Schule leiten Herausforderungen fr die Fhrung von Schulen

Schule leiten Herausforderungen für die Führung von Schulen SCHULMANAGEMENT XVII WER LEITET, LEIDET NICHT Schortens, 12. Mai 2009 Dr. Herbert Asselmeyer Stiftung Universität Hildesheim - Organization Studies -

Übersicht 1. Vergessene Zusammenhänge über „Schule“ und „Organisation“ n Thematisierung von Führung: Start mit einem ‚guten Bild‘ n Die Bedeutung von Führung für eine Organisation Schule n ‚Nachinszenierung des Pädagogischen‘ im Schulmanagement 2. Die Bedeutung des Zusammenspiels von Führung und Stellvertretung n Qualifikation für „Ständige Vertretung des/der Schulleiters/in o Forschungsprojekt in Kurzform o Wichtige Ergebnisse 3. Neue Einsichten zu Führung und Gesundheit n „Achtsamkeit“ als Grundhaltung in der Schul-Managementpraxis n (Neue) Formen des (Er-)Findens von Gemeinsamkeiten in Schule Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Hildesheimer Schulmanagement-Aktivitäten o MA-Studiengang „Organization Studies“ (seit 2000) n Profil „Schulmanagement“ n Profil „Organisationsmanagement“ n Profil „Bildungsmanagement“ o Qualifikation für Schulleitung n SLQ: Modulentwicklung MK Niedersachsen n QSt. V: Curriculumentwicklung für Stellvertretung MK Niedersachsen n Steuergruppen, Mittleres Management etc. MK Niedersachsen n Qualifikation Schulleiter/innen Bistum Hildesheim n Modul-Weiterbildung Einzel-Interesse o Unterstützung des ‚Vor-Ort-Schulmanagements‘ n Schi. Lfs in mehr als 100 Schulen o Leitbild-/Schulprogramm-/Qualitätsentwicklung o Führungskräfte-Qualifikation n Land Niedersachsen n Krankenhäuser n Robert Bosch Stiftung o Lektoren-Qualifizierung für FK in 27 Ländern Osteuropas/China Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Was ist die Heraus-Forderung? 1. Steigerung der Komplexität: Vom ‚instructional leadership‘ zum ‚organizational leadership‘ 1. Unterricht (Erweiterung des Lernbegriffs) 2. Schulleben/-kultur 3. Schulmanagement/-entwicklung 4. Kooperative Schule: Schule als Teil einer Biuldunjgs-Region. Entwicklung? 2. Verknappung der Ressourcen 1. Ausdehnung der erwarteten Leistungen 2. Angespannte materielle Ressourcen (Entlastung/Geld) 3. Zeit > Dichte der Aufgaben 3. Anpassung an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen 1. Bildungspolitik: Reforminflation 2. Schulgesetzliche / administrative Vorgaben… Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Womit verbringen Schulleiter/innen ihre Zeit? (IGLU = Internationalen Grundschul-Lese-Untersuchung) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Und dann noch: „Keine Zeit für Unterstützung“ Spiegelphänomen: Schüler-/Lehrer-/Schulleitungs-Erleben? Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Grundhaltung von Schulleitenden Was heißt ‚resilient‘ handeln können? o Diese Einsichten sind Konsens: n Die Zukunft ist ungewiss und wird immer ungewisser n Entwicklungen vollziehen sich schnell und immer schneller n Die Welt ist paradox und wird immer paradoxer n Die Gesellschaft ist komplex und wird immer komplexer n Arbeit und Leben wird komplizierter n Die Zukunft bietet Chancen und beinhaltet Risiken o Souverän handeln heißt: n Mit Zielen und Ziel-Abweichungen in Schulen umgehen n An Widersprüchen und Paradoxien von Schule und Schulsystem nicht scheitern > keinen dauerhaften Schaden er. LEIDen n Chancen und Grenzen der Gestaltbarkeit / Einflussnahme anerkennen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Es ist, wie es ist! Es mag unvernünftig sein, aber es ist Realität! Organisationsforschung lehrt: o Handeln in und Managen von Organisationen wie Schulen findet meist in einem ziemlichen Chaos statt (es kann immer brennen oder brennt quasi ständig) o Organisationen, zumal auf den Leitungsebenen, ähneln eher der „Lindenstraße“ als der „Heiligen Familie“ n o Konfusion, Stress, Unsicherheit, politische Ranküne, Versuch und Irrtum, Frustration, eigene Interessen, emotionale Erregung. Schule leiten > Umgang mit Unsicherheit n Wenn man Schule angemessen verstehen und gestalten will, dann sollte man vom Normalfall Un-Ordnung und Un-Organisation ausgehen! n Das “Wesen des Schul-Managements” besteht sodann vor allem in der pragmatischen Zähmung von Unordnung. Zwischenfazit: o o o Die „Organisation Schule“ ist der Dreh- und Angelpunkt. Die Lehrenden darin sind die wesentlichen Akteure. Unterstützung durch Schulleitung nach den aktuellen Regeln der Organisations-und Führungs-Logik ist ohne Alternative. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Mein Plädoyer: Die ‚Nachinszenierung des Pädagogischen‘ für die Eigenverantwortlichkeit Hauptthese: Eine entschiedene und konsequente Führung von Schule wird dann mehr akzeptiert und anerkannt, wenn sie auch pädagogisch legitimiert wird bzw. werden kann. Deshalb halten wir angesichts der schnellen Aufeinanderfolge zurückliegender Schulreformen in den künftigen Qualifikations- und Weiterbildungsprozessen für Schulhandeln eine ‚Nachinszenierung‘, die das Pädagogische im Veränderungsprozess hervorheben hilft, für erforderlich. o Eigenverantwortlichkeit von Schule: Hierdurch wird eine ureigene alte pädagogische Forderung eingelöst o Eigenverantwortlichkeit als pädagogisches Prinzip nicht nur im Blick auf die individuelle, sondern auch auf die organisationale Seite des Erziehungshandelns deuten (lernen) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

„Lernende Organisation“ als Grundstruktur pädagogischen Denkens und Handelns Bildungstheoretische Grundannahme Didaktische Konsequenz Individuelle Seite Organisationelle Seite Gesellschaftliche Seite „Der Mensch ist bildsam“ „Schulen sind lernende Organisation“ „Die Menschheit kann sich höher entwickeln“ Bildsamkeit als Bestimmbarkeit des Menschen zu produktiver Freiheit Aufforderung des Lerners zur Selbsttätigkeit (Autodidaktik) Zukunftsfähigkeit durch Personal-und Organisations. Entwicklung Konzentration der menschlichen Gesamtpraxis auf diese Aufgabe Aufforderung an Schulen, ihre Kommunikationsmuster organisationsdidaktisch produktiv zu beeinflussen Überführung gesellschaftlicher Determination in pädagogische / ethische / humanistische Determination Fazit: Machen wir uns bewusst, das es sich in Schule um individuelle, organisationelle und gesellschaftlich orientierte Lernprozesse handelt. © Dr. Herbert Asselmeyer Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Die grundsätzliche Perspektive o Learning n seen from the learners point of view o Inhaltliche Lehrpläne müssen individuelle Lernpläne werden o Mündigkeit, Identität, Emanzipation o Leadership n seen from the teachers point of view o Unterrichten <–> Schulkultur <–> Schulentwicklung o Mündigkeit, Identität, Emanzipation o Pädagogische und didaktische Begriffe sind und müssen maßgeblich sein für Entwicklung n n Anspruchsvolle Bildung o Zitat: 10 Quellen von Bildung nach H. v. Hentig Lebenstüchtigkeit o Antizipation – Partizipation – Innovation (Club of Rome) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Vergessene Zusammenhänge in Schulen über „Organisation“ Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Inhalte der Schulleitungsqualifikation in Hildesheim Professionelles Ethos: Orientierung, Erkundung • Selbstmanagement • Selbststabilisierung • Innerer Widerstand • Resilienz • Rollenbewusstsein Geschichte der Schule Schul-Strategien Schul-Führungs-Kultur Wahrnehmung und Erkennen Störungs. Muster Grenzenlose Karrieren? Achtsamkeit. Oder: Das Unerwartete managen Lernen von HRO‘s: Erfahrungen High Reliability Organizations Diagnostik Maßnahmen Evaluation Politische Prozesse „Mit Komplikationen und Mikropolitik • „brauchbare Illegalität“ umgehen“ • „dosierte Heuchelei“ • Sensibilität • Macht • Gegenmacht Mit Konflikten managen Vom Nutzen des Widerstands Entgrenzung: Regionale Prozesse Divergenz Konvergenz Gruppenarbeit Gruppendynamik Soziale Unterstützung Teamentwicklung “Gefährten“ finden Teams unter