) karakteristike proizvoda koje su osnova diferenciranja Na primer, ispituje se sličnost 10 automobila srednje visoke klase (Ford Taurus, Chevrolet Lumina, Honda Accord, Chryslor Le. Baron i Mercedes 300 E i dr. ) 16

Modeli Taurus Lumina Accord Le Baron . . . 300 E Taurus 1. 0 0. 65 0. 76 0. 42 . . . 0. 54 Lumina 0. 65 1. 0 0. 53 0. 47 . . . 0. 23 Accord 0. 76 0. 53 1. 0 0. 65 . . . 0. 78 Le Baron 0. 42 0. 47 0. 65 1. 0 . . . 0. 81 . . . . 300 E 0. 53 0. 23 0. 78 0. 81 1. 0 Merila prihvaćene vrednosti: 1. 0 – potpuna sličnost; Poziciona mapa 0. 0 – ne postoji sličnost Visoka Taurus Accord Prihvaćene performanse Niske Visoke Lumina Le Baron 300 E Niska Prihvaćena pouzdanost 17

Višedimenzionalno skaliranje (perceptivne mape) ► ► ► Vizuelni prikaz konkurentske strukture preduzeća ili brendova, iz ugla kupaca, obično u dvodimenzionalnom prostoru uz pomoć perceptivnih mapa Korisnost perceptivnih mapa: 1. Prikazuju intenzitet konkurencije između brendova, 2. Ukazuju na odnose između atributa, 3. Pokazuju koliko dobro jedan atribut diferencira različite proizvode (što je duža linija to je veći stepen diferenciranja) Osnovna slabost: perceptivna mapa govori o percepcijama, ali ne i o preferencijama Potreba istovremenog sagledavanja i percepcija i preferencija uz pomoć metode jedinstvenog prostora Osnovna ideja metoda je da se definiše idealni brend u proseku i da se popularnost brenda određuje na bazi udaljenosti analiziranog brenda od idealnog brenda 18

Konkretan primer perceptivne mape 19

Conjoint analiza Sagledavanje načina razmišljanja kupaca prilikom istovremenog poređenja većeg broja atributa proizvoda u procesu kupovine (considering attributes jointly) ► Pretpostavke analize: ► § § § Ispitanici pripisuju merljiv značaj različitim atributima proizvoda ili usluge Prosto se sabiraju korisnosti Kupci biraju alternativu sa najvećom ukupnom korisnošću Jedna mogućnost: Kupcima se daju različiti nivoi atributa, na bazi čega oni prave idealnu kombinaciju ► Ocenjuju svaki atribut posebno; što je veća amplituda između najviše i najniže vrednosti atributa to je veći značaj tog atributa - PRIMER ► Druga mogućnost: Kupcima se daju sve moguće kombinacije atributa na različitim karticama, a oni biraju kombinaciju koja im najviše odgovara (“metod kompletne slike”) – PRIMER ► Slabosti: 1. Prevelika kompleksnost, 2. Problem limitiranja broja atributa i njihovih nivoa za kompleksne proizvode (računarski terminali, na primer), 3. Problem diskretnog opisivanja nivoa atributa, 4. Problem odustajanja kupaca od kompromisa 20 ►

Vrednovanje pojedinačnih atributa (primer sa kreditnom karticom) 21

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA: Tehnike analize diferenciranja Regresiona analiza Deduktivna tehnika određivanja kriterijuma diferenciranja Testiranje hipoteza da jedna ili više determinanti cene proizvoda dovode do diferenciranja 2. ► ► § § Na primeru autoindustrije. Na cene proizvoda utiču faktori: pozicija motora, putnički kokpit, veličina karoserije, prihvaćen kvalitet, ubrzanje i sigurnost. Cena automobila je zavisna promenljiva u višestrukoj regresiji oblika: Pi= b 0 + b 1 atribut 1 + b 2 atribut 2 + b 3 atribut 3 +. . . + bjatributj Pi = cena proizvoda i atributa 1 = merilo atributa j za proizvod i bj = koeficijent regresije koji meri uticaj atributa j na cenu proizvoda i koji kontrolišu drugi atributi proizvoda 22

