DEO IV FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 14 KONCEPCIJSKE OSNOVE

DEO IV: FORMULISANJE STRATEGIJE GLAVA 14: KONCEPCIJSKE OSNOVE FORMULISANJA STRATEGIJE ms Veljko M. Mijušković

D. Đuričin - 2 Teme razmatranja • Kaskada strategijskih izbora • Strategija za postojeći kontekst • Strategija za promenjen kontekst

D. Đuričin - 3 Moguće strategije preduzeća Sredstva, novčani tok i vrednost Strategije diversifikacije Povezana Nepovezana Strategije rasta Strategije intenziviranja napora Razvoj proizvoda Razvoj tržišta Penetracija Pauza Strategije stabilizacije Održiv rast Postepen rast Žetva Zaokret Strategije povlačenja Dezinvestiranje Stečaj Likvidacija 2010 t

D. Đuričin - 4 KASKADA STRATEGIJSKIH IZBORA Šta je pobednička aspiracija? Misija Tržišni segmenti Moguće penetracije • Geografija, kategorije proizvoda, kanali prodaje, faza reprodukcije Gde da se igra? Kako pobediti? Jedinstvenost: • Prihvaćene vrednosti • Konkurentske prednosti Skup sposobnosti: • Konfiguracija lanca vrednosti • Aktivnosti sa ključnom kompetetnošću Koje su ključne sposobnosti neophodne? Kakav sistem upravljanja? Podrška: • Sistemi, strukture i merenje performansi

D. Đuričin - 5 Složena kaskada strategijskih izbora preduzeća sa većim brojem biznisa Preduzeće Šta je pobednička aspiracija? Gde da se igra? Biznis Kako pobediti? Šta je pobednička aspiracija? Koje su ključne sposobnosti neophodne? Gde da se igra? Kategorija proizvoda ili brend Kakav sistem upravljanja? Kako pobediti? Šta je pobednička aspiracija? Koje su ključne sposobnosti neophodne? Gde da se igra? Kakav sistem upravljanja? Kako pobediti? Koje su ključne sposobnosti neophodne? Kakav sistem upravljanja?

D. Đuričin - 6 A/ POBEDNIČKA ASPIRACIJA • Stavovi o idealnoj budućnosti − Ciljani nivo aspiracija Umerene aspracije su često opasnije od preambicioznih aspiracija Ciljane aspiracije se izražavaju tržišnim učešćem, nivoom prodaje, nivoom stvarene vrednosti za vlasnike, kredit rejtingom, i sl. − Izbor tržišta Tržišta koja rastu brže od proseka nacionalne ekonomije − Metod rasta Kod eksternog rasta važno je da postoji “strategijska usklađenost” (strategic fit) između preduzeća i mete.

D. Đuričin - 7 B/ TRŽIŠTE • Izbor tržišta ili tržišnih segmenata na kojima će se nastupati − Preduzeća nisu u stanju da svojom strategijom pokrivaju sve tržišne segmente, sve kanale prodaje i faze reprodukcionog ciklusa − Povezana pitanja Koji kupci? Koje kategorije proizvoda? Koji kanali prodaje? Koji stepen vertikalne integrisanosti? • Tri potencijalna problema 1. 2. 3. • − − − Propuštanje prilike da se napravi izbor Insistiranje na strategiji iako tržište postaje neatraktivno Predugo zadržavanje na postojećoj strategiji Tipični izbori vezani za tržište Rast core biznisa Postizanje liderske pozicije u non core biznisima sa natprosečnom strukturnom atraktivnošću Ulazak i rast na tržištima sa natprosečnim demografskim rastom

D. Đuričin - 8 C/ NAČIN NA KOJI SE IGRA • Izbor načina konkurentke borbe − Zavisi od potencijala preduzeća da isporuči superiornu vrednost svojim proizvodom/uslugom Niski troškovi − Garantuje uspeh samo konkurentu sa najnižim troškovima Diferenciranje − Održiva konkurentska prednost je rezultat superiorne razlike između percipirane vrednosti na tržištu i nivoa troškova