Stress Schul-Philosophie und Schul-Zukunfts-Szenarien Schul-Ziel-Management Motivation und Motivierung Führung: Modelle, Grenzen, Substitute Entscheiden unter Bedingungen hoher Komplexität Entscheiden und Gestalten Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Hildesheimer Projekt: Modell „Qualifizierung ständiger Vertreter. Innen“ Gefragt sind schulische Steuerungsprozesse, o die überzeugend und sensibel zwischen Schulleitung und ständiger Vertretung (ggf. mit Steuergruppen, Projekt- und Initiativgruppen) abgestimmt und mit dem Schulvorstand vereinbart sind, o die sich auf den verschiedenen Handlungsfeldern Unterricht, Schulkultur und Schulmanagement zielorientiert, atmosphärisch und motivational sinnvoll ergänzen o und die gleichwohl in kommunikativ gelingender Weise nach innen und außen entschieden verfolgt werden. o Die Hypothese ist zu prüfen, inwieweit die geplante neue Führungskonzeption für die eigenverantwortliche Schule adäquat ist. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Merkmale des Projekts o Laufzeit: Sommer 2008 – Dezember 2009 o Ziel: Wirkungsvolles Zusammenspiel von Schulleiter. Innen und ihren jeweiligen ständigen Vertreter. Innen im Sinne einer Wertschöpfungs. Gemeinschaft o Methode: Knowhow-Entwicklung für die Aufgaben schulischer Führungsverantwortung durch 60 Stellvertreter. Innen (Unterschiede der Systeme hinsichtlich Größe und Schulform werden berücksichtigt) o ‚Handwerkliche Ergebnis‘ n Qualifikationskonzept o o Curriculum; Trainingsmaßnahmen Multiplikatoren-CD (mit Präsentationsfolien, animierenden Videos, Bereitstellung nützlicher Instrumente) n Beitrag zum Leitbild Ständige Vertretung n Beitrag zur Führungskonzeption eigenverantwortlicher Schulen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Inhalte der Qualifizierung 1. 2. 3. 4. 5. 6. Führen und Steuern in/von Schule Zusammenarbeit mit dem Schulleiter/der Schulleiterin Zusammenarbeit mit dem Kollegium Projektmanagement Führungs-Kommunikation Qualitätsentwicklung Lernorganisation o 3 Gruppen à 20 Personen: kleinere/mittlere/größere S. o Trainings n n 5 x eintägig Projektmanagement 2 -tägig Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Ständige Vertretung zielt auf „ 7 Führungs-Funktionen“ o Abwesenheits-Vertretung (kürzer, länger) o Entlastungs-Funktion (ständige Delegation) o Klärungs-Funktion n Strategie-/Entwicklungs-/Ziel-Kommunikation n kommunikative Varianz > Selbstverständigung o Achtsamkeits-Funktion n Sensibilität > Beratungs-/Vermittlungs-Funktion n Sicherheits-/Stabilisierungs-Funktion n Vorbild-Funktion o Innovations-Funktion o Qualifizierungs-Funktion o Reflexions-/Kritik-Funktion n untereinander, nach innen, nach außen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Pilot/Co-Pilot SL als Cockpit. Besatzung Vor Flug wird alles abgestimmt Bereiche werden überlassen (Pilot und Co. Pilot (eigenständig) = sehr passendes St. V hat SL-Kompetenz Bild) > deshalb: ähnliche Ausbildung Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Tandem Stellvertretung kann Steuer übernehmen, wenn SL ausfällt Gemeinsam partnerschaftlich in eine Richtung bei klaren Verantwortlichkeiten (nur im Notfall für alle Aufgaben zuständig) Leichter ist es, gemeinsam zu treten (Ausgleich) – es kann auch mal einer alleine treten (müssen) Stellvertretung will auch eine solche sein - mit festgelegtem Bereich > keine Absicht, Schulleiter. In zu sein Enge Stundenzahl für Konrektoren. Arbeit (Unterrichtsstunden zu hoch für die St. V-Verantwortung) Nicht nur für Organisatorisches, sonder auch für konzeptionelle Arbeiten zuständig Windschatten! Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Schiff ST-V ist Partner in Sachen Schulleitung: gegenseitig unterstützen und beraten Klare Führung: Wenn es darauf ankommt, hat es nur einer zu sagen o Kapitän / 1. Offizier Viele Aufgaben, die von vielen wahrgenommen werden müssen o man benötigt eine Mannschaft Schiff auf offenen Meer o Unruhe, Unsicherheit Das Ziel kann ‚das Team‘ auch ändern Man kann auch stoppen (Anker werfen) ‚Potenzial‘ für Meuterei ist mitgedacht Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Erste Ergebnisse: „Bilder“ von Stellvertretung: Das Bindeglied Potentielle Falle: Unklare Rolle > Inflation von Stellvertretungs. Aufgaben? Spagat: für Wünsche, Anfragen und Kritik des Kollegiums ‚immer ein offenes Ohr‘ haben Verantwortung für Schulleitung zu übernehmen, strategische Entscheidungen mit zu treffen und für deren konsequente Umsetzung sorgen St. V kann durch zusätzliche Kommunikation Führung noch anschlussfähiger machen Schulmanagement gelingt zweifellos besser, wenn es der Schulleitung gelingt, das Kollegium zu Verbündeten der Schulentwicklung zu machen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des St. V im System Schule Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

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Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des St. V im System Schule Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Stellvertretungen müssen ‚ihren Ort‘ finden: Verortung des St. V im System Schule Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Stellvertretung: Warum tue ich mir das an? Oder: Theorien für die Erforschung der Stellvertreter-Motivation Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Zwischenfazit o Wichtige Ressourcen für Schulleitung können durch aktive „Ständige Vertretungen“ differenziert / ausgebaut werden o Stellvertretungen benötigen ein klares Rollenbild o Stellvertretungen müssen erkennbar ‚Raum‘ haben (Raum, Entlastung, Incentives, …) o Bereitschaft zur Aufgabe Stellvertretung kann vielfältig motiviert sein n Vorbereitung auf…/Empfehlung für… ‚mehr Schulleitung‘ n bewusst tätig sein in der zweiten Reihe n Erfahrungen gewinnen mit Verantwortung o Vor allem: Schulleitung kann Schule nicht allein gestalten n Macht teilen („shared power appoach“) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Perspektive: Schulleitungs-Team lebt vor… Die team-orientierte Organisation „Schule“ Schule ist ein Netz einzelner Teams (Teams sind füreinander da) Elemente einer team-orientierten Schule o Fähigkeit: Gestaltung wechselnder Zugehörigkeit > Wahrnehmen wechselnder Rollen > Aushalten von Rollenvermischung o Verhältnis Teamleistung / Einzelleistung gestalten lernen > Team. Beziehungen gestalten können o Verantwortung teilen können: Gesamtleistung der Schulmitglieder o Integration von Vielfalt: fachliche Kompetenzen > Soziale Fähigkeiten o Akzeptanz von Selbstaufsicht / beaufsichtigt werden („Mehr als einer Führung berichten“) o Neue Identität (Vertrauen <-> vs. Söldnermentalität) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Hindernisse der Teameffektivität o Voraussetzungen in der Organisation Schule n Übergang in den Köpfen und in der Kultur: o Arbeitsgruppe > Hochleistungsteam o Einführung passender Führungs- und Unterstützungspraktiken o Passende/förderliche Bewertungssysteme n Kriterien zur Teameffektivität: o Beitragswille o Teamerfahrung der Mitglieder o Vorbereitung auf die Teamrolle Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Individuelle Probleme in Teams o Gewohnheits-/Willens-/Macht-Probleme o Anerkennungs-/Deutungs-Probleme n Individuum > Leistung > Konkurrenz > Teamplayer? o Voraussetzungen n n Fähigkeiten, Wissen > Verlangsamung Folge für Mitglieder (Mehrarbeit/Verantwortung) o Werte und Überzeugungen n Teamnutzen ist nicht Individuum-Nutzen o Begleitungsbedarf (Coaching) für n n n mehr Kooperation mehr Kommunikation schnelle Klärung dysfunktionaler Konflikte Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Steigerung der Teameffektivität o Positive Befunde zu Teameffektivität n n Ansteigende Motivation > Arbeitszufriedenheit Höhere Synergien > Produktivität Erweiterung der Fähigkeiten > Verbesserung der Kommunikation Bindung an die Organisation > Erhöhung der Flexibilität o Wirkung anderer Faktoren (Abhängigkeiten) n n Vertrauen Umfeld Lernen Anerkennung Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Die gesunde Organisation: 12 Merkmale (Beckhard) 1. 