Regresiona analiza u određivanju kriterijuma diferenciranja kada je cena zavisna promenljiva Nezavisne promenljive Koeficijent regresije Statistička značajnost Pozicija motora 0. 23 Putnički kapacitet 2. 89 Veličina karoserije 4. 87 Prihvaćen kvalitet 0. 21 Ubrzanje 21. 34 ** Sigurnost 0. 25 * * */ Statistička značajnost na 0. 05 nivou; **/ Statistička značajnost na 0. 01 nivou 23

STRATEGIJE FOKUSIRANJA ► ► Efekat “sredine grane” Prioritet generičke strategije fokusiranja 24

STRATEGIJE FOKUSIRANJA: Efekat “sredine grane” ► Raniji stav: Oba izvora konkurentske prednosti NE mogu se koristiti istovremeno: doći će do pada performansi jer takvo preduzeće nijednu strategiju ne primenjuje na pravi način ► Kasnije, pod pritiskom primera iz prakse, došlo je do relativizovanja ovog stava. 25

STRATEGIJE FOKUSIRANJA: Efekat “sredine grane” Treća strategija (srednji nivo cena i umereno tržišno učešće) ili istovremena primena obe strategije vodi efektu «sredine grane» (M. Porter) Profitabilnost ► Zona niskih troškova Zona diferenciranja Efekat "sredine grane" 26 Nisko tržišno učešće/visoka cena Visoko tržišno učešće/niska cena

STRATEGIJE FOKUSIRANJA: Prioritet generičke strategije fokusiranja ► ► ► Empirijska analiza nije potvrdila teoriju o efektima “sredine grane” Porter je odustao od efekta sredine grane sa zaključkom da visoko diferencirana preduzeća treba da štede (smanjuju troškove), ali i da najjefitniji konkurenti treba da pokušavaju da se diferenciraju. Tajming je kritičan u primeni jedne od generičkih strategija. 27

STRATEGIJE FOKUSIRANJA: Strategije fokusiranja Visoka prihvaćena vrednost Standardizacija #1 * #2 * Reciklus Niski troškovi 28

STRATEGIJE FOKUSIRANJA: Strategije u industriji računara Visoka prihvaćena vrednost Digital IBM Main Frame IBM PC DELL AT&T APPLE Niski troškovi 29

STRATEGIJE FOKUSIRANJA: Generičke strategije fokusiranja - Primeri ► ► ► Rolls-Royce Porsche Ritz-Carlton 30

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO IV: FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 19: METOD RASTA 31

METOD RASTA ORGANSKI RAST ► SPAJANJA I PRIPAJANJA ► STRATEGIJSKE ALIJANSE ► 32

METOD RASTA: Uvod ► Dva načina realizacije strategije: 1. 2. ► ► Organski (interni) rast: sopstvene investicije (kapitalne investicije + investicije u obrtna sredstva) Eksterni rast: investicije u akcije drugih preduzeća Organski rast: logična odluka kada je jaz između projektovane tražnje i trenutne proizvodnje inkrementalne prirode Eksterni rast: logična odluka kada je jaz radikalnog karaktera 33

METOD RASTA: Uvod 34

35

ORGANSKI RAST ► ► ► Načini realizacije organskog rasta Rizici i ograničenja organskog rasta Vrednovanje organskog rasta 36

ORGANSKI RAST: Načini realizacije ► ► Sopstvene investicije u materijalnu i nematerijalnu aktivu Načini: 1. 2. 3. Investicije u nove kapacitete Investicije u proširenje kapaciteta Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti 37

