STRATEGIJSKI MENADMENT IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Implementacija strategije ima dva

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Implementacija strategije ima dva segmenta: - primjenu strategijskog plana; - kontrolu i reviziju strategije. PRIMJENA STRATEGIJSKOG PLANA: - Oblikovanje adekvatne organizacione kulture; - Izgradnja potrebne organizacione strukture; - Alokacija resursa; primjena politike, procedura, najbolje prakse i sistema za podršku; - Strategijsko vodjenje.

OBLIKOVANJE ADEKVATNE ORGANIZACIONE KULTURE • MENADŽMENT PREDUZEĆA SUOČAVA SE SA DVA PROBLEMA: • Željeno pozicioniranje preduzeća u promjenjiviom okruženju; • Interna integracija preduzeća. • Prvi problem se rješava formulisanjem strategije. • Drugi problem je pretpostavka efikasne primjene strategije. U efikasnoj primjeni koristimo strategijsku mapu i uskladjene liste. • MENADŽMENT KORISTI KULTURU DA BI FORMULISAO STRATEGIJU I DA BI OBEZBJEDIO NJENU PRIMJENU.

KULTURA • KULTURA JE SISTEM ZAJEDNIČKIH PRETPOSTAVKI, VRIJEDNOSTI I NORMI PONAŠANJA ČLANOVA ORGANIZACIJE. • Kultura je „kolektivni um“ koji omogućava „konsenzus“ u organizaciji. • Kultura je mehanizam vodjenja i oblikovanja stavova i ponašanja zaposlenih u organizaciji. • Kultura je sistem mišljenja koji dijele članovi organizacije.

VELIKE ORGANIZACIJE IMAJU DOMINANTNU KULTURU I VIŠE SUBKULTURA. Subkulture pripadaju pojedinim organizacionim jedinicama. Dominantna kultura je „vezivno tkivo“ korporacije. KULTURA MOŽE BITI JAKA I SLABA. Jaka kultura gradi koheziju, lojalnost zaposlenih i sprečava fluktuaciju zaposlenih. Jaka kultura može zamijeniti formalizaciju organizacione strukture. Kultura postiže isti cilj, bez pisane dokumentacije.

DIMENZIJE KULTURE: • KONCEPTUALNE KATEGORIJE I JEZIK – da bi ljudi radili zajedno moraju se razumjeti. Da bi se razumjeli moraju razmišljati na isti način i koristiti poseban jezik; • KRITERIJUM PRIPADNOSTI – kultura definiše šta je „in“, a šta „aut“ ponašanje u organizaciji; • DIFERENCIRANJE MOĆI – kultura objašnjava zašto je moć disperzovana u organizaciji; • KONSENZUS NAGRADJIVANJA I SANKCIONISANJA – kultura objašnjava šta se nagradjuje, a šta sankcioniše i zašto; • IDEOLOŠKA DIMENZIJA – kultura predstavlja skup čvrstih „vjerovanja“.

KLJUČNI ORIJENTIR U IZGRADNJI KULTURE JE MISIJA ORGANIZACIJE. • Uspješne organizacije nastoje da u kulturu ugrade: - Orijentisanost na potrošače; - Inovativnost i učenje; - Društvenu odgovornost; - Razumijevanje misije, ciljeva, strategije; - Zajedništvo, lojalnost kompaniji i odgovornost prema organizaciji.

KONCEPT „ 7 S“ konsultantske kuće Mc. Kinsey, pokazuje uticaj kulture na: a) strategiju, strukturu, sisteme (tvrdi elementi uspjeha); b) ljude, umijeće i stil (meki elementi uspjeha). Kultura utiče na kvalitet odluka. Ona je mehanizam koordinacije i kontrole u organizaciji. Smanjuje konflikte i dobar je motivator u organizaciji.

PROMJENE ORGANIZACIONE KULTURE • Upravljanje kulturom podrazumijeva usmjeravanje i kontrolu njene dinamike. • U literaturi postoje dva pristupa oblikovanju kulture. • Prvi pristup smatra da kulturu oblikuje dominantno lider organizacije. • Drugi pristup smatra da je kultura proizvod socijalne interakcije, te lider nije kreator kulture. • U organizacija sa jasnom organizacionom strukturom i rasporedom moći, lider ima veći uticaj na oblikovanje kulture. Moć oblikuje kulturu. • U nestrukturiranim organizacija, lider postaje onaj čije su ideje prihvaćene, te kultura (socijalni odnosi) oblikuju moć.