2. 3. 4. Starkes Vertrauen und Wertschätzung unter den Schul-Mitglieder Offenes, problemorientiertes Schul-Klima Zielerreichung, nicht Machterhalt steht im Vordergrund Formale und funktionale (Experten)Autorität decken sich weitgehend 5. Schul-Mitglieder verfügen über Handlungsspielräume 6. Entscheiden werden dort getroffen, wo die besten Informationen zur Verfügung stehen 7. Motivation zur Entwicklung wird gefördert 8. Entlohnungssystem ist leistungs- und auf die Person bezogen 9. Schul-Mitglieder kontrollieren sich selbst 10. Schul-Mitglieder interessieren sich für ihre Arbeit (Identifikation) 11. Konflikte verstehen aus sachlichen Kontroversen über Problemlösungen, sie zielen auf Verbesserung der Situation 12. Die Schule ist pro-aktiv, sucht Probleme so früh als möglich zu antizipieren, um rechtzeitig zu handeln (Lösungen, Maßnahmen) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Emotionale Fehler bei Veränderungen (1) o Geschichtslosigkeit n n n Es fehlt Respekt: Vorgänger / ältere Kollegen haben früher auch Wichtiges entwickelt – und: Nicht alles Neue ist wirklich neu! Es fehlt Älteren häufig Vertrauen: Als Jüngere wollten sie doch auch ‚was reißen‘! Häufig übersehen/-hören wir frühere Kränkungen: Deshalb brauchen wir uns nicht zu wundern, dass einige diese immer wieder ‚mitschleppen‘. Viele können Geschichte nicht wirklich hinter uns lassen (sondern verweisen immer gern darauf und demotivieren damit gegenwärtig). Viele formulieren das Neue zu häufig als Angriff, anstatt das Bestehende ‚nur‘ noch etwas besser machen zu wollen. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Emotionale Fehler bei Veränderungen (2) o Zeit n Meistens denken wir ‚nicht am Stück‘ über Zukunft nach, sondern nach dem Sägezahnmuster ‚immer mal wieder ein bisschen‘ o o Folge: Häufiges (Kaputt-)Reden – es passiert nix! Wir bleiben immer wieder in den Anfängen stecken (Erfahrungsaustausch, Synchronisieren von Informationen; es fehlt Zeit zum Modellentwickeln) n Wir wollen morgen Erfolge: Dadurch entmutigen oder überfordern wir uns, denn die Ziele sind ‚zu hoch‘ – man kann sie ‚so‘ nicht erreichen. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Emotionale Fehler bei Veränderungen(3) o Es fehlt uns an Offenheit n Viele achten auf Abgrenzung (Status/Umgangsformen) mit der Folge, dass wir ‚Gemeinsamkeiten‘ nicht (er)kennen. o o Falsche Signale: Arbeiten in großen Interessengruppen/Cliquen (Muster: Tricks und „Rambo“ statt „Zusammen“) Viele kultivieren ihre Lieblings-Themen - statt aufzuklären: n Was ist zielorientiert und deshalb sinnvoll? n Wer hat für welche zielorientierte Aufgabe „Energie“? o Wir säen auf ‚gefrorenem Boden‘ n Die Meisten denken selbstverliebt in Lösungen – o o o statt in gemischten Kleingruppen eine gemeinsame Sicht der Probleme, Ursachen, Lösungsideen und Handlungsalternativen zu finden und ‚dann erst‘ über Vorschläge - in Kenntnis von Alternativen! - zu entscheiden, was zu tun ist und schließlich eine energie-reiche Gruppe für Veränderungen zu gewinnen, offiziell zu beauftragen, diese zu fördern und zu schützen. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Emotionale Fehler bei Veränderungen (4) o Schulmitglieder sind nicht stolz auf das, was sie erreicht haben - und damit fehlt ihnen eine wichtige psychologische Balance!!! n Mangel: Rückmeldung, Berufsfreude, Glück in der Gemeinschaft. n Folge: Nicht bedauern können von Mängeln/Fehlern/Versagen o Wir haben ein untaugliches Veränderungsbild im Kopf: n „Schulen bestehen aus Menschen“ > Schulentwicklung heißt: Kollegen verändern, versetzen, entlassen o n Folge: Stress, Misstrauen, Energieverschwendung „Schulmanagement besteht aus Kommunikation > und die kann man verändern > attraktiv gestalten! o Fazit: Wir denken nicht in Begrenzungen n Wir beschränken uns nicht auf das, was wirkungsvoll beeinflussen können: Kommunikation. n Wir beschränken uns nicht auf das Wesentliche: wenige und gemeinschaftlich getragene Prioritäten. n Wir holen uns selten Hilfe von außen. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Ausblick: Es kommt auf die Schul-Gemeinschaft an Die Kernfrage lautet: Wie kommt man dahin, in einer Schule mit einer relativ großen Gruppe in angenehmer und geschickter Kommunikation so viele Gemeinsamkeiten aufzudecken / zu entwickeln, dass daraus eine Bereitschaft und auch die Energie für die Initiierung, Durchführung und Unterstützung von Schulentwicklungs-Projekten oder / bzw. für die Verantwortungsübernahme im Blick auf die täglichen Schulmanagementaufgaben nachhaltig entstehen? Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Es gibt drei Anlässe für Schulentwicklung 1. Administrativ-externe Veranlassungen n Politische Vorgaben Druck der Öffentlichkeit / des Marktes (Inanspruchnahme von Leistungen/Produkten, Qualität, Ansprüche von ‚Kunden‘. . . ) Reformentwicklungen und -diskussionen 2. Reaktiv-interne Veranlassungen n Stress (Konflikte, Konkurrenz, Krisen) Kampf (Sicherung/Ausbau von Stellen/Mitteln, Ressourcen. . . ) Profilierung (Impulse/Engagement einzelner Kolleg. Innen) 3. Antizipativ-organisationale Veranlassung 1. 2. 3. Eigenverantwortlichkeit leben und vorleben PROjektkompetenz als Nachweis der Lebenstüchtigkeit ‚Lernende Organisation Schule‘ als best practice Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Neuere Gehirnforschung thematisiert „Gesamtgeist“ Denken und Handeln in zweierlei Modi: 1. Unter Furcht, Angst und Agreesion erworbenes Wissen n n Speicher Mandelkern Zuständig für den Abruf von Material, um im Kampf und bei Flucht zu bestehen o Produktion von Adrenalin 2. Kreatives Problemlösen erfordert eine positiv emotionale Atmosphäre. Und: Eine attraktive Zukunfts-Vorstellung produziert angenehme Gefühle n n Speicher Hypocampus Zuständig für langfristiges Speichern o Ausschüttung von Dopamin (Zitat aus Rosenbusch 2005) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Woher kommt die nachhaltige Entwicklungsperspektive („Lust auf gute Schule“) Aus unserer Schul-Vision konkrete Ziele und Projekte entfalten Energie für Veränderung 80 % é attraktiv Zukunfts. Initiativen Strategie Projekt é eindeutig é realistisch é überprüfbar 20 % 2009 é konkret 2010 2019 Welche PROjekte helfen unserer Schule? Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Zusammensetzung einer Schul-Strategie. Konferenz Interessengruppe: Wirtschaft Schulleiter. Innen Hochschule/ 2. Ausbildungsphase Interessengruppe: gesellschaftl. Gruppen/ Politik/Kultur Koordinierung: Vorbereitungs-/ Durchführungs-/ Auswertungs. Gruppe Interessengruppe: Träger: Kommune/ Stadt Interessengruppe: Lehrkräfte Eltern Schüler. Innen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Grundsätze bei der Erfindung schulischer Zukunft Das ganze Schul-System kommt in einem Raum zusammen Persönliches, Globales, Regionales und Lokales thematisieren Der Fokus liegt auf Gemeinsamkeiten, statt auf Problemen oder Konflikten Ziel: Blick in die Zukunft auf einer gemeinsamen Basis Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Handeln (während der Konferenz und bei der Umsetzung) Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Ziele gemeinsam (er-)finden. Das Konzept der schulischen Schulzukunfts-Konferenz Wo kommen wir her ? Wo stehen wir ? seit 2000 2009 ich global lokal Ich kenne es Ich erkenne es an Signal Zeitgeist Signal Einflüsse Wo wollen wir hin ? 