ORGANSKI RAST: Načini realizacije Investicije u nove kapacitete (za zadovoljenje inkrementalne tražnje) 1. § § Karakteristično za grane koje se bave proizvodnjom osnovnih inputa (čelik, aluminijum, bakar, drvo i papir, bazna hemija. . . ) Odluke na osnovu dugoročnih projekcija tražnje Investicije u proširenje kapaciteta (za zadovoljenje inkrementalne tražnje) 2. § § Manji rizik nego u prethodnom slučaju Male ili nikakve mogućnosti diferenciranja 38

ORGANSKI RAST: Načini realizacije Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti (pojava strategijskih mogućnosti) 3. § § Nov kapacitet, novi kanali distribucije, novi partneri, novi konkurenti Barijere ulaska: savladive ili ne? ► § Troškovi industrijske svojine, visina investicije, gubici u prvim fazama životnog ciklusa, cenovni rat, agresivni marketing Atraktivne grane: 1. 2. 3. 4. Gde su troškovi ulaska niski Gde nema oštre reakcije postojećih konkurenata Gde postoji strukturna neravnoteža (visok profit za “pridošlice”) Gde se može ostvariti dominacija i promena ponašanja 39

ORGANSKI RAST: Rizici i ograničenja organskog rasta Pojava viška kapaciteta ► § § § Cikličan karakter tražnje (optimizam u fazi maksimalne tražnje) Usporen proces diferenciranja u situaciji viška kapaciteta Posledica menadžerskih, tehnoloških, konkurentskih i regulativnih faktora Ograničene mogućnosti rasta ► § § Organski rast ide u paru sa strategijom ekspanzije Ekspanzija je inferiornija u odnosu na diversifikaciju zbog ograničenih mogućnosti rasta i više cene kapitala 40

ORGANSKI RAST: Vrednovanje organskog rasta ► ► ► (Capital budgeting) = investiciona analiza Predviđanje buduće vrednosti podrazumeva predviđanje novčanog toka i njegovo svođenje na sadašnju vrednost Proces odlučivanja o organskom rastu (ilustracija) 41

ORGANSKI RAST: Proces odlučivanja o organskom rastu 42

SPAJANJA I PRIPAJANJA ► ► ► Suština Alternative eksternog rasta sa aspekta pravnog kontinuiteta Knjigovodstveno evidentiranje transakcije u eksternom rastu Alternative eksternog rasta sa aspekta karaktera procesa Vrednost (cena) mete Smernice u odlučivanju o eksternom rastu 43

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Suština ► Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom ► Vreme preuzimanja treba da bude kraće od vremena da se realizuje investicioni projekat (organski rast) ► Neophodno je da postoji sinergetski potencijal između preuzimaoca i mete 44

Motivi ► ► ► ► ► Vrednost sinergije Rast Tržišna koncentracija Sticanje novih i jedinstvenih kompetentnosti Diversifikacija Korist za menadžere Poreske prednosti Skrivena vrednost Internacionalizacija poslovanja 45

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta Spajanje (merger) 1. § § § Pripajanje (acquisition) 2. § § § ► Preduzeće inicijator spajanja preuzima kontrolni udeo (>50% upravljačkog paketa) preduzeća mete Ostaju da postoje dva pravna lica A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B Ostaje da postoji jedno pravno lice (meta gubi pravni subjektivitet) A + B = A Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora, a akcije se poništavaju Najčešće spajanje prethodi pripajanju 46

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Knjigovodstveno evidentiranje transakcije Metod kupovine (purchase method) 1. § § § Plaćanje u novcu Sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju se u bilansu matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima) Goodwill = razlika između plaćene cene za metu i fer tržišne vrednosti neto imovine Metod udruživanja udela (pooling of interest method) 2. § § Matično preduzeće plaća celu (ili min. 90% cene) zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje 47