D. Đuričin - 9 Smanjenje troškova vs. diferenciranje Marža Troškovi Vrednost Prosečno preduzeće Preduzeće sa najnižim troškovima najvećim stepenom diferenciranosti

D. Đuričin - 10 Glavni elementi generičkih strategija za nivo biznisa Niski troškovi Održiva konkurentska prednost • Dubinsko i holističko razumevanje kupaca • Razvoj brenda • “Ljubomorno” čuvanje kupaca • Sklonost inovacijama Diferenciranje • Sistematičnost u razumevanju troškova i pokretača troškova • Upornost u smanjenju troškova • Odbacivanje neadekvatnih kupaca

D. Đuričin - 11 D/ SPOSOBNOSTI • Ključne aktivnosti i kompetencije 1. Razumevanje kupaca Identifikovanje potreba i mogućnosti zadovoljenja 2. Istraživanje i razvoj Inoviranje tehnologije, proizvoda, biznis modela , i sl. 3. Brendiranje Retencija i lojalnost kupaca 4. Sposobnost izlaska na tržište CRM 5. Proizvodnja Ekonomija obima, ekonomija širine, kriva iskustva.

D. Đuričin - 12 Mapa aktivnosti za Procter&Gamble Globalna nabavka Odnos sa agencijama Globalne aktivnosti podrške Kreiranje brenda Dizaj n Koncept kreiranj a brenda Istraživanje kupaca Kultura liderstv a Obim Merenje lojalnosti Razumevanje kupaca Inovacije Fokus grupe Izlazak na tržište Podršk a Razvoj Podršk a prodaje IR

D. Đuričin - 13 E/ SISTEM UPRAVLJANJA • Podrška implementaciji strategije − − − Strategijsko planiranje Upravljanje investicionim projektima Sistem merenja performansi

D. Đuričin - 14 OGSM za Procter&Gamble Ciljevi (Objectives) Unaprediti život domaćinstva prućajući preferirane proizvode za kuhinju i kupatilo Biti lider u pogledu stvorene vrednosti za vlasnike (TRS) u Severnoj Americi Strategija (Strategy) Gde da se igra? • Pobediti u S. Americi • Povećati relativno tržišno učešće proizvoda X i Y • Pobediti u supermarketima i masovnim diskontima • Izgraditi high-tech tržišni segment Kako pobediti? Zadaci (Goals) Godišnji rast operativnog TSR>x% x% godišnji rast prodaje x% godišnji rast bruto marže i stope operativnog dobitke x% prinos na CAPEX i WC 1. Razviti procesnu organizaciju • CAPEX od x% prihoda • Smanjiti zalihe gotovih proizvoda za x% 2. Postati izbor krajnjih potrošača • Superiorni osnovni proizvodi po adekvatnoj ceni • Preferirani oblici i dizajn proizvoda • Rast kategorija proizvoda 3. Postati izbor kanala prodaje • Povećati raspoloživost na policama • Razviti alternative • Udruživati se sa pobednicima Merila (Measures) Finansijska merila • Rast operativnog TSR • Rast prodaje i rast tržišnog učešća • Rast dobitka Merila efikasnosti • Efikasna upotreba kapitala • Obrt zaliha Merila lojalnosti krajnjih potrošača – WPI • Proba, kupovina i lojalnost Merila lojalnosti • Obim prodaje • Učešće na polici • Učešće u merčendajzingu • Status preferiranog dobavljača