OSNIVAČI KOMPANIJA IMAJU GLAVNI UTICAJ NA OBLIKOVANJE POČETNE KULTURE. • Osnivači definišu viziju i misiju organizacije. • „Početna kultura“ se formira na osnovu vizije osnivača i usvajanja stavova od strane sljedbenika na osnovu njihovog pozitivnog iskustva. • Kada je kultura formirana, ona postaje „praksa“ u organizaciji. • Kultura se održava: selekcijom novih zaposlenih i njihovom socijalizacijom u firmi.

• ZAPOSLENI USVAJAJU KULTURU na osnovu: - pisanih dokumenata, - rituala u organizaciji, - simbola organizacije, jezika i žargona organizacije, - „priča“ koje kruže organizacijom. KULTURA SE TEŠKO MIJENJA.

• Promjene ukupnog sadržaja kulture su rijetke. • Lako se mijenjaju „gornji slojevi kulture“: simboli, pravila, jezik. • Teško se mijenjaju pretpostavke i vrijednosti, jer čine „mentalnu matricu“ zaposlenih. • Praksa pokazuje da su kulturne promjene vjerovatne u slučaju: krize organizacije, promjene liderstva i strategije, mladih i malih kompanija, te firmi sa slabom kulturom.

LEWIN – ov MODEL PROMJENA U DRUŠTVENOM SISTEMU • MODEL PROMJENE ORGANIZACIONE KULTURE IMA TRI FAZE: „odmrzavanje“, promjenu i novo„zamrzavanje“. 1. FAZA „ODMRZAVANJA“ – uslijed stalnih neuspjeha, ljudi postaju svjesni da se pretpostavke, vrijednosti i norme ponašanja, moraju mijenjati. - Stari sistem vrijednosti se raspada. - Kultura se „odmrzava“. - Odmrzavanje je povoljan ambijent za kreiranje i prihvatanje nove kulture.

2. FAZA PROMJENE – razvija se novi sistem pretpostavki i vrijednosti. • • Stanje karakterišu konflikti starog i novog. Kada „nove snage“ postanu većina, mogu se upotrijebiti za promjenu; Pokreće se transformacija organizacije: definiše se nova strategija, struktura, raspored moći, novo liderstvo. Ako novi sistem: strategija – struktura – raspred moći – liderstvo, postigne uspjeh, nova kultura zamjenjuje staru. 3. FAZA NOVOG „ZAMRZAVANJA“ Vrši se stabilizacija novog sistema pretpostavki i vrijednosti. Ljudi se uče novom razmišljanju i novim normama ponašanja. Nova kultura je zavladala. Ona je novi „dubinski lijepak“ firme.

Nacionalna kultura • • Nacionalna kultura utiče na organizacionu kulturu. Nacionalna kultura utiče na ponašanje potrošača i ostalih stejkholdera. Menadžment mora istraživati nacionalnu kulturu i pratiti njene promjene. Na širenje kulture utiče: religija, jezik, geografija i ekonomski razvoj.

Istraživanje kultura Hofstede (1967 -1973. ) 1. Distanca moći - visoka ili niska potreba za vrhovnim autoritetom; 2. Neizvjesnost - odnos prema riziku; 3. Individualizam ili kolektivizam; 4. „Ženske“ ili „muške“ vrijednosti: - „ženske“ – kvalitet života, nema rodne podjele rada, umjerenost; - „muške“ – agresivnost, snaga, materijalne vrijednosti;

Kulturni klasteri – regioni kulture • U okviru istog klastera ponašanje ljudi je slično u različitim državama; • Determinante klastera: jezik, religija, geografija i ekonomski razvoj; • Načelno: sa ekonomskim razvojem kultura se pomjera prema niskoj distanci moći, individualizmu i „ženskim“ vrijednostima.

Klaster Balkan (Hofstede) - uticaj na organizaciju 1. Visoka distanca moći - centralizovano odlučivanje u preduzećima; 2. Izbjegavanje neizvjesnosti – formalizacija i birokratizacija organizacione strukture; 3. Kolektivizam – čvrsta socijalna struktura; 4. „Ženske“ vrijednosti – grupa traži zaštitu, daje lojalnost („paradigma porodice“).

Kultura Balkana • • • Lider ima veliku moć; Lideru je povjereno donošenje odluka; Traži se da lider štiti članove organizacije od neizvjesnosti. Socijalizuju se rezultati rada. Pogodnost za razvoj „sindikalne“ svijesti. Ne podstiče preduzetništvo - ljudi preferiraju „državni“ posao.

Odnos sa drugim kulturama • Nema sličnosti sa anglosaksonskom kulturom. • Sličnost sa germanskom kulturom u izbjegavanju neizvjesnosti. • Slična skandinavskoj kulturi u „ženskim“ vrijednostima. • Sličnost sa mediteranskim kulturama – distanca moći i izbjegavanje rizika.