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Alternative sa aspekta karaktera procesa Prijateljske metode (ili dogovorene) 1. § § Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude Dve vrste aktivnosti ► ► U tajnosti (pregovori, due diligence, dogovor) U javnosti (javno objavljivanje, podrška borda akcionarima, prihvatanje akcionara, plaćanje, zatvaranje transakcije) Neprijateljske metode (takeover) 2. § § Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora Dve opcije: ► ► § Obraćanje upravnom odboru putem ponude (“bear hug”) Obraćanje akcionarima (“tender offer” ili “proxy battle”) Meta se bori protiv preuzimanja: ► ► ► Strategija “gorka pilula” (npr. , deklarisanjem visokih dividendi) Razvodnjavanje vlasništva (npr. , emisija konvertibilnih obveznica ili podela menadžerskih akcija) Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem) 48

Mehanizmi odbrane od preuzimanja Pre ponude za preuzimanje ► § § § Poison pill Poison put Staggered board Restricted voting rights Supermajority voting Golden parachute Nakon ponude za preuzimanje ► § § § Just say no Litigation Greenmail Crown jewel Pac-man defense White knight 49

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Vrednost (cena) mete ► ► Pri određivanju cene mete polazi se od vrednosti mete Relevantne vrednosti su: 50

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Vrednost mete Procenjena vrednost 1. § § Najniža vrednost Različiti pristupi proceni: ► ► ► Prinosni (DNT, novčani tok X granski multiplikatori, kapitalizacija dividendi) Supstancijalni, kao korektivni (korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava) Tržišni, kao kontrolni (vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća) 51

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Vrednost mete Investiciona vrednost 2. § § Na procenjenu vrednost dodaje se sinergetski efekat Sinergetski efekat je posledica integracije Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena) 3. § § § Razlike tržišne i procenjene vrednosti je premija za kontrolu Premija za kontrolu = 30 -50% tržišne vrednosti akcija Najniža cena kod isplate u gotovini i u celosti Najviša cena kod isplate u akcijama i na rate Excel primer Ukupna vrednost 4. § Procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja (uhodavanja preuzetog biznisa) 52

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Smernice u odlučivanju o eksternom rastu Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ? ? ? ► Istraživanja upućuju na: ► § Kratkoročne studije Neposredno posle objave namere cena akcije mete skače za 30% ► Cena akcije preuzimaoca pada za 1 -3% (winner’s curse) ► § Dugoročne studije (3+) ► ► 60% preuzimaoca ima lošije performanse od svojih konkurenata Prosečan prinos 3 godine nakon transakcije je -4% Precenjena vrednost sinergija Kao rezultat imamo veliki broj obrnutih transakcija ( selloffs, carve-outs. . . ) 53

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Primeri ► The Procter & Gamble Company od 1985 -2009 napravila 70 spajanja, uzela učešće u 20 preduzeća i prodala 155 poslova. ► Ford ► Intel Corporation od 1987 -2009 napravila 59 akvizicija, uzela učešće u 98 preduzeća i prodala 41 posao. 54

► SPAJANJA I PRIPAJANJA: Primeri Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ? ? ? ► Daimler. Chrysler ? ► Ford: § § preuzimanje Jaguara (za 2, 5 mlrd USD 1989. ) i Land Rovera od BMW AG (za 2, 75 mlrd USD 2000. ). Jaguar i Land Rover prodati indijskom proizvođaču automobila Tata Motors za 2, 3 mlrd USD (2008. ) Novell ► § § preuzeo Word. Perfect za $1. 7 milijardi u akcijama 1994. godine u cilju konkurisanja Microsoft Word-u i Office-u; prodao Word. Perfect kompaniji Corel za $124 miliona u gotovini i akcijama dve godine kasnije 55

SPAJANJA I PRIPAJANJA: Primeri 56

Praktični problem ► ► ► ► ► Izaberite jednu transakciju spajanja i pripajanja (HP-Compaq, Mercedes-Chrysler, Pfizer-Wyeth. . . ) Da li je u pitanju spajanje ili pripajanje? Koji su bili osnovni motivi za sprovođenje transakcije? Da li je u pitanju prijateljska ili neprijateljska transakcija? Da li je meta primenila neke mehanizme odbrane od preuzimanja? Da li je plaćanje mete obavljeno u kešu ili akcijama? Kolika je bila vrednost transakcije? Da li su postojali neki ograničavajući faktori za sprovođenje transakcije (npr. Antimonopolska komisija. . . ) Iz ove perspektive, da li je transakcija uvećala vrednost preuzimaoca? 57

