STRATEGIJSKI MENADMENT DEO IV FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 17

STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO IV: FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 17: METODI RASTA ms Veljko M. Mijušković

TEME ANALIZE • ORGANSKI RAST (capital investments and working capital investments) • MERDŽERI I AKVIZICIJE (equity investments) • STRATEGIJSKE ALIJANSE

METODI RASTA • Dva načina realizacije svake strategije rasta: 1. Organski (interni) rast: sopstvene investicije (kapitalne investicije + investicije u obrtna sredstva) 2. Eksterni rast: investicije u akcije drugih preduzeća • Organski rast: logična odluka kada je jaz između projektovane tražnje i trenutne proizvodnje inkrementalne prirode • Eksterni rast: logična odluka kada je jaz radikalnog karaktera

ORGANSKI RAST • • Sopstvene investicije u materijalnu i nematerijalnu aktivu Načini: 1. Investicije u nove kapacitete (neophodno je napraviti dugoročne projekcije tražnje i anticipirati pokrete konkurenata) 2. Investicije u proširenje kapaciteta (male su mogućnosti diferenciranja) 3. Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti (anticipirati da li preduzeće može da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost i reakcije postojećih proizvođača Troškovi industrijske svojine, visina investicije, gubici u prvim fazama životnog ciklusa, cenovni rat, agresivni marketing -) • Biraju se grane sa nekom vrstom strukturne neravnoteže (deo prinosa odlazi onima koji ulaze u granu) • Grane čiji učesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata • Grane sa niskim troškovima ulaska

ORGANSKI RAST: Rizici i ograničenja organskog rasta • Pojava viška kapaciteta – Cikličan karakter tražnje (optimizam u fazi maksimalne tražnje) – Usporen proces diferenciranja u situaciji viška kapaciteta (novi kapacitet za proizvodnju novih proizvoda kojima se odgovara na nove zahteve kupaca) • Organski rast dovodi do realizacije intenzivnog rasta (rast na bazi postojeće delatnosti) – Inferiorniji je zbog više cene kapitala i zatvaranja za nova tržišta u odnosu na diversifikaciju

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Suština • Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom • Vreme preuzimanja treba da bude kraće od vremena da se realizuje investicioni projekat (organski rast) • Neophodno je da postoji sinergetski potencijal

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta mete 1. AKVIZICIJA (acquisiton) – Preduzeće inicijator spajanja preuzuma kontrolni udeo (>50% upravljačkog paketa) preduzeća mete – Ostaju da postoje dva pravna lica – A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B • Deutche Bank preuzeo Banker’s Trust 2. MERDŽER (merger) – Ostaje da postoji jedno pravno lice (meta gubi pravni subjektivitet) – A + B = A (nekada i C) – Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora, a akcije se poništavaju • Nestlé, Kraft, Unilever, P&G napravili su nekoliko spajanja u cilju postizanja globalnog prisustva • • Najčešće AKVIZICIJA prethodi MERDŽERU Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili HOV (akcije i obveznice)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Knjigovodstveno evidentiranje transakcije 1. Metod kupovine (purchase method) – Plaćenje u novcu – Sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju se u bilansu matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima u bilansima mete) – Goodwill = razlika između nabavne cene i fer tržišne vrednosti neto imovine 2. Metod udruživanja udela (pooling of interest method) – Matično preduzeće plaća celu (ili min. 90% cene) zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama (faktički, dolazi do razmene HOV) – Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje – Ovaj metod nije u upotrebi od 2001. godine

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Alternative sa aspekta karaktera procesa 1. Prijateljske metode (ili dogovorene) – Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude 2. Neprijateljske metode (engl. takeover) – Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora – Inicijator preuzimanja nastavlja preuzimanje mete na otvorenom tržištu (kupovina većinskog ili kontrolnog paketa akcija) – Meta se bori protiv preuzimanja: • Strategija “gorka pilula” (npr. deklarisanje visokih dividendi i drugih obaveza koje će morati da isplate budući vlasnici) • Razvodnjavanje vlasništva (npr. emisija konvertibilnih obveznica ili podela akcija menadžerima) • Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost (cena) mete • • Pri određivanju cene mete polazi se od vrednosti mete Relevantne vrednosti su: Troškovi posle preuzimanja Sinergetski efekat Premija za kontrolu Procenjena vrednost Investiciona vrednost Transakciona vrednost Ukupna vrednost