Uzroci ovakve kulture • Članovi društva usvajaju kulturu. • Kultura se prenosi sa generacije na generaciju i sporo mijenja. Generatori kulture zapadnog Balkana: 1. Istorijski razvoj – život u prostorima sa oskudnim resursima; 2. Osnovna socijalna zajednica – porodica, bratstvo, pleme.

Uzroci ovakve kulture 3. Dominacija „pater familijasa“. Otac dijeli oskudne resurse na ravnomjerne djelove. 4. Uloga polova nije podijeljena – svi rade sve. 5. Jednakost – dominacija „ženskih“ vrijednosti. 6. Kratkoročna orijentisanost;

Aktuelni rezultat • U poredjenju sa srednjeevropskim bivšim socijalističkim državama, zapadni Balkan ima: veoma sporu, neefikasnu i socijalno skupu transformaciju. • To je vidljivo kroz zaostajanje u procesu pridruživanja Evropskoj uniji.

Uticaj NK na organizaciju 1. Visoka distanca moći – autokratski stil vodjenja; lider „otac“ porodice; naredjivanje je taktika uticaja; odnos sa članovima je emotivan i ekstreman; česta zloupotreba moći. 2. Niska distanca moći – participativno vodjenje; lider je trener tima; pregovaranje i ubjedjivanje je taktika uticaja; odnos sa sljedbenicima racionalan i umjeren.

Uticaj NK na organizaciju 3. Kolektivizam – odnos u organizaciji je etički i emotivan; izbjegava se neizvjesnost; lider brine o svima; orijentacija na zadatak; nije pogodan za delegiranje autoriteta. 4. Individualizam – odnos sa organizacijom kalkulativan; lider brine o interesima preduzeća; preuzima se rizik; pogodno za delegiranje autoriteta.

Uticaj NK na organizaciju 5. „Ženske“ vrijednosti – orijentacija na ljude i harmonizaciju odnosa; lider je sklon konsenzusu; „socijalna“ kontrola organizacije; lider ima muške i ženske vrijednosti. 6. „Muške“ vrijednosti – orijentacija na zadatak, lider agresivan i heroj, lider ima muške vrijednosti; on je odlučan i kontroliše organizaciju.

Uticaj NK na organizaciju 7. Visoko izbjegavanje neizvjesnosti – visoka formalizacija i birokratizacija organizacione strukture („piramida“). 8. Nisko izbjegavanje neizvjesnosti – niska formalizacija, niska birokratizacija strukture (otvorena struktura, „mreža“pogodna za kreativnost i učenje, ako u organizaciji dominiraju visokostručni ljudi).

Uticaj NK na preduzeća zapadnog Balkana • Visoka distanca moći – uzrokuje centralizovano odličivanje; • Snaga „kolektivizma“ i „ženskih“ vrijednosti, neutrališe uticaj „izbjegavanja neizvjesnosti“, te umjesto očekivane visoke birokratizacije, imamo nisku formalizaciju i birokratizaciju preduzeća. • Preduzeća su centralizovana sa jednostavnom org. strukturom.

IZGRADNJA ORGANIZACIONE STRUKTURE • Promjena strategije, po pravilu, pretpostavlja i promjenu organizacione strukture ( „struktura slijedi strategiju“ – Čendler). • Organizaciona struktura mora biti pogodna za kreiranje preduzetničkog ponašanja i novih strategija koje će obezbijediti rast i razvoj preduzeća. • Struktura „slijedi strategiju“, ali i povratno utiče na oblikovanje nove strategije. • Uskladjenost strategije i strukture je izvor efektivnosti i efikasnosti organizacije. • Na nivo OJ rade se uskladjene liste, kroz koje se razradjuju strategijska mapa i liste korporacije.

PROCES ORGANIZOVANJA Organizaciona struktura je model ukupnih aktivnosti i odnosa da bi se ostvarila efektivnost i efikasnost preduzeća. Struktura je rezultat organizovanja – posebna faza menadžment toka. Organizovanjem se uspostavljaju odnosi izmedju: Proces organizovanja obuhvata: • • • podjelu rada; • grupisanje jedinica; • delegiranje autoriteta; • koordinaciju. zadatka; ljudi; tehnologije; strukture.

DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE Dimenzije organizacione strukture su: Øspecijalizacija – podjela rada; Ødepartmentalizacija; Ødecentralizacija; Økoordinacija. • Specijalizacija i decentralizacija su atributi podjele aktivnosti. • Departmentalizacija i koordinacija su atributi integracije aktivnosti. • Podjela (diferenciranje) aktivnosti omogućava rast produktivnosti. • Integrisanje obezbjedjuje funkcionisanje organizacije kao cjeline (sinergija).