STRATEGIJSKE ALIJANSE ► ► ► Oblici kooperirajućih strategija Tipovi strategijskih alijansi Sinergija - motiv ulaska u strategijsku alijansu Namere partnera u alijansi Opasnosti i prednosti strategijskih alijansi 58

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Oblici kooperirajućih strategija Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collusion – prećutni dosluh) 1. § § Više preduzeća dogovara (ili ima prećutni dogovor) smanjenje obima proizvodnje i podizanje cena Kartelski sporazumi nelegalni Strategijske alijanse (strategic alliance) 2. § § Kooperacija bez redukcije obima proizvodnje Mnogo češće 59

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi ► 1. Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama Nekapitalne strategijske alijanse § Nema povezivanja putem kapitala § Saradnja u razvoju, proizvodnji, prodaji § Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju 60

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi 2. Kapitalne strategijske alijanse § Povezivanje kapitalom § Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi, a kapitalna alijansa spajanju ili pripajanju 61

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi 3. Zajednička ulaganja (joint ventures) § Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice (obično po principu 50: 50) 62

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Sinergija – motiv za ulazak u alijansu Sinergija postoji ukoliko je ispunjen uslov: ► § NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B) Gde je: NSV(A+B) – neto sadašnja vrednost kombinacije sredstava preduzeća i preduzeća B NSV(A) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća A NSV(B) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća B Izvori sinergije: ► § § § Ekonomija obima Učenje Upravljanje rizikom Podela troškova (npr. troškova ulaska na strana tržišta) Zajednički nastup prema trećim stranama 63

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Namere partnera u alijansi Simetrična strategijska alijansa: partneri imaju slične namere ► § § npr. , zajednički cilj ekonomija obima Najčešće u zrelim granama i fragmentisanim granama Asimetrična strategijska alijansa: preduzeća imaju različite namere ► § § npr. , jedan partner želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu ali ima brojne slabosti u internim resursima Najčešće u granama u fazi uvođenja i fragmentisanim granama Kombinovana strategijska alijansa: partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični ► § Javljaju se u svim tipovima grana 64

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Opasnosti i prednosti alijansi Jedan partner “vara”: ► § § § Lažno predstavljanje stvarne namere Partneri su namerno iskrivili sliku o svojom mogućnostima koje unose u alijansu Partneri su uneli u alijansu resurse nižeg kvaliteta od dogovorenog ► Zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom (50: 50%) je najbolji način eliminacije ovakvog ponašanja ► Prednosti strategijskih alijansi: § § § Izbegava se “udar” antimonopolskog zakona Zadržava se fleksibilnost Kooperacija nije imperativ, već mogućnost 65

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Primeri nacionalnih strategijskih alijansi na tržištu SAD ► Pfizer (marketing leka ka lekarima) i Warner. Lambert (proizvodnja leka protiv holesterola Lipitor) ► IBM i Dell Computer – Dell kupuje $16 milijardi delova i komponenti IBM u roku od tri godine (saradnja direktnih konkurenata) ► General Electric Aircraft Engines Division i Pratt & Whitney – alijansa oformljena u cilju konkurisanja Rolls-Royce za dobijanje ugovora o proizvodnji motora za novi Airbusov super jumbo avion A 380 66

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Primeri međunarodnih strategijskih alijansi Airbus Industrie – alijansu čine: ► § § § British Aerospace Daimler-Benz Aerospace Aerospatiale ► Renault bio u alijansi sa Nissan (a zatim došlo do spajanja) ► American Express u alijansi sa Tata Finance iz Indije u cilju razmene valuta i i usluge menjačnica u Indiji 67

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Primeri 68