2019 OE-Diagnose Visionen > Ziele > Projekte Stolz/Bedauern artikulieren M. Weisbord: Future Search A theory to find a common ground Geschichte hinter sich lassen 1, 5 Tage Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Ablauf einer Zukunftskonferenz Gegenwart Vergangenheit (wer/wo wir waren) Schlüsselereignisse in den letzten Jahren - persönlich - in der Gesellschaft - in unserer Schule (wer wir sind / wo wir stehen) 1. Identifikation äußerer Einflüsse, die Orga nisation z. Zt. beeinflussen 2. Sammlung dessen, worauf die Mitglieder stolz sind und was sie bedauern (innere Einflüsse) Zukunft (wohin/was wir wollen) Entwicklung von Ideal-Szenarien für die schulische Zukunft Schulische Entwicklungs-Schwerpunkte - Entwicklung neuer Vorhaben (auf der Basis der entstandenen Gemeinsamkeiten) - Bildung von Initiativgruppen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Info-Ecke, Protokolle, Beratung Schulische Koordinierungsgruppe Zukunftskonferenz Ergebnis: 4 Projektgruppen 1/4 jährlich e Meilensteine Projekt gruppe A Früh. Förderung Projekt gruppe B Europäische Kooperation/ Interkulturelle Kompetenz Projekt gruppe C Selb ständiges Arbeiten Projekt gruppe D Naturwissenschaft von Anfang an Jährliche Evaluation Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Zukunfts/Zielsystem einer Schule Logo Schul-Leitbild Schul-Programm (mittelfristig) Jährliche Schul-Entwicklungs-Ziele (konkret, kurzfristig) Ziele von schulischen Teileinheiten A, B, C, . . . Ziele von Projekten x, y, z Unterricht Schulleben Schulkultur Ziele einzelner Schul-Mitarbeiter. Innen Umwelt Ziele von Eltern, Schüler. Innen, …, Gesellschaft 2009 2010 2019 Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Die Ablauf-Logik von Projekten: „Ideal“ Wärmendes Strohfeuer • Hoffnung • Perspektive Professionelles Projekt. Management • Diagnose / Ursachen • Ideen / Optionen • Planung • Ausführung Teil-Erfolge • Nachsteuerung • Erfolgsicherung So geht‘s nicht weiter • Resignation • Verwirrung • Enttäuschung Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer Projekt-Bilanz: • Verstetigung • Wandel der Organisation

Die Ablauf-Logik von Veränderungs-Projekten: „… und Realität“ Wichtige Funktion im Schul-Management Wärmendes Strohfeuer • Hoffnung • Perspektive So geht‘s nicht weiter • Resignation • Verwirrung • Enttäuschung Teil-Erfolge Teil. Misserfolge Das Leben lebt • Handwerkliche Fehler • Nachlassende Power Projekt. Realismus: • Reflexion • Chancen entdecken • Wiederbelebung Krise Erwartungs. Enttäuschung Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Schulen müssen das Unerwartete managen lernen: Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit Konzentration auf Fehler (Fehlerkultur) Keine Vereinfachung (Feindbilder etc. ) Sensibilität für Abläufe (schwache Signale) Streben nach Flexibilität Respekt vor fachlichem Können Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule! Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Merkmale des „Unerwarteten“ Unerwartetes bricht nicht ‚über Nacht‘ über uns herein Probleme bahnen sich an… zunächst langsam, fern unserer Aufmerksamkeit o Kritische Ereignisse entstehen ‚nur‘, weil etwas geschieht, mit dem wir nicht gerechnet haben Exkurs: Unsere Erwartungen binden unser Sehen o Wir Menschen verlieren viel Zeit beim Erkennen, dass etwas den Erwartungen zuwider läuft. o Unsere Erwartungen basieren auf Annahmen, wie etwas funktionieren sollte. o Unsere Erwartungen steuern, was wir (nicht) wahrnehmen. o Unsere Erwartungen suchen nach Bestätigungen unserer Erwartungen (und wir meiden Beweise des Gegenteils). o Diese Tendenzen verstärken sich unter Belastungen (je größer der Druck, um so mehr suchen wir nach uns bestätigenden Informationen). o Erwartungen verzögern unsere Wahrnehmung, tragen zur Eskalation von Problemen bei und schaffen neue Probleme. o o Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Folgeprobleme von Erwartungen 1. Wir übersehen Hinweise, dass Ereignisse einen anderen als den erwarteten Verlauf nehmen. 2. Wir neigen dazu, die Gültigkeit der aktuellen Erwartungen zu überschätzen. 3. Die Optionen zum Gegensteuern werden von uns nicht in den Blick genommen – es entstehen dadurch ‚nur noch wenige‘ bis ‚keine Optionen‘. 