ØSPECIJALIZACIJA – podjela rada: • Horizontalna – definiše broj i vrstu radnih operacija koje se obavljaju na jednom radnom mjestu; • Vertikalna – definiše stepen kontrole koju izvršilac ima nad zadatkom Ø DECENTRALIZACIJA (delegiranje autoriteta): horizontalna i vertikalna.

Ø DEPARTMENTALIZACIJA – grupisanje nosilaca aktivnosti: • Funkcionalna – grupisanje sličnih poslova – rezultat UNI-FORMA organizacije; • Diviziona – grupisanje poslova saglasno proizvodima ili tržištima – rezultat MULTIDIVIZONA FORMA organizacije; • Matrična – pored funkcionalnih jedinica, u strukturi postoje i projektne jedinice.

• Matrična struktura nastaje kada se u funkcionalnu strukturu „ubacuju“ i projekti timovi. • Timovi su podredjeni menadžeru poslovne funkcije, ali i menadžeru projekta. • Matričnu strukturu karakteriše „dvojnost komande“. Jedna komanda obezbjedjuje efektivnost, a druga efikasnost. Nekada može nastati i konflikt. • Primjena: avio-industrija, automobilska industrija, uopšte, industrije visoke tehnologije, sa dominacijom visokoobrazovanih kadrova. ØKOORDINACIJA – uspostavlja stabilne mehanizme integracije departmana

DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE • U praksi dominiraju dva tipa organizacione strukture: • MEHANIČKA STRUKTURE – Vertikalna struktura (vertikalno diferenciranje, kruta hijerarhija, fiksne dužnosti, visoka formalizacija); • ORGANSKA STRUKTURA – Fleksibilna struktura (mala vertikalna diferencija, mala centralizacija, formalizacija i standardizacija).

MEHANIČKA STRUKTURE • Mehanička struktura je pogodna za preduzeća sa visokim stepenom nezavisnosti od okruženja ili, pak, ako preduzeće posluje u stabilnoj sredini.

ORGANSKA STRUKTURA • Organska struktura odgovara turbulentnoj sredini. • Organska struktura pretpostavlja visoka znanja i stručnost članova organizacije. • Organska struktura preferira preduzetničko ponašanje, te je primjenjuju inovativna preduzeća.

KREIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE • Dizajn organizacione strukture zavisi od faktora: a) strategije organizacije b) situacionih faktora - starosti i veličine organizacije; - tehničkih sistema; - okruženja; - moć – kontrola;

• STRATEGIJA: na primjer: - zasnovana na inovaciji, preferira organsku strukturu; - zasnovana na opštem vodjstvu u troškovima, preferira mehaničku strukturu; • VELIČINA: - malo preduzeće neformalna struktura i centralizovano odlučivanje; - veliko preduzeće: razudjivanje strukture, formalizacija, decentralizacija. • TEHNOLOGIJA: strukturiranje kompanije mora da uvažava jedinstvo tehnološkog sistema.

• OKRUŽENJE: u dizajniranju strukture bitne su dvije dimenzije okruženja: - stepen stabilnosti; - stepen kompleksnosti. • MOĆ – KONTROLA: organizaciona struktura u praksi uvijek ne predstavlja optimalan dizajn. • Struktura je često rezultat i “političkih procesa” u organizaciji (“zadobijanje moći i kontrole organizacije”). • Ovaj faktor uzrokuje dominaciju mehaničke strukture u poslovnoj praksi u odnosu na organsku strukturu, iako organska struktura ima teoretske prednosti.

MODEL PLANIRANJA ORGANIZACIONE STRUKTURE • Dizajn organizacione strukture treba da obezbijedi sinergetski efekat na nivou kompanije.

• Sinergetski efekat zavisi od: • oblikovanja organizacionih jedinica; • kvaliteta veza izmedju organizacionih jedinica; • sistema odlučivanja. • OBLIKOVANJE ORGANIZACIONIH JEDINICA: • • tehničko-tehnološki kriterijumi; ekonomski kriterijumi; tržišni kriterijumi; upravljački kriterijumi.

• VEZE IZMEDJU ORGANIZACIONIH JEDINICA: a) „Opipljive“ veze: jedinice su tehničko-tehnološki, infrastrukturno i proizvodno povezane, putem: - sekvencionalne zavisnosti (jedna počinje rad, nakon završetka posla druge); - recipročne zavisnosti (rad jedne zavisi istodobno od rada druge jedinice). b) „Neopipljive veze“ – jedinici nijesu direktno tehnološki vezane („ako se jedna trese, ne moraju sve“) – to je tzv. opšta medjuzavisnost jedinica.

• SISTEM ODLUČIVANJA – decentralizacija odlučivanja je „prirodni“ pratilac rasta organizacije. • Sistem odlučivanja treba da obezbijedi da a) top menadžment može upravljati organizacijiom kao koherentnim sistemom (preko marketinga, finansija i razvoja); b) fleksibilnost kompanije i kreiranje preduzetničkih strategija(odozdo)

3. ALOKACIJA RESURSA, POLITIKE I PROCEDURE, NAJBOLJA PRAKSA I SISTEMI ZA PODRŠKU • Primjena strategije pretpostavlja: - Transfer strategijskih ciljeva u sistem operativnih ciljeva i aktivnosti poslovnih funkcija. - Za transfer ciljeva koristimo uskladjenu listu. Možemo koristiti i model „upravljanje putem ciljeva“. - Razvoj novih poslova, pretpostavlja afirmaciju projektnog planiranja. - Unapredjivanje postojećih poslova, zahtijeva izradu standardnih planova i poboljšavanje politike i procedura. - Unapredjivanje „lanca vrijednosti“ – sposobnost učenja, benčmarking. - Razvoj sistema planiranja, informisanja, odlučivanja, nagradjivanja i motivacije i sl.

ALOKACIJA RESURSA • Potrebno je definisati obim resursa, koje zahtijeva strategija. • Potrebno je definisati izvore nedostajućih resursa. • Potrebno je izvršiti alokaciju resursa. • Alokacija resursa zavisi od: - stepena promjene postojeće strukture resursa; - stepena odlučivanja u kompaniji.

ALOKACIJA RESURSA • Prioriteti alokacije resursa utvrdjuju se na osnovu „kritičnih faktora uspjeha“, tj. faktora koji opredjeljuju konkurentske prednosti organizacije.

4. STRATEGIJSKO LIDERSTVO • Vodjenje je faza upravljačkog procesa. • Od kvaliteta vodjenja zavisi kvalitet formulisanja i primjene strategije. • STRATEGIJSKO LIDERSTVO je koncept iniciranja i definisanja strategijskih promjena u organizaciji, te preuzimanja odgovornosti za njihovu primjenu. • U odsustvu liderstva, kompanije su orijentisane na usavršavanje postojećih poslova i postojećih rutina (inkrementalno ponašanje). • Uspješna kompanija mora imati menadžere, koji su orijentisani na inkrementalno ponašanje – princip efikasnosti i lidere, koji su orijentisani na preduzetničko ponašanje – princip efektivnosti.

FORME (NIVOI) LIDERSTVA Personalno Lider definiše viziju i prezentira novu strategiju Lider gradi organizacione Institucionalno procese za definisanje nove strategije Lider koristi harizmu da motiviše ljude da prihvate strategiju Lider gradi timove razvoja i primjene nove strategije

FORME LIDERSTVA • Personalno liderstvo odnosi se na zadatke lidera, kao pojedinca. • Institucionalno liderstvo predstavlja liderstvo kao funkciju u organizaciji. • Institucionalno liderstvo osposobljava organizaciju da kontinuirano upravlja promjenama i traži nove strategijske logike.

LIDERSTVO I MENADŽMENT • Liderstvo i menadžment su dva različita i komplementarna procesa. • Proces menadžmenta: planiranje i budžetiranje, organizovanje i vodjenje, kontrola i rješavanje problema. • Menadžment je suočavanje sa kompleksnošću poslovanja. • Proces liderstva: definisanje smjera kretanja organizacije, povezivanje ljudi, motivacija i inspiracija ljudi, te oblikovanje kulture. • Liderstvo je suočavanje sa promjenom.

• Menadžment obezbjedjuje stabilnost i red. Orijentisan na efikasnost. • Liderstvo je orijentisano na anticipiranu promjenu, tj. na efektivnost. • Menadžment fokusira rezultat. Liderstvo fokusira promjenu. • Nema rezultata bez promjene – to je veza liderstva i menadžmenta. • Oba procesa su kompleksna: uključuju odlučivanje, kreiranje mreža ljudi i odnosa sa resursima. • Oba procesa počivaju na moći, komunikaciji i motivaciji

• Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na grupu ili organizaciju da bi se ostvario zajednički cilj. • Nema liderstva bez: - pojedinca – nosioca uticaja; - uticaja – suština vodjenja, - grupe ljudi – kontekst u kome se vrši funkcija liderstva. • Uticaj počiva na: moći, komunikaciji i motivaciji. • Moć i komunikacija su osnovni instrumenti liderstva i menadžmenta.

MOĆ • Moć je sposobnost da se uprkos otporu sprovede svoja volja. • Moć počiva na zavisnosti inferiornih članova od superiornih članova. • Strukturna moć počiva na resursnoj zavisnosti. • Izvori strukturne moći su: pozicija u organizacionoj strukturi, znanje i stručnost, mogućnost kontrole informacija. • Strukturnu moć imaju menadžeri. • Kulturna moć počiva na spoznajnoj zavisnosti. • Izvori kulturne moći su: tehničke sposobnosti, koncepcijske sposobnosti, ljudske ili društvene sposobnosti. • Kulturnu moć imaju lideri.

Strukturna moć • Izvor moći je u kontroli resursa; • Proces sticanja moći je nejednaka razmjena „superiornog“ i „inferiornog“ člana organizacije; • Osnova moći je resursna zavisnost.

Kulturna moć • Izvor moći su liderske sposobnosti. Osnova moći je spoznajna zavisnost. • Proces sticanja moći je proces socijalne konstrukcije realnosti: - Zadobijanje pažnje; - Lider objašnjava dogadjaje i odredjuje im značenje (konceptualizacija iskustva) - Lider održava svoj koncept stvarnosti na osnovu početnog pozitivnog iskustva

IZVOR KULTURNE MOĆI SU I KARAKTERNE OSOBINE LIDERA. Ključna osobina je tzv. emocionalna inteligencija. Emocionalnu inteligenciju čini: - samosvjest – poznavanje sebe, snaga i slabosti; - samousmjeravanje – kontrola svojih osjećanja; - osjećajnost za druge; - društvena stručnost. Emocionalna inteligencija je osnov harizme lidera. Lider pokreće političke procese u organizaciji. Politika je „moć u akciji“.

Harizma – dar „od Boga“ • Harizma je sposobnost lidera da širi i koristi uticaj sopstvenog vjerovanja, vrijednosti i ponašanja na članove organizacije. • Harizma je autoritet koji počiva na karakternim crtama lidera. • Taj autoritet je lideru dat od sljedbenika. • Zato, harizmatsko vodjenje predstavlja interakciju lidera i sljedbenika. • OSNOV HARIZME: emocija, „zaraznost emocije“, otpornost na tudju emociju. Bitna je emocionalna pronicljivost – znati šta ljudi žele čuti i emocionalna kontrola – dozirati govor - voditi ljude „od gnjeva na nešto do oduševljenja nečim“

KOMUNIKACIJA • KOMUNIKACIJA je opštenje izmedju dva ili više lica, pri čemu se vrši prenos informacija i tok razumijevanja. • Komunikacija „prožima“ vodjenje. • Proces komunikacije sadrži: - Prenos informacije i tok razumijevanja; - Svrhu komunikacije, pri čemu ona može biti: informisanje, usmjeravanje, zahtijevanje; - Metod komunikacije – pisane, usmene komunikacije. • Vještina komuniciranja je presudna za menadžere i lidere. • Postoje formalne i neformalne mreže komuniciranja. • Potrebno je voditi računa o neformalnim mrežama komuniciranja.

Pravila komuniciranja nosioca funkcije vodjenja: - Poruka mora biti jasna; - Koristiti jezik i žargon organizacije; - Ne koristiti riječi sa više značenja; - Koristiti rečnik sagovornika; - Kontrolisati neverbalne poruke („govor tijela“); - Obratiti pažnju na „povratnu vezu“ u komunikaciji. „Povratna veza“ je indikator razumijevanja i prihvatanja svrhe komunikacije. Lider komunicira „strastveno“ kada koristi ubjedjivanje, kao instrument afirmacije vizije kompanije ili kada objašnjava potrebu transformacije organizacije.

MOTIVACIJA • MOTIVACIJA predstavlja spremnost čovjeka da nešto učini, jer je ta akcija pogodna za zadovoljenje njegove potrebe. • Motivacija počiva na funkcionalnoj vezi: akcija – zadovoljenje potrebe. • Lider „razotkriva“ vezu: vizija organizacije – sistem akcija – zadovoljenje potreba članova organizacije. • U strategijskom liderstvu, bitno je upravljati očekivanjima ljudi od ostvarenja vizije organizacije. • Vizija mora biti poželjan i realan okvir za integrisanje individualnih ciljeva i potreba ljudi.

TEORIJE MOTIVACIJE • Tradicionalni pristupi: 1. Teorija hijerarhije potreba (Maslow): fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, društvene potrebe, potrebe za ugledom, potrebe za dostignućem; 2. Teorija X i Y (Mc. Gregor) – pristup X je negativan: ljudi ne vole da rade, treba ih prinuditi i kontrolisati. Pristup Y je pozitivan: ljudi su odgovorni, predani ciljevima, vole da rade, imaju sposobnost donošenja dobrih odluka;

3. Teorija „motivacija – higijena“ (Hezrberg) uspjeh ili neuspjeh zavisi od toga, šta ljudi očekuju od posla. „Higijenski faktori“, koji utiču na nezadovoljstvo ljudi, su: politika menadžmenta, kontrola, medjuljudski odnosi, radni uslovi, plata. Zadovoljstvo obezbjedjuju faktori: dostignuća, priznanja, priroda posla, odgovornost, rast organizacije.

• Savremeni pristupi motivaciji su: 4. Teorija tri potrebe (Mc. Clelland) vidi tri glavne potrebe: potrebu za uspjehom, potrebu za moći, potrebu za pripadnosti; 5. Teorija postavljenih ciljeva, ističe da su namjere izražene u obliku postavljenih ciljeva, snažan faktor motivacije. Namjera upravlja akcijama čovjeka; 6. Teorija nepristrasnosti je pristup vezan za nagradjivanje. Zaposleni uporedjuju svoj „input – autput“ (učinak – nagrada) sa „input – autput“ relacijom kolege. • Fer sistuacija i situacija pravednosti je faktor motivacije;

7. Teorija očekivanja – najcjelovitije objašnjava motivaciju. • Počiva na pretpostavci: motivacija da se nešto uradi, zavisi od očekivanja, kakav će se rezultat dobiti, sa aspekta koristi za pojedinca. • Teorija koristi tri dimenzije: - privlačnost, značaj koji se pridaje nagradi za ostvareni rezultat; - povezivanje učinka sa nagradom; - povezivanje zalaganja sa učinkom. • Menadžeri i lideri koriste ove teorije za razumijevanje motivacije ljudi.

KONFLIKT U ORGANIZACIJI • KONFLIKT – nosilac funkcije vodjenja je onaj koji rješava konflikte. • KONFLIKT je proces u kome jedna osoba ili grupa ljudi pokreće proces sa namjerom da spriječi promociju i ostvarivanje interesa druge osobe ili grupe ljudi. • TRADICIONALAN PRISTUP konfliktu: sukobi su „loši“ i pokazuju slabosti funkcionisanja organizacije. • BIHEVIORISTIČKI PRISTUP: konflikt je „prirodna stvar“ u organizaciji, koju čini skup ljudi.

• INTERAKCIJSKI PRISTUP: ohrabruje konflikte, sa obrazloženjem da će harminična i kooperativna grupa ljudi brzo postatična, apatična i da neće reagovati na promjenu i potrebu za inovacijom. • Interakcijski pristup je pristup „doba diskontinuiteta“. • Koji konflikt je „dobar“, a koji je „loš“, utvrdjuje se na osnovu njegovog uticaja na unapredjivanje i ostvarenje ciljeva organizacije. • Disfunkcionalan konflikt je „loš“, jer devastira ciljeve preduzeća. • Funkcionalan konflikt je „dobar“, jer unapredjue ciljeve preduzeća.

• UPRAVLJANJE KONFLIKTOM ima za svrhu: spriječiti disfunkcionalne konflikte i stimulisati funkcionalne konflikte. • Lider upravlja konfliktom imajući u vidu: - Cileve organizacije; - Odlučnost strana u konfliktu; - Kooperativnost strana u konfliktu.

• Rješenja konflikta: - „Presjecanje konflikta“, kada su strane odlučne i nekooperativne. „presijecanje“ izvršiti na štetu onih čiji zahtjevi mogu ugroziti ciljeve organizacije; - Saradnja, nastoje se upotpunosti prihvatiti zahtjevi strana u kofliktu. - Strane su odlučne i kooperativne; - Kompromis – pretpostavlja odustajanje svake strane od nekog zahtjeva; - Izgladiti sukob – kada su strane neodlučne i kooperativne; - Preventivno djelovati, da bi se disfunkcionalni konflikti izbjegli.

• Liderstvo stimuliše funkcionalne konflikte, jer poboljšavaju odlučivanje, kreativnost i ohrabruju inovacije. • Funkcionalan konflikt je obilježje kulture lidera. • Empirijska istraživanja potvrdjuju korelaciju izmedju atmosfere konstruktivnog konflikta i kritičkog mišljenja i dobrih odluka. • Kultura konflikta je snaga, a ne slabost organizacije.

TEORETSKI PRISTUPI VODJENJU • Literatura razlikuje: - Pristupe karakternih crta; - Biheviorističke pristupe; - Situacione pristupe (teorije neizvjesnosti); - Pristupe transformacionog lidera. • Sva četiri pristupa možemo svrstati u: - Pristupe koji pretežno fokusiraju transakcione vodje; (bihevioristički pristupi i situacioni pristipu) - Pristupe koji su usredjeni na transformaciono vodjenje. (pristupi karakternih crta i harizmatsko vodjenje).

• Transakcione vodje su nosioci inkrementalnog ponašanja. Jačaju postojeće kulture, strategije i strukture. • Transformaciono vodjenje je proces koji transformiše organizaciju, mijenja kulturu, strategiju i strukturu. • Transakciono vodjenje je svojstveno menadžerima. • Lideri koriste transformaciono i transakciono vodjenje, zavisno od situacije organizacije. • Transakciono i transformaciono vodjenje su različiti, ali i komplementarni.

• PRISTUP KARAKTERNI CRTA – nastoji objasniti uspješno vodjenje identifikovanjem zajedničkih osobina uspješnih lidera. • Pristupi pokazuju izvjesnu vezu osobina ličnosti i vodjenja (korelacija +0, 25 do +0, 35 utvrdjena je empirijskim istraživanjima četrdesetih godina). • Nijesu dominantno objasnili fenomen uspješnog lidera, niti tezu da se lideri radjaju. • BIHEVIORISTIČKI PRISTUPI – uspješno vodjenje nastoje objasniti ponašanjem lidera. • Ako bi se dokazalo da postoje specifična ponašanja lidera, liderstvo se može naučiti.

• Istraživanja Univerziteta Ohajo su pokazala da menadžeri koji: - odredjuju zadatke, insistiraju na standardima i rokovima (tzv. iniciranje strukture); - pokazuju razumijevanje za ljude (povjerenje, uvažavanje ideja i osjećaja izvršioca); postižu češće uspjeh, ali ne uvijek. • Istraživanja Univerziteta Mičigen su pokazala da menadžeri koji su više usmjereni na ljude, imaju veću uspješnost, nego oni koji su usmjereni na procese.

• BIHEVIORISTIČKI pristupi (pedeesete godine) su imali ograničeni domet u objašnjavanju uspješnog liderstva. • Osnovna slabost: nije sagledan faktor situacije. • SITUACIONI PRISTUPI nastoje izdvojiti ključne faktore situacije koji utiču na vodjenje. 1) Model autokratsko-demokratskog procesa, pokazuje lepezu stilova upravljanja od autokratskog do demokratskog. • Istraživanja pokazuju da ljudi vole demokratiju, ali to ne mora nužno da rezultira većim učinkom.

2) Fiedler – ov model, polazi od pretpostavke da uspjeh zavisi od slaganja: stila vodjenja i situacije. • Istraživanje pokazuje da će menadžeri sa različitim sklonostima biti više ili manje uspješni, zavisno da li situacija preferira jedan ili drugi stil. • Autor smatra da je stil vodjenja urodjen. • Model ima empirijsku vrijednost, ali ne i potpunu. 3) Model „put – cilj“ (autor House) – uspješne vodje „čiste put izvršiocima: daju instrukcije, harmonizuju ciljeve organizacije i lične ciljeve. • Po ovom modelu, menadžeri mijenjaju različite stilove vodjenja, zavisno od situacije.

4) Model „vodja – participacija“ (autori Vroom i Yetton). • Istraživanje potvrdjuje da menadžeri koriste participativno odlučivanje kada se donose: važne odluke, kada je bitno motivisati zaposlone i kada zaposleni fokusiraju ciljeve grupe. • Pristupi situacije pokazuju da se stil vodjenja prilagodjava situaciji u kojoj se nalazi vodja i organizacija.

• TRANSFORMACIONO VODJENJE počiva na moći lidera da ostvari snažan uticaj na članove organizacije i transformiše ih u sljedbenike svoje vizije. • Transformaciono liderstvo počiva na: - Viziji, koja razvija inspirativnu motivacju sljedbenika; - Harizmi lidera – idealizovani uticaj, tako da sljedbenici prihvataju viziju.

DELEGIRANJE AUTORITETA • Transformaciono liderstvo je orijentisano na opunomoćavanje sljedbenika – na delegiranju autoriteta. • Delegiranje autoriteta je instrument transformacionog vodjenja, kao što je prinuda instrument menadžmenta. • Delegiranjem autoriteta, pomjera se efektivnost sa lidera na organizaciju. • Ovaj proces, traži izgradnju adekvatne kulture u organizaciji.

PREPORUKE ZA TRANSFORMACIONO LIDERSTVO • Stvarati jasne i privlačne vizije; • Stvarati strategije za ostvarenje vizija; • Promovisati vizuju; • Demonstrirati viziju sa punim samopouzdanjem i ubjedljivošću; • Iskazati povjerenje u saradnike; • Koristiti početni uspjeh da bi se sticalo povjerenje; • Slaviti uspjeh – ceremonije, nagrade i sl; • Koristiti simbole, da bi se afirmisale čljučne vrijednosti;

Lični primjer • Afirmisati iniciranje odluka na nižim nivoima; • Tražiti za menadžere preduzetnike, a ne birokrate; • Stvarati fleksibilne strukture. • Stil vodjenja prilagoditi situaciji. • Nacionalna kultura utiče na izbor stila vodjenja. • Nacionalna kultura može preferirati autokratski ili demokratski stil vodjenja

HVALA NA PAŽNJI!