D. Đuričin - 15 STRATEGIJA ZA POSTOJEĆI KONTEKST • Nakon definisanja pobedničke aspiracije i predloga strategije (gde? i kako? ) potrebno je utvrditi dve stvari: 1. Testiranje mogućnosti primene početnog predloga strategije za postojeći kontekst (as is) Grana, kupci, relativna pozicija, moguće reakcije postojećih konkurenata Logičan tok formulisanja strategije 2. Provera da li početni predlog strategije odgovara menjajućem kontekstu, trendovima razvoja i mogućim prekretnicama Strategija za promenjeni kontekst (to be) Inverzni tok formulisanja strategije

D. Đuričin - 16 Proces formulisanja strategije Pobednička aspiracija Strategija (predlog i finalno rešenje) Inverzni tok formulisanja strategije Logičan tok formulisanja strategije Da li strategija odgovara za postojeći kontekst? DA NE MOGUĆA STRATEGIJA NE Da li strategija odgovara za promenjeni kontekst? NE Neadekvatna strategija Nemoguća strategija Sposobnosti Sistem upravljanja

D. Đuričin - 17 Proces formulisanja strategije • Konceptualno svestraniji pristup strategijskoj analizi obuhvata: 1. Grana Apsolutna atraktivnost i profil grane, relativna atraktivnost segmenata 2. Prihvaćena vrednost za kupca Kanali prodaje (marža) i krajnji potrošači (kvalitet, cena, posleprodajne usluge i sl. ) 3. Relativna pozicija preduzeća Liderstvo u troškovima ili stvaranju vrednosti 4. Konkurentski pokreti “Wait and see” opcija Ili simuliranje konkurentskih reakcija, hipotetički scenariji i war games

D. Đuričin - 18 Strategijski izbor Analiza grane Prihvatljiva vrednost za kupce Analiza relativne pozicije Tržišni segmenti Kanali prodaje Sposobnost Strategijski segmenti Šta utiče na prihvaćenu vrednost kanala prodaje? Poređenje sposobnosti sa konkurentima Pretpostavka Kako će konkurent reagovati na našu akciju? Struktura segmenata Krajnji potrošači Troškovi Struktura atraktivnosti segmenata Šta utiče na prihvaćenu vrednost finalnog potrošača? Poređenje troškova sa konkurentima Konkurencija Strategijski izbor Tržište A i način igre za izbor Y Ili. . . Tržište B i način igre za izbor Z

D. Đuričin - 19 STRATEGIJA ZA PROMENJEN KONTEKST • Strategija je odluka koja smanjuje strah koji izazivaju promene − Strategija ne dovodi nužno do uspeha − Izvodljivost i vrednost su ograničenja strategije • Strategija počiva na generisanju osnovne ideje − Konvencionalni redosled generisanja osnovne ideje strategije − Obrnuti redosled generisanja osnovne ideje strategije

D. Đuričin - 20 Konvencionalni raspored Analiza relevantnih podataka Formulisanje prihvatljive opcije Procena finansijskih efekata Uspostavljanje konsenzusa među ključnim menadžerima Korekcija pretpostavki Prihvatanje top menadžmenta Izvršenje kroz organizaciju

D. Đuričin - 21 Obrnuti redosled 1) Konkretizacija izbora 2) Povećanje broja strategijskih mogućnosti 3) Određivanje uslova 4) Identifikovanje barijera izbora 5) Izbor odgovarajućeg testa 6) Sprovođenje testa 7) Izbor

D. Đuričin - 22 Inverzni tok formulisanja strategije Analiza grane Prihvaćen a vrednost za kupce Analiza relativne pozicije Tržišni segmenti Kanali prodaje Sposobnost Šta će biti relevantni tržišni segmenti? Šta će biti prihvaćena vrednost za kanale prodaje? Šta će biti sposobnosti u odnosu na konkurenciju? Struktura segmenata Krajnji potrošači Troškovi Kolika će biti relativna atraktivnost? Šta će biti prihvaćena vrednost za krajnje potrošače? Šta će biti troškovi u odnosu na konkurenciju? Konkurencija Pretpostavka Šta treba pretpostaviti da će biti odgovor konkurenta? Strategija