4. Achtsame Organisationen ‚bekämpfen‘ diese Neigung: Gewohnheitsmäßig wird die Skepsis mit einbezogen, dass man nicht alles übersieht und das unsere Erwartungen unvollständig sind. 5. Paradox: Einer korrekten Wahrnehmung kann man nur näher kommen, wenn man Erwartungen und Routinen anzweifelt, die sich am häufigsten erfüllt haben. 6. Deshalb: Qualitätsroutinen untergraben Achtsamkeit! Es werden Erwartungen über Wahrscheinlichkeiten in Gang gesetzt – es wird Sicherheit suggeriert. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Schulen müssen das Unerwartete managen lernen: Lernende Organisationen auf dem Weg zur Achtsamkeit Konzentration auf Fehler (Fehlerkultur) Keine Vereinfachung (Feindbilder etc. ) Sensibilität für Abläufe (schwache Signale) Streben nach Flexibilität Respekt vor fachlichem Können Dieses Zusammenspiel sichert nachhaltig Qualität, Zuverlässigkeit und Produktivität von Schule! Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Kernqualität der Achtsamkeit o Achtsame Schulen vertrauen auch dem ‚Bauchgefühl‘: n n n Hinweise darauf, dass in unserem Modell von der Welt ein Fehler sein kann, werden nicht (mehr) übergangen! Im Zwischenraum zwischen „Überraschung“ und „Streben nach Normalisierung“ entsteht erkennbares Nicht-Wissen produziert kostbare Chancen, unser Wissen erheblich zu erweitern. Diese Überraschungs-Momente müssen wir festhalten, um daraus lernen zu können o Z. B. Ad-hoc-Besprechungen helfen, die Gelegenheiten zum Lernen in Gestalt kurzer Augenblicke zu nutzen ‚Beinahe-Unfälle‘ werden produktiv als potenzielles Versagen gedeutet und genutzt (Probleme und Gefahren können wir so aufmerksam registrieren). o Schließlich: n Wer seine Denkkategorien für Schule immer wieder überarbeitet, neu bestimmt und aktualisiert, reagiert aufmerksamer und entdeckt unerwartete Ereignisse in einem frühen Stadium. Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Schule leiten: Die Herausforderung, Dinge zusammen bringen zu können, die nicht einfach zusammen gehören Sollen „Eigenverantwortliche Schule An for de run Bedarf: gs pro fil Tägl. Schulmanagement Bedarf: Strat. Schulentwicklung e l u h Sc Vision: Meine Schule der Zukunft „ 7 Sorgen von Schulleitung il f o r p s n g Ei g n u Pe rs Bedürfnisse des Lehrers Bedürfnisse des Kollegiums on Wollen „Pädagogische Freiheit“ Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer en

Das Minimal-Programm: Gutes Schulmanagement. Oder: Mehr Leitung und weniger Leid! 1. Einzel-Personen nahe sein, sie fördern, ermutigen, entwickeln und stabilisieren helfen 2. Entwicklungsgruppen und Teams unterstützen 3. „Krasse Fälle“ nicht mehr hinnehmen! Ansprechen und auf Lösungen drängen 4. Visionen gemeinsam erarbeiten: Zukunfts-Orientierung hilft, die größte Gemeinsamkeit in den Mittelpunkt zu rücken > daran projektförmig arbeiten! 5. Innen-/Außen-Differenz „Schule – Umwelt“ verringern: Offen sein für Eltern, Beiräte, Betriebe und die interessierte Öffentlichkeit 6. Regionalität entdecken: Ressourcen-Pools können für Kooperation, zusätzlichen Mitteln und Entlastung sorgen 7. Vernetzung mit kritischen Freunden: Den externen „evaluativen Blick“ wollen und pflegen Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Zum Schluss eine Binsenweisheit Die Dinge sind nie so, wie sind – Sondern: Sie sind immer das, was man aus ihnen macht. Jean Anouilh, (1910 – 1987), französischer Dramatiker In seinen Stücken hat er die Perspektiven der Dummheit, des Misstrauens und vor allem Enttäuschung > durch die Liebe < immer wieder abgewandelt. Was war seine Kunst? Seine These Es geht oft um banale Handlungen > wir benötigen kluge Einfälle und eine elegante Rhetorik Sein großes Werk: „Das Leben ist unerhört! Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer

Mehr Informationen? Fortsetzen des Kontakts? www. uni-hildesheim. de und dann zur Weiterbildung Oder: herbert@asselmeyer. de Vielen Dank für Ihr Interesse! Schulmanagement XVII - Schortens - 12. Mai 2009 - (C) Dr. Herbert Asselmeyer