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete 1. Procenjena vrednost – Najniža vrednost – Različiti pristupi proceni: • Prinosni (DNT, novčani tok X granski multiplikatori, kapitalizacija dividendi) • Korektivni (korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava) • Tržišni, kao kontrolni (vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete 2. Investiciona vrednost – Na procenjenu vrednost dodaje se sinergetski efekat – Sinergetski efekat je posledica integracije (ekonomija obima, širine, zajednički kanali distribucije, prednost velikog kupca/dobavljača, smanjenje admin troškova itd) 3. Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena) – Razlike tržišne i procenjene vrednosti je premija za kontrolu – Premija za kontrolu = 30 -50% tržišne vrednosti akcija – Najniža cena kod isplate u gotovini i u celosti – Najviša cena kod isplate u akcijama i na rate 4. Ukupna vrednost – Procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja (uhodavanja preuzetog biznisa)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Smernice u odlučivanju o eksternom rastu • • Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ? ? ? Bitno je da postoji strategijski razlog za eksterni rast (vertikalna i horizontalna diversifikacija) Ukoliko strategija eksternog rasta neutrališe pretnje i slabe strane i omogućava korišćenje šansi i jakih strana, ona dovodi do natprosečne vrednosti Istraživanja upućuju na: – Plaćanje premije za kontrolu samo ukoliko eksterni rast vodi rastu tržišnog učešća – Izbegavanje ulaska u nepovezanu diversifikaciju jer je visokorizično – Preuzimenje mete ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Primeri • Nestlé, Kraft, Unilever, P&G napravili su nekoliko spajanja u cilju postizanja globalnog prisustva • Daimler-Benz + Chrysler = Daimler. Chrysler (cilj je šira proizvodna linija, veće svetsko prisustvo, reakcija na konkurenciju Toyota, Ford i GM) • Intel u poslednjih 5 godina napravio preko 300 spajanja sa ciljem širenja tehnološke baze i jačanja snage u odnosu na dobavljače)

MERDŽERI I AKVIZICIJE: Primeri • Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ? ? ? • Daimler. Chrysler ? • Ford-ovo preuzimanje Jaguara (luxary car segment – Mercedes, BMW, Lexus) • Walt Disney preuzimanje Capital Cities/ABC • Deutche Bank preuzimanje Banker’s Trust-a • Novell – preuzeo Word. Perfect za $1. 7 milijardi u akcijama 1994. godine u cilju konkurisanja Microsoft Word-u i Office-u; – prodao Word. Perfect kompaniji Corel za $124 miliona u gotovini i akcijama dve godine kasnije

STRATEGIJSKE ALIJANSE • • • Oblici kooperirajućih strategija Tipovi strategijskih alijansi Sinergija - motiv ulaska u strategijsku alijansu Namere partnera u alijansi Opasnosti i prednosti strategijskih alijansi

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Oblici kooperirajućih strategija 1. Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collusion – prećutni dosluh) – Više preduzeća dogovara (ili ima prećutni dogovor) smanjenje obima proizvodnje i podizanje cena – Nelegalne 2. Strategijske alijanse (strategic alliance) – Kooperacija bez redukcije obima proizvodnje – Mnogo češće

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi • Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama 1. Nekapitalne strategijske alijanse – Nema povezivanja putem kapitala – Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju – Johnson & Johnson i Merck - Merck proizvođač Pepcid AC, leka za stomačne tegobe, J&J je lansirao lek – IBM i Dell Computer – Dell kupuje $16 milijardi delova i komponenti IBM u roku od tri godine (saradnja direktnih konkurenata) 2. Kapitalne strategijske alijanse – Povezivanje kapitalom – Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi 3. Zajednička ulaganja (joint ventures) – Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice – Dow Chemical i Corning – Dow Corning

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Sinergija – motiv za ulazak u alijansu • Sinergija postoji ukoliko je ispunjen uslov: – • NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B) Gde je: NSV(A+B) – neto sadašnja vrednost kombinacije sredstava preduzeća i preduzeća B NSV(A) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća A NSV(B) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća B Izvori sinergije: – Ekonomija obima – Učenje – Upravljanje rizikom i podela troškova – Zajednički nastup prema trećim stranama – Smanjeni troškovi ulaska na nova tržišta

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Namere partnera u alijansi • • • Simetrična strategijska alijansa: partneri imaju slične namere – npr. , zajednički cilj ekonomija obima – Najčešće u zrelim granama i fragmentisanim granama – General Electric Aircraft Engines Division i Pratt & Whitney – alijansa oformljena u cilju konkurisanja Rolls-Royce za dobijanje ugovora o proizvodnji motora za novi Airbusov super jumbo avion A 380 Asimetrična strategijska alijansa: preduzeća imaju različite namere – npr. , jedan partner želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu ali ima brojne slabosti u internim resursima – Pfizer (marketing leka ka lekarima) i Warner-Lambert (proizvodnja leka protiv holesterola Lipitor) – Fiat, Chrysler Kombinovana strategijska alijansa: partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični – Javljaju se u svim tipovima grana

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Opasnosti i prednosti alijansi • Rizik: Jedan partner “vara” • Zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom (50: 50%) je najbolji način eliminacije ovakvog ponašanja Protokol o razmeni akcija • • Prednosti strategijskih alijansi: – Izbegava se “udar” antimonopolskog zakona – Zadržava se fleksibilnost uz mogućnost sinergetskog efekta

STRATEGIJSKE ALIJANSE: Primeri međunarodnih strategijskih alijansi • Airbus Industrie – alijansu čine: – British Aerospace – Daimler-Benz Aerospace – Aerospatiale • Renault bio u alijansi sa Nissan (a zatim došlo do spajanja) • American Express u alijansi sa Tata Finance iz Indije u cilju razmene valuta i i usluge menjačnica u Indiji